企业人员管理论文
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企业人员管理论文范文第1篇
过度的压力会导致巨额的经济损失，英国、荷兰等国每年因工作压力造成的损失要占国民生产总值的10%.据世界卫生组织（WHO）统计，北美地区因压力所付出的代价每年超过2000亿美元。1993年国际劳工组织公布的一份调查显示：美国因工作压力而引发的经济索赔占全部职业病索赔的比例，由1980年的5%，上升到1990年的15%.根据美国压力协会的估计，美国的工作组中由于压力问题造成的员工缺勤、离职、旷工、劳动生产率下降、高血压、心脏病的医疗和经济索赔，以及人员替换等方面发生的费用年均为2000～3000亿美元；这为工作压力所付出的经济代价，这一数字超过了美国500家大公司税后利润的5倍[1].
预算人员在企业投标的过程中起着较为重要的作用，成功地报价不仅能为企业带来项目，而且在一定程度上决定了企业的盈利空间，使预算人员成了最容易产生压力的人群之一。研究表明：适当的压力是有利的，而过多的压力则影响着个人的工作表现。因此，适当的压力管理不仅对于预算人员专业技能的正常发挥，也对其准确的主观判断起着非常重要的作用。然而压力管理不仅与个人的压力应对行为有关，而且与企业所给与的支持程度有关。
本文通过预算人员及参与者的研究，分析了组织支持、压力和压力源泉的关系，以及压力水平的差异。组织压力管理是一种应用在工作情景中的哲学，用来激励个体和组织以减轻压力产生的副作用[2].它通过优化组织结构减少潜在压力源并为员工提供自我压力管理培训来实现。压力水平的优化可以提高员工的工作能力并使其保持良好的心里状况[3].组织压力管理可以帮助个体克服畏惧和防止任何紧张心理。组织压力管理大致上可以分为3个阶段：在压力出现前改变潜在的压力现状，当压力产生时减少压力产生的副作用和管理压力已经产生的负面影响。
相应地，组织压力管理可以分成3个不同的水平，即初级、二级和三级水平。在不同的阶段，压力管理的侧重点是不同的[4].在初级水平阶段，要采取措施调整或者减少工作压力源对个体的消极影响。通过实现个人和环境的适应来优化压力水平、行为和满意度。在二级水平阶段，主要是集中在压力管理上。它使员工扩展身心技能，从而增加他们应对压力的能力。在二级水平阶段，要对个人压力和应对方式进行有益调整采取激励措施。在三级水平阶段，组织要对那些因压力而遭受到严重健康影响的个体提供治疗和康复服务。这一阶段的压力管理是采取介入方式，如实施员工援助计划和咨询服务。通过提高个体的精神健康状况，使组织和员工双方受益。这一阶段主要集中在对压力的管理而不是减少压力源。
2、组织支持
组织支持是为在工作场所工作的员工提供的咨询服务，它对于员工的情感、心理和生理健康至关重要，是工作满意的源泉[5].它帮助员工重新认识压力状态下的损害，同时，通过让他们感到会有其他人提供必要的帮助来增强自身应对环境能力的信心。来自同事的支持能够有效缓解工作压力和有利于缓解压力所造成的影响，同时，还有助于决策过程。
由于员工在组织中的需求包括正式和非正式两个方面，组织支持相应的也包括正式和非正式两个体系，这两种支持对于员工处理角色和人际需求非常重要。认识到组织和个体的这些正式和非正式方面，可以为组织生活中的需求管理提供可选择的补充方式。
（1）正式支持体系包括信息、设施、评估和情感支持，组织所提供的服务可以看作是组织的正式支持并通过在公司应用的实效性来衡量，它包括3个主要的类别：情感支持，职业发展和报酬体系。情感支持通过三项指标来衡量，即“娱乐活动”、“情感咨询计划”和“生活方式培训计划”。职业发展通过“专业技能培训”、“个人发展计划”、“深造补贴”和“职业咨询计划”来衡量。报酬体系通过“加班费”和“医疗保险”两项来衡量。
（2）非正式支持包括来自工作场所同事的支持，它应该是组织正式支持的补充。通过调查者对同事和上级支持的程度来衡量来自组织非正式支持的效度。组织非正式支持包括同事支持和上级支持两项。
3、组织支持、压力和压力源泉的关系分析
本研究采用调查问卷的方式对所有预算参与人员，包括预算员、计划员、工程师、项目经理、采购员、项目经理和主管进行了调查。共有73名被调查者填写了问卷。为了比较预算人员和其他参与者的压力源及压力水平的差别，本研究将研究对象分为：预算人员和其它预算参与者统计。研究采用了统计分析的方法对组织支持、压力及压力源的关系进行了分析。
