成本管理研究论文

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成本管理研究论文范文第1篇

【摘要】传统成本管理模式存在种种缺陷,企业面临的新环境对传统成本管理模式提出了挑战。现代成本管理模式应包括战略定位、价值链分析和成本动因分析等内容。

【关键词】成本管理模式战略成本管理

随着产品种类增多、行业竞争加剧、产品设计和信息技术的发展,企业面临着前所未有的竞争压力,要求企业成本管理模式随之变革。

1传统成本管理模式的局限性

1.1成本信息精度不高

“在现代制造环境下,直接人工成本比例下降,间接费用大幅度上升。20世纪70年代前,间接费用仅为直接人工成本的50%～60%,而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占产品成本的20%～30%,而今天不到10%。显然,仍然沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用,必将导致成本信息失真,使得产量高、复杂程度低的产品成本偏高,而产量低、复杂程度高的产品成本偏低,从而导致成本控制失效、经营决策失误。”[1]

1.2成本信息不够广

“传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与战略管理极强的不适应性。”[2]随着技术的进步,生产的标准化将大大缩减产品制造成本在企业整体运营成本中的比重,产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本占企业整体运营成本的比重将不断上升。战略管理强调的是知己知彼,也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己,又要了解别人。既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况,并协调好与他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。

1.3缺少对竞争对手成本链的分析

“不论企业采取何种经营战略,其长期、持续成本的降低是企业持续竞争力的重要来源。因此,对竞争对手成本分析应是分析竞争对手的重要组成部分。传统成本管理只注重生产阶段的成本降低,而忽略了价值链的分析,尤其忽略了对竞争对手价值链或成本链的分析。”[3]竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本并与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时,财务管理人员应制作本企业与主要竞争对手的价值链成本分析比较表,找出与竞争对手在作业活动上的差异,选择适合企业自身的竞争战略,由于传统成本管理模式在新的经济环境中存在不适应性,使得其在企业发展过程中会存在诸多弊端。

2新环境对传统成本管理模式的挑战

2.1生产组织的巨大变革

随着生活水平的不断提高,消费者的行为变得更具有选择性,需要生产者提供更加多样化和更具鲜明个性的产品,从而使传统的以追求规模经济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客多样化的需求迅速做出反应的“柔性制造系统”和“批量定制”的生产组织方式。

2.2日趋激烈的竞争环境

随着运输和信息交流的高速发展,企业进入了一个全球性的市场,无论是大、小公司都受到全球竞争的影响而更加关注产品质量和生产效率。为了控制成本,提高生产率和计量产品的盈利性,企业需要及时、相关和全面的成本信息。

2.3高科技的发展及其在生产中的应用

高科技发展的主要特征是在电子技术革命的基础上形成的生产高度计算机化、自动化,包括数控机床、机器人、计算机辅助设计、计算机辅助制造的广泛应用,以至计算机一体化制造系统的形成,它从产品订货开始,直到设计、制造、销售等所有阶段,各种自动化系统综合成一个整体,由计算机统一进行调控。现代企业借助高科技的力量,通过弹性的生产方式,实现了产品生产的高效率和灵活性,从而大大促进了企业劳动生产率和经济效益的提高。

2.4适时制生产系统和全面质量管理的推广

适时生产系统采取由后向前拉动式的生产系统,即以最终满足顾客需求为起点,由后向前进行逐步推移来全面安排生产,它需要企业供、产、销的各个环节尽可能实现“零存货”。传统的质量管理的重点放在依靠专业人员的事后监控和补救上,全面质量管理则不同,它以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点,把重点放在操作工人在每一加工程序上连续性的自我管理监控上,一旦加工操作发现问题,立即采取措施,尽快进行纠正,以实现缺陷在生产第一线的瞬时自动控制,保证企业整个生产过程中“零缺陷”的实现,此类制造技术需要企业具备完善的成本预算系统。

3现代成本管理模式探析

成本管理模式是一种成本管理技术的集成,它是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角来降低企业成本,并保障企业核心竞争力的培育和提升,从而达到促使企业持续发展的目的。现代成本管理模式应该是战略成本管理。其基本内容是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因,构成了一个相互联系、密不可分的体系。

3.1价值链分析

价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成,是一个企业用以设计、生产、销售、交货以及维护其产品内部过程或作业的集合。以一个独立的企业作为参照物来对企业的价值链进行划分,价值链可分为企业内部价值链和行业价值链两类。企业内部价值链包括企业整体的价值链、各业务单元(如各分厂和车间)之间的价值链、各业务单元内部的价值链。各单元价值链活动是相互影响的,因此,某一价值链活动的成本将受到另一价值链活动的影响;行业价值链在企业价值链活动中,一个价值链活动与其他价值链活动彼此间的关联称为联结。这种联结除了企业内部的关系外,也包括与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联结。为寻求竞争优势,企业必须从更广的角度——产业角度来展开价值链分析。产业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。企业的生产过程可占据整个产业价值链,同时企业还可以根据各自不同的战略需要,沿着值链向前或向后进行整合。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。通过企业内部价值链分析,可以找出产生顾客价值的主要作业活动,对客户需求做出快速反应;改善行业价值链的联系,使得企业与其上、下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体优势,寻找双赢的机会;通过对竞争对手的价值链进行分析,可以发现企业与对手相比的成本差异发生在价值链的哪个部分。

3.2战略定位分析

价值链分析为战略成本管理提供了一个分析框架,但未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题,这正是战略定位分析的核心。企业可以运用战略定位分析来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与企业的战略管理相配合,有利于保持其成本管理随企业战略变化而变化。通过对战略环境的调查分析,使企业明确自身在竞争市场中所拥有的机会、威胁和企业本身的优劣势,以确定企业的竞争战略。战略定位分析的内容包括:总体战略是指从产品生命周期的原理出发,通过企业产品生命周期与市场地位(以市场份额为评判指标)相结合的分析方法,也就是企业通过产品分析来为企业的产品进行定位;竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

3.3成本动因分析

成本管理研究论文范文第2篇

关键词：在建工程；成本管理；控制

随着我国经济体制改革进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件，挤占企业在建工程资金，致使企业经济效益日趋下滑，对企业的生存和发展形成了很大的挑战，这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。

一、工程项目成本管理

（一）工程项目成本管理的概念

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。

（二）工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。

1、工程项目成本预测

项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。

2、工程项目成本计划

工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

3、工程项目成本控制

工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。

4、工程项目成本核算

工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。

5、工程项目成本分析

工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。

6、工程项目成本考核

所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。

二、企业在建工程成本管理中存在的问题

（一）在建工程忽视成本的管理

推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。

（二）工程成本管理认识上存在误区

长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。

（四）成本控制能力较弱

（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

三、企业在建工程成本管理与控制

（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本

1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析

（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。

（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；

（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；

（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；

（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。

（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。

2、材料费用的控制

（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失

（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

3、现场管理费控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；

（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；

（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失

工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。

（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。

1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目就减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。

（四）改进施工工艺，合理组织施工

1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。

2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料（如架管、模板等）机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效益．因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石利用等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。

（五）完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。

（六）加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序

沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源；沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。

（七）使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性

企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。

（八）建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制

建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏。

结束语

总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。

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成本管理研究论文范文第3篇

不适应，而企业成本管理自身也存在粉诸多问题。

一、现代企业成本管理的概念及特点

1、现代企业成本管理的含义

狭义的成本管理含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本管理侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。广义企业成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。成本优势是企业成本管理的核心，而传统的成本管理是要实现"降低成本"。

2、现代企业成本管理的特点——长期性、全局性、外延性

长期性:企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按"降低成本"，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以"成本优势"标准衡量企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

全局性:企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。

外延性:企业成本管理的粉眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑也后服务环节。既要，视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