（1）组织支持对压力的影响。数据分析表明：相对于正式支持来说，非正式支持与压力水平的相关程度较强，即非正式支持在很大程度上能够减少预算人员的压力水平。另一方面，正式支持与压力水平之间有微弱的负向相关关系，说明正式支持对预算人员的压力水平影响不大。对预算人员而言，“同事支持”和压力之间存在非线性关系。在其它预算参与者组中，只有“职业支持”对压力有显著的负向影响。因此，相比较正式支持而言，组织所提供的非正式支持更能减少预算人员的压力。
（2）组织支持对压力源的影响。同正式支持相比，非正式支持对于减少与工作相关的压力源更加有效。那些得到“上级支持”和“同事支持”的预算人员，很少会感到“工作没有安全感”、“缺乏自主性”以及“受到不公平待遇”。他们能够从上级和同事那里得到关于他们工作的建议、指导和帮助。由于有上级的大力支持，并被给予充分的信任，因此工作中的不安全感就会减少。然而，对于A型行为，上级支持越多，他们受到的压力越大，这是由A型性格的特点决定的。A型行为较容易冲动、富有竞争性的，总是使自己处于忙碌状态，并总是急于解决问题。因此，当上级支持提供给他们时，他们会觉得有更多的责任，压力也随之变大。对于正式支持，公司的“情感支持”能使预算人员放松，让他们的压力得到释放。至于其它参与者，只有非正式支持对大多数压力源有影响，包括组织压力源、任务压力源和个人（人际）压力源。假如职员能够从组织得到足够支持，很少会发生缺乏自主性、缺乏反馈、工作与家庭冲突、工作负荷轻和较差的工作安全感的情况等。不过，正式支持似乎对其它参与者没有影响，这与预算人员组的情况有显著差异。
（3）产民预算员及参考者的压力水平。不同职业的人所感受的压力水平是不同的。研究表明预算人员的压力水平通常比预算队伍中的其它参与者要大。这种差异可能是因为他们在整个过程中的作用引起的。预算人员是决定工程报价的关键人员，而其它参与者是为促进预算的顺利完成提供支持。为提供准确的评估，预算人员需要完成所有的细节工作，因此也承受更大的压力。
对两组成员来说，由于他们的任务性质和工作条件的不同，压力的来源是不尽相同的（Gmelch,1982）。预算人员的压力主要来自于：“不公平的待遇”、“缺乏反馈”和“缺乏自主性”。其它压力源中，只有“工作与家庭冲突”使预算人员产生压力。但是，对于其它参与者来说，在预算过程中没有压力源与压力有关。因此，可以得出这样的结论：同样的压力源条件下，预算人员更容易感受到压力的存在，而非预算人员则不会感受到压力的存在。
4、建议
本研究通过分析可以得出以下结论：一是预算人员比其它参与者承受更多的压力。换句话说，当有压力源时，预算人员比其它参与者更加敏感，更容易遭遇压力。二是组织支持能够减少压力源。组织支持越多，压力源越少。三是组织支持，尤其是“非正式支持”能够有效减少压力。
根据上述结论，组织压力管理可以分为3个不同的水平，即初级、二级和三级水平，在压力过程中，表示不同的阶段。
（1）组织应当努力控制压力源以防止转化为压力。本研究发现，对于两个组来说，组织支持包括正式和非正式支持都能够减少压力源。情感支持，例如娱乐活动、职业或情感咨询计划和生活方式培训，对预算人员的工作不安全感和反馈缺乏有影响，但是对其它参与者没有影响，因此，更多的感情支持应当提供给预算人员。至于非正式支持，包括同事支持和上级支持都能够有效减少两组的压力源。同事支持要求组织创造一种员工相互帮助的友好氛围。上级支持是指预算人员和他们的管理者之间的关系，管理者应尝试与下属交流，例如，对于下属遇到的问题给予及时的关注，帮助他们解决问题，以及当下属工作出色时给予赏识。然而，对于A型人，组织支持越多，压力源就会越扩展。此时，组织应当给予他们完成工作的足够自由，因为他们通常会让自己承担尽量大的责任，即他们能够控制自己来做好工作。
（2）组织的主要任务是集中在压力管理而不是减少压力源上。通过分析可以看出，组织对预算人员可以产生最大的影响，故它应当更加重视预算人员的压力管理。当预算人员不可避免的产生压力时，组织就面临减少他们压力感的问题。组织的非正式支持是减少压力的有效途径，这一阶段组织采取的主要步骤是加强同事之间的交流和为上级支持提供各种渠道。对于其它参与者，只有职业发展与压力有关，这表明当为他们提供的职业发展时，他们的压力就会少，换句话说，当职业支持很少时，他们可能会有压力。为其它参与者提供全面的预算技能培训、个人发展培训、进修津贴和职业咨询计划能够使他们觉得压力小。