二、现代企业成本管理方法产生的必然性

在现代经济社会中，传统的第一、第二产业的重要性逐渐下降，第三产业-服务业所占的比重越来越大。迅速发展的第三产业改变了整个社会的产业结构，这种影响随着旅游业、银行业、保险业、以及电信业等市场的开放而扩大。相对传统的制造业来说，服务业的最终产品成本结构难以区分，传统的变动成本管理方法并不适用，因为这些产品不但产品本身难以确认，而且其产品中的混合成本也远大于易于区分的固定成本和变动成本。同时，许多制造业由于从传统的卖方市场过渡到买方市场，也面临众多的新成本问题，如:全面质量成本、顾客满意度等。因此，成本会计人员必须花费更多的精力和时间，寻求更恰当的成本管理方法，为管理提供与新经济环境相适应的成本信息。

在高科技蓬勃发展的新形势下，随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备等高科技成果在生产活动中的广泛应用，企业的生产方式与产品成本管理方法已显示出许多根本性的变革。由于当前许多企业已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产，直接人工成本在总成本中的比率逐年下降。但其成本构成内容也更复杂，这就要求成本会计人员必须更深入地了解间接制造成本产生的原因，即其成本动因，为管理提供适用的成本信息。

在全球社会经济变化的浪潮中，管理会计的内容有很大的丰富和发展。西方许多先进企业已经运用作业成本法、平衡记分卡、经济增加值及价值链会计等新的理念和方法，取得了很好的效果。现代管理会计方法的重新整合，有效地促进了科技进步和经济发展。我们必须直面市场经济最前沿，系统总结各种已被实践证明行之有效的新方法，抽象为整合框架，推动现代管理会计与时俱进不断创新。

三、实施现代企业成本管理的有效途径

为充分发挥地利、利用人和在市场竞争中树立价格优势争得一席之地，应作好以下几个方面工作:

1、实行全员成本管理

无论是企业主管、生产或财务负资人，还是全体员工，都应树立成本愈识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。

2、强化一线统计

全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。应设计科学、简明的统计表格。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。表格要简单明了，不生歧意，且提倡一表多用。

3、做好产品设计的成本控制

在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行是指企业产品必须适销对路;技术可行是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者裕求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。

四、现代企业成本管理新方法的系统性分析与整合

现代管理理念与方法由于产生于同一社会经济背景下，所以在本质上是有共性的。价值链分析与作业成本法的目标都是减少非增值作业来降低成本;零存货与及时生产系统也是为了减少非增值作业而存在的;全面质量管理的起点和终点都是顾客第一，而价值链的起点(研究与开发)和终点(产品对顾客的价值)也是坚持这种理念;"持续提高"与"约束理论"是贯穿于企业整个生产价是值链的。因此来说，现代成本管理的本质核心以最低成本提供令顾客满意的产品，并且这种体系是动态的，即企业要永远追求最低成本来满足顾客不断变化的需求。价值链分析与作业成本管理是现代成本管理方法体系的基础，全面质量管理是目标，及时生产与零存货是手段，约束理论与持续提高理论是贯穿企业价值链的基本理念，并与价值链一起存在于企业成本管理的各个环节中，实施现代成本管理是一个复杂的系统工程。

现代管理会计的发展，将推动管理方法的创新和完善。价值链会计是现代管理会计的基础。它的组成(纵向、横向、内部)把传统的战术(经营)管理会计和创新的战略管理会计有机地结合起来。作业成本法描述了从资源消耗到产品成本的转换过程，反映了产品从设计、生产到售后使用直至报废的整个寿命周期内发生的各项费用和支出的总和。作业成本法和经济增加值、价值链会计相互辉映，从成本结构的角度阐述了企业价值链的形成。作业成本法与经济增加值的结合，有利于将企业链向上游企业和下游企业的延伸;同时为平衡记分卡进行企业核心竞争力分析和评价提供了平台。平衡记分卡通过分析和评价各个企业的核心竞争力，提示了各个企业的薄弱环节，为作业成本法更好地识别成本驱动因素，提高了虚拟战略联盟价值链的创利能力。

现代管理会计方法的整合，要以虚拟联盟的价值链会计(VCA)为主体，作业成本法(ABC)为核心，经济增加值(EvA)为目标，平衡记分卡(BsC)为基础，达到增加企业核心竞争力，全面提升企业价值的战略目标。