（3）组织应当把重点放到压力管理上而不是为了减少压力源。当压力转化为对个体的伤害时，组织应当为他们提供治疗和康复服务。在这一压力水平的管理上可以采取介入方式，如员工帮助计划和工作场所咨询。通过提高个体的精神健康，使组织和员工都受益。
从根本上来说，建立从减少压力源到压力管理的整个系统对于建筑企业至关重要，员工和组织两者都将从中受益。
参考文献：
[1]许小东,孟晓斌。工作压力应对与管理[M].北京：航空工业出版社,2004.
[2]Quick,J.C.,andQuick,J.D.（1984）。OrganizationalStressandPreventiveManagement,McGraw-Hill,NewYork.
[3]Munz,Kohler,Greenberg（2001）。EffectivenessofaComprehensiveWorksiteStressManagementProgram：CombiningOrganizationalandIndividualInter
ventions,InternationalJournalofStressManagement,8,1,49-62.
[4]CooperC.L.andCartwright,S.（1997）。AninterventionStrategyforWorkplaceStress,JournalofPsychology,49,11-28.
企业人员管理论文范文第2篇
管理作为一种文化现象由来已久。管理文化是人类在组织经济活动中长期形成的文化积淀。人是一种社会动物,人类从事生产活动和其他活动从来都是在集体基础上进行的,这就需要管理,因而,管理是一个既古老又年轻的课题,当人类学会群体劳动时,便开始为人们所注意。到现代社会,管理几乎渗透到社会各种组织机构的每一个部门,管理活动已成为我们这个时代处处可见的一种活动,而其中对人的管理又是起着决定性的作用。随着人们对人力资源管理实践活动的发展,形成了许多人力资源管理的理论,在这些理论中渗透着文化的观念。同样,企业人力资源管理实践的发展得益于企业文化理论的指导。
“企业文化”的概念由美国管理学者彼得斯(ThomasJ .peters)和沃特曼( RobertH. waterman)在合着的《寻求优势:美国最成功公司的经验》一书中系统提出。两位管理专家根据对美国最成功企业所做的调查研究分析指出,在经营的最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标,更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段,甚至也不是科学技术,而是“企业文化”。“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德观念和生活信念等。“企业文化”将企业内部的各种力量,特别是人力资源的管理和使用,统一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇集于一个共同的方向,进而激发员工共同努力去完成组织的共同目标。
根据彼得斯和沃特曼的总结,美国总成功公司的“企业文化”原则为:①乐于采取行动;②接近顾客;③自主和企业家精神;④通过发挥人的因素来提高生产率;⑤领导自身力行,以价值准则为动力;⑥发挥优势,扬长避短;⑦组织结构简单,公司总部精干;⑧宽严相济,张弛结合。
企业人员管理论文范文第3篇
1.1由于人力资源管理制度引发的风险
一旦企业拥有占据企业内大部分比例的签订无固定期限合同的员工，企业对于员工的工作期限将无法完全的控制，尤其对于大型企业来说，签订无固定期限合同的员工比例必然会越来越多；同时，签订期限较为短的劳动合同将会在长期合同的影响和对比下越来越少，签订长期合同的员工将会越来越多。从长远来看，《劳动合同法》的规定在保护员工工作利益的前提下，积极的改善了员工的工作环境，但也会在一定程度上削弱员工在日常工作的积极性，尤其是那些签订无固定期限合同的员工的积极性，降低员工在日常工作中的创新能力，导致企业在人力资源管理的工作中存在一定的风险。
1.2由于人力资源管理成本引发的风险
由于人力资源管理成本引发的风险主要有两种，分别是由于劳动合同成本终止带来的成本风险和企业违规造成的成本风险。首先，在《劳动合同法》中对企业签订的劳工合同有硬性的规定内容为当企业方想要终止劳动合同时，那企业方必须对劳动方付出一定的经济补偿，通常经济补偿的费用为合同停止前劳动者一个月收入的一半。这条法律的规定就代表着一旦企业方想要主动终止劳动合同，就必须对劳动方付出一定的经济代价。同时，当企业在对员工安排了一定量的工作任务时，企业必须给予员工赔付相应的赔偿金，这也是双方劳动合同在《劳动合动法》中的硬性规定，同样是由于劳动合同成本终止带来的成本风险之一；其次，由于企业违规造成的成本风险主要包括自员工工作之日起，工作时间满一月但是不满一年依然没有签订劳动合同的企业要向员工支付双倍的工资、企业违反《劳动合动法》规定不与员工签订无固定期限劳动合同；同时，应向劳动者支付从应该签订无固定合同的时间开始算起的双倍工资、企业单方面解除劳动合同必须向劳动者支付双倍的赔偿金、企业没有按照《劳动合同法》规定向员工支付加班费用时必须支付赔偿金等内容。
1.3由于人力资源日常管理工作引发的风险
由于人力资源管理工作引发的风险主要包括企业在没有与劳动者签订劳动合同就开始使用劳动者劳动能力的违法行为带来法风险、企业在计算劳动者工作年龄时没有将劳动者在其他企业的工作年龄计算在内的违法行为带来的风险以及人力资源管理制度不够完善带来的其他风险等内容。
2运用合同管理规避人力资源管理工作风险的措施
2.1签订完善、合理、合法的劳动合同
在企业的人力资源管理工作过程中，企业必须与劳动方根据企业的实际情况，依照《劳动合同法》中对劳动合同的签订的规定，签订双方都能够认同的劳动合同，劳动合同的内容应该对双方的权责义务有清晰明显的描述，劳动合同应该以书面形式签订并且经过劳动方的签名和企业的签名同时认证。按照《劳动合同法》的规定，企业方应该在使用劳动者一个月内就签订双方的用工合同，从现实意义上来说，劳动合同的签订不仅能够规定双方在劳动关系中的权利与义务，还能够稳定劳动者的工作情绪从而有效提升劳动者的工作积极性，提升人力资源管理工作的效率，降低人力资源管理工作中的风险。
2.2规避无固定期限合同签订带来的风险
对于即将签订无固定期限合同的员工，企业在与之签订无固定合同的过程中必须得到员工的切实确认和签字，同时，对于可能由于无固定期限合同引发的风险在附属的合同中清晰说明规定员工的行为再次交由员工签订，避免因为签订无固定期限合同员工突然反悔带来的人力资源管理上的风险。
2.3按照法规规定解除劳动合同
企业人员管理论文范文第4篇
随着知识经济的发展，越来越多的管理者开始意识到了人力资源的重要性。采用科学的方法对于人力资源进行规划和管理是每个企业应当解决的首要问题。西奥多・舒尔茨曾说：“企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天，没有人才的企业如同一湾死水。只有拥有关键人才，企业才有不竭的发展动力。”也就是说未来企业的竞争是人才的竞争，哪个企业拥有雄厚、广泛的人力资源，就会在的激烈的市场竞争中占有相对优势。所以企业都在想方设法地把自己的人力资源管理做强做大。
关键词：人力资源；管理；激励
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-116 -02
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
第一方面。对人力资源外在要素――量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
另一方面，对人力资源内在要素――质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天，没有人才的企业如同一湾死水。只有拥有关键人才，企业才有不竭的发展动力。人力资源是社会经济发展的第一资源已成为社会的广泛共识，招揽人才、使用人才、培育人才、留住人才成为现代企业人力资源管理的主要内容。
一、创业企业人力资源管理存在的典型问题
目前，我国创业企业数量已达4200万个，占全国企业总数的99.8%。创业企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%，提供了近80%的城镇就业岗位。创业企业在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，然而，创业企业的发展也存在着各种各样的问题，尤其是创业企业人力资源管理问题，严重制约和影响我国创业企业的发展。
（一）员工整体素质偏低