成本管理研究论文范文第4篇

关键词:医院成本管理;现状;对策

1成本管理的概念

成本管理在本质上是“管理”而不是“控制”。对于“管理”,学术界的看法基本上是一致的,即管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期达成组织目标的过程。而“控制”则是通过对实际工作运行情况的检查,看其是否按既定的计划、标准和方法进行,发现偏差,分析原因,进行纠正,以确保组织目标的实现。显然控制职能是管理活动的五大基本职能之一。其二,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。

因此,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础,按照成本最优化的要求有组织地进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管理活动。成本管理本质上也不是关注成本,而是要注意识别那些企业成功的关键因素。

2医院成本管理现状

2.1以不完全成本核算为主

医院目前开展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是对直接成本计算,没有做到间接成本和费用的合理分摊。少部分医院尝试进行全成本核算,主要是通过医院内部的历史数据和人工经验进行成本费用分摊,而且不少医院推行全成本核算的目的也主要是为了奖金分配,因此这项工作也具有暂时性,容易受不同时期管理目的和各方压力而对相关系数作出调整。

2.2领导和职工观念上存在的误区

医院成本管理的推行是一个领导挂帅,全员动员的工程,只有这样才能真正深入实行,但现在存在一些认识上的误区:

(1)认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据,亏损结果得不到有效补偿。搞成本核算劳民伤财,得不偿失。

(2)全员成本管理意识淡漠,认为成本、效益都应由医院领导和财务部门负责。

(3)认为成本核算不能立竿见影产生效益,不如购置一台设备来得直接。

(4)对现代成本管理对象与内容认识不清,仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、吨水”的简单、狭隘的思维之内。成本控制偏重于事后的反馈。而对事前、事中缺乏有效的控制.成本控制环节质与量均缺乏合理的系统流程。

(5)有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算本身也抱怀疑态度。他们认为由于医院的情况特殊,与企业相差很大,并不需要成本核算,只要注意费用控制即可。

2.3医院信息系统建设不完善

医院各科室、各收费项目种类繁多,有效的成本管理必须通过完善高效的信息系统才能快速、准确的完成,但不少医院各科室、各费用或项目之间的代码不统一,造成信息数据的孤岛现象,形成数据流程、上报的断裂,无法形成完整统一,可以比较和合并处理的成本信息,对成本核算和成本管理形成很大障碍。

2.4成本管理工作的组织机构设置不尽合理

多数医院设置的经济管理办公室与财务部门的角色有分工又有合作,但部门的分离造成工作上的沟通不便。

总之,目前公立医院基本都己遵循责任会计思想,制定了相关的成本中心、利润中心,建立了科室两级核算体系。但由于成本核算基础薄弱,以及观念不到位等原因,造成目前的医院成本核算主要是为了奖金核算,或者科室直接费用的简单控制,加之管理上的种种原因,医院成本管理离成本预测、成本目标、成本决策等阶段还相距甚远。

3医院成本管理对策

3.1强化全员成本意识

成本意识是推动成本管理的前提,也是现代成本管理最为基本的出发点。要形成全院上下每个员工、每个角落对成本管理和控制都有足够的重视。不受成本无法再降的传统思维定势的束缚,充分认识到医院成本降低的潜力是无穷无尽的。医院利用院刊《医院文化》这一载体向全体员工灌输成本意识;采取办公用品“零库存”的形式节约了几乎全额的库存;通过举办医院人力资本与经营战略研讨会把先进的成本意识作为命题供大家讨论。医院成本管理如果失去职工群体的参与肯定难以真正取得成效。