近年来，创业企业已成为我国扩大就业的主渠道，提供了近80%的城镇就业岗位。绝大部分的有、集体企业改制、转制后的富余人员、下岗职工、农民工等在创业企业实现了再就业，这造成了具有较高文化水平、业务能力较强的员工比例直线下降，进而导致员工整体的素质偏低。这在一定程度上制约了企业未来的发展。
（二）工作技能熟练的员工缺乏
伴随着企业老职工退休，新进的职工缺少实践经验，中高级技工呈断层现象，许多关键岗位技术人员青黄不接，企业难以引进高层次人才。好的人才不愿到创业企业，差的创业企业招聘急需人才更为不易。
（三）人才流失严重
由于社会、历史和自身等原因，我国创业企业在竞争中长期处于弱势，导致人才流失比较严重。目前，我国创业企业中高级人才的流失率高达30%，这给企业带来的负面影响巨大，最终可能影响企业持续发展的潜力和竞争力。其主要表现在，创业企业每年都招聘一定数量的大、中专毕业生，这些毕业生选择来到企业后，有的利用其所学知识为企业的发展踏实工作，做出成绩，做出贡献，有的成为企业的经营管理骨干和生产技术骨干。而有的只是把企业当跳板，干上一两年积累了一些工作经验，便跳槽到其他企业，如此一来，几年下来，能够留在企业的大、中专毕业生少之又少，公司成为其他企业的培训基地。这造成生产骨干、技术人员外流，关键岗位严重缺员。
二、原因分析
（一）对人力资源管理的重视程度不够
创业企业对人力资源管理不够重视，很多企业中甚至没有专门设置人力资源机构，其职能大都由总经理办公室兼任，即便是设置了人力资源管理机构的企业，也仅仅把人力资源部门当作一个非生产、非效益的被动一般管理部门，而并没有直接参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中，从而发挥其应有的潜力，这种管理模式仍停留在传统的人事管理水平上，人力资源部门的工作仅仅限制在发工资、管理员工档案等简单的人事任务，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。
（二）人才培养滞后
多数企业引进人才只是为了使用人才，员工进企业后往往吃老本，得不到新知识、新技能的充实，造成职业能力的下降和失去工作热情，达不到企业期望的创新成果。有的企业是忙的时候，顾不上员工培训，闲的时候没钱搞培训，员工队伍的整体素质得不到提高，人力资源缺乏竞争优势，企业的综合竞争力下降。
（三）企业文化建设缺位
不少创业企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上管理潮流而已。纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。
（四）激励制度不符合实际工作需要
我国创业企业普遍缺乏具有吸引力的薪酬体系，对企业急需的人才，既要马儿好，又要马儿不吃草。企业的用人机制也不健全，有些企业经营者的随意性强，论资排辈，任人唯亲，养不住人才。同时，企业的分配制度也存在不公正问题，没有真正体现向人才倾斜、与业绩挂钩的分配原则，贬低了人才所创造的价值。
三、创业企业人力资源管理未来需要采取的措施
（一）培养管理员卓越的组织能力
建设一支坚强有力的管理人员队伍是确保企业决策得以贯彻执行的关键。其管理重点应是责任心和执行力，强的责任心是确保强的执行力的前提，只要管理人员的责任心增强了，敬业精神也就到位了，遇事就不推，遇难就不会缩，各部门之间团结协作就多了，彼此相互推诿就少了，就能一心抓在工作上，不折不扣地执行有效的决策，确保预期目标的实现。
（二）打造有竞争能力的员工队伍
有竞争能力的员工队伍主要体现在员工的工作技能较高，包括经济管理，生产技术等多方面的专业人才。与大企业相比，创业企业科技人员队伍数量与技术创新能力方面存在一定的差距，但只要坚持用围绕企业的主导产业、主导产品、未来竞争和发展的需要，确定技术创新目标，在经费投入，工作条件上给予大力支持，就能够在企业自主创新中取得好的成就。因此，要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须鼓励员工不断地学习。企业必须创造条件为员工提供各类培训，使之能够不断地取得自身进步和提高。还要强化高技能人才队伍艰苦创业，不屈不挠、开拓创新的精神建设，创业企业技术创新条件相对较差，如果没有艰苦创业、不屈不挠、开拓创新的精神，将很难取得技术创新的突破，企业要为他们创造条件，支持鼓励他们在不断探索中实现创新。
（三）塑造企业文化，激发员工源动力
企业要吸引和留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。企业要热爱员工，一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥人的积极性，促进事业又好又快发展。企业要树立“以人为本”的管理思想，把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展得到充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境，大力倡导爱岗敬业、求真务实的奉献精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进员工的团结、合作精神，增强企业的凝聚力和战斗力。
（四）构建灵活多变的激励制度
员工的工作动力来源于自身需要的满足程度，人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。关于人才激励，很多创业企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这是不充分、不完善的，创业企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。公司要公平、公正，真正做到能者上、庸者下。奖惩要公开，通过奖惩使企业广大员工知道应该扬弃什么，知道应当向身边的员工学习什么，以便通过奖惩和鞭策人们扬善弃恶，树立正气、抨击邪气，通过奖惩不断提升员工的自身素质，不断提升企业的凝聚力和战斗力。其次要构建合理的激励机制，企业可以通过适时对薪酬结构的调整作为激励督促员工的主要手段，奖励员工应反映出他们对公司的贡献，而不能采用学历的高低和公司工作的长短标准，使员工意识到自己与公司同舟共济，为公司成功不遗余力地做出自己的贡献。
四、结论
创业企业为了实现可持续发展，必须要认识到目前在人力资源管理工作中存在的问题，并从培养管理员卓越的组织能力、打造有竞争能力的员工队伍、塑造企业文化，激发员工源动力以及构建灵活多变的激励制度四方面做出努力，才能使人才的数量、结构以及质量与企业的发展战略相匹配，才能实现企业预定的发展目标。
参考文献：
[1]郑晓明.人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2009.
[2]赵黎明.国有企业人力资源管理的改革策略[J].安徽农业大学学报（社会科学版），2003，（06）.
[3]张德.人力资源管理[M].北京：企业管理出版社，2002.
[4]罗伯特・史雷特.杰克・韦尔奇的29个领导秘诀[M].北京：中国财政经济出版社，2003.
企业人员管理论文范文第5篇
经济环境的变化，带来的企业工作环境、用工方式、员工待遇等等一系列的变化。为了更好地应对经济全球化的趋势，跨国公司对员工的聘用走向人唯才，不论国籍、肤色等，公司内员工与其它不同文化背景的员工同在一个办公室；其次，网络科技催生了新的组织架构，使得原本固定在办公场所的工作也可能被分散在全球各地，在文化背景不同的情况下，跨文化沟通与协调也就变得相当重要了。同时，由于对外投资大幅度扩增，全球产业结构的变革，势必带来劳动力的跨国转移流动。面对当代经济环境的快速变化，企业公司除了采取弹性的企业管理方式外，还必须拥有一定数量、具备核心竞争力的管理者。换言之，企业公司为了适应当代经济环境的改变，其所需的人力资源除了要具备一定的市场洞察力外，还要具备能解决社会、文化及政治等复杂问题的技能，以适应快速变化的经济环境特性。
二、人力资源管理发展的趋势
企业管理中，人的问题永远是最复杂、最重要、最棘手的问题，因此，人力资源管理必须着眼于人的未来和全面发展。现代计算机和通讯技术的不断发展，也为人力资源的新发展提供了技术支持，新时期人力资源管理呈现出诸多新的发展趋势。从总体上来说，人力资源管理将会出现如下六个方面的趋势：
（一）人力资源管理成为企业战略规划与战略管理不可分割的组成部分
人力资源是企业最重要的资源，其不仅仅是人力资源部门的工作，而是整个企业的战略性工作之一，是最高层管理者必须关注的事情。因而企业在设计自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务，各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。人力资源将会从一个次要的、服务支持型的部门转变为保证和提高公司核心竞争力的关键性部门。人力资源管理从行政职能发展为服务支持职能。未来，人力资源管理会走向更加成熟的自我团队管理，人力资源部门将会越来越多地扮演战略管理的角色，更大效率和效益地推动整个部门的运作能力和功效。
（二）人力资源管理全球化、信息化
随着世界各国经济交往和贸易的发展。全球经济日益成为一个不可分割的整体，这种经济变化趋势已彻底改变了竞争的边界。国际竞争的深化必然推动企业在全球内资源配置，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要课题。此外，知识经济也是一种信息经济、网络经济，人力资源也将逐步融入信息时代，呈现出鲜明的信息化和网络化特征。人力资源管理信息化手段的应用，可以大大减轻人力资源管理的事务性工作负担，提高对于人力资源信息的处理、加工、分析和应用能力，实现企业各类各级管理人员对于人力资源管理的资源共享和合作协调，并且，与企业ERP系统进一步整合，使人力资源管理信息系统与其他职能管理信息系统相结合，充分发挥人力资源管理的职能作用。
（三）注重知识型员工的管理，员工自我管理意识加强
在知识经济时代，知识工作者是一个全新的工作群体，他们自身掌握着部分生产工具———知识，不像传统的劳动者那样一无所有，只能出卖自己的劳动。这一特征决定了企业管理者与知识工作者的关系已不再是纯粹的雇佣者与被雇佣者的关系，而是有着不同程度的合作关系。在这种情况下，人力资源中的一部分———知识型员工成了企业关注的重心。为了获取和控制更多的由于知识经济带来的创新利润，企业人力资源管理就应树立“知识管理”的思想，突出人力资源管理的知识意识、共享意识和效益意识。同时，企业应以新思维、新方式来看待员工，从全新的角度出发在公司中发展人力资源服务。企业应该从员工的需求出发，提供令人满意的人力资源服务，吸引人才，留住人才，激励人才，发展人才。在现代企业管理中，企业必须先赢得员工，才能更好地吸引客户，创造效益。因此，现在人力资源管理中，必须加强员工管理，特别是知识型员工，提供员工满意的人力资源产品和服务。
（四）人力资源外包服务发展迅速
在过去的三十年中，每年人力资源外包的增长率超过了百分之十五。2011年，仅上海外服、中智公司和北京外企人力资源服务有限公司三家人力资源服务企业的收入就近100亿人民币。在人力资源外包服务中，外包人员不仅提供高效率和高质量的服务，而且能为企业节约大量雇佣整条人力资本链的人力、物力和财力。同时，由于经济预期下调，裁员的可能性大大提高，这不仅仅是一笔资金的支出，更是对企业声誉和员工士气的考验，人力资源外包服务可以很大程度上避免了裁员，增加企业在人员配备上的灵活性。因此，今后人力资源外包服务将会成为成为一种趋势。
（五）跨文化管理日益突出
随着我国企业的逐渐发展壮大，以及全球人力资源的快速、自由流动，越来越多的外国人进入中国企业，中国人也越来越多地走向外资企业，由于管理习惯的不适宜、认同差异、文化差异等，产生了跨文化障碍与冲突。跨文化管理就是运用跨文化优势消除文化差异的冲突。对于人力资源管理者而言，要有效管理多元文化，就需要在文化尊重与认识的基础上，依据环境的要求和公司的策略需求，解决文化冲击与差异问题。人力资源管理中，跨国公司的本土化早已深入人心，这也是跨文化管理的重要举措，然而很多问题也随之而来，全球高层失控，例如2012年微软的梁念坚、沃尔玛的陈耀昌等。究其原因，人才的培养是一个漫长的过程，如何培养和利用本土员工，特别是高层管理者成为跨过公司的一个新课题。
（六）劳工关系管理上心理契约的重要性增加
在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，然而仅靠这一纽带是远远不够的。因此，作为调节员工与企业关系的心理契约就显得尤为重要。在人本管理理念指导下，一方面，企业依据劳动法规、市场法则充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会；另一方面，企业应关注员工对组织的心理期望与组织对员工心理期望之间的默契值，共同建立美好的可共同实现的目标，允许员工在企业中实现自我价值、自我实现。共同的目标、相近的价值观及心理上的相互感激，建立了比薪酬、合同都更为牢固的关系纽带，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。
三、小结