3.2建立成本效益理念

成本效益理念可以通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想,即为了长期地、大量地削减开支(或者获得利益)而应该支出的某些短期看来似乎是高昂的费用。现代成本管理不能局限于传统的模式之内,而应重视潜在的损失和利益。比如:设备投入、人才培养等都涉及这一理念。近年来,医院对每月、每年的相关成本都进行仔细分析,研究当前成本和长远成本、可控成本和不可控成本的关系并评价其对经营活动产生的影响,为院长决策提供客观依据。大家都知道医院最不赚钱的科室是小儿科,所以鲜见有民营医院争办小儿科的。但从成本效益理念看,小儿科对公立医院至少有三大贡献:第一,降低了全院出院病人的平均费用。第二,缩短了全院出院病人的平均床日。第三,更为重要的是:假定医院的技术、服务、价格都得到公众认可,就培养了一批对医院有好感的潜在人群,等于在培育未来市场。还可形成医疗服务链。既产生了社会效益又符合“能获得未来利益”的成本效益理念。

3.3注意研究隐性成本

所谓“隐性”成本是指平时看不见摸不着而又的的确确在耗费着的支出。一是医疗设备的日常维护、保养可以延长其使用寿命,如若忽视则会产生高于日常维护、保养成本几倍乃至几十倍的隐性成本。为此,医院建立了10万元以上大型设备的使用、维护、保养档案,以确保设备的完好率。二是医院的人力成本是除药品成本外的第一大成本,存在着严重的隐性耗费。不论哪个行业惟一真正的资源是人,一方面人是收入的源泉,是需开发的对象;另一方面人又是消耗费用的一部分,是需要节约甚至减少的对象。“让合适的人在合适的位置上”工作,这就是最大的节约。因此在成本管理中“管人”是最重要,也是最困难的任务之一。

3.4确保数据真实有效

针对成本管理基础工作薄弱、原始数据失实的顽症,医院领导适时提出了尽快实现信息资源的共享性、正确性、实用性,建立信息数据下的成本体系及反馈通报制。充分利用计算机医院管理系统,力争达到事前预测、事中控制、事后评价,从而掌握工作上的主动权。这也是建设现代化医院的重要保障。

3.5落实成本管理措施

成本管理中任何的松懈都会对医疗经营活动产生巨大影响。医院管理层以科学与实际相结合的态度对原重叠而复杂的科室、行政组织结构进行调整。降低成本是调整过程中着重考虑的重要因素之一。一是科室调整通过建立学科板块把性质相同、相近的科室合并归类,尽可能缩减行政后勤人员,医院运作成本大为降低。二是制订医院资产管理办法。明确全院所有物资统一采购、统一配送,减少浪费,尽可能使各分院、诊所达到零库存。三是规范采购行为。建立医疗器械和医用材料申购的逐级审批制度,将各科室器械材料的使用情况纳入日常管理。四是加强物资管理。为控制成本费用,切实降低病人费用,院部要求各住院病区及医技科室对使用的单价在500元以上的医用卫生材料、人体植入材料建立台帐,每月上报。院部实施全程监控。

随着医院全成本核算的最终实行,医院成本管理的必将向着战略成本管理的方向发展,将会引入各种最新的会计核算理论和方法工具,以及管理会计的最新成果,如:人力资本会计、社会责任会计,在医院领域的应用前景都将非常广泛。

参考文献

[1]李淮涌,王燕燕,何宏梅,等.基于SWOT分析的医院战略成本管理[J].医院管理杂志,2008,(10).

[2]张丹平.医院成本管理的现状及对策探讨[J].江苏卫生事业管理,2005,(5).

成本管理研究论文范文第5篇

摘要由于受种种条件的制约，我国企业成本管理意识比较淡薄、观念比较守旧，管理方法和手段也比较落后。因此，必须在企业中建立战略成本管理思想。在阐述战略成本管理的基本概念的基础上进行分析，指出作为主要工具之一的价值链分析应当成为战略成本管理的核心，并针对我国企业现行管理模式所存在的缺陷提出了对策建议。

关键词战略成本管理价值链分析对策建议

1传统成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生产活动中的成本。传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发的成本、供应成本和产后营销成本的控制。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产，并排它性地将成本管理局限于生产活动中的成本。

（2）成本管理的对象主要是企业内部的生产过程。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而忽视了企业的供应和销售的环节。对于处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。传统的成本分析是从材料采购开始的，这将丧失利用本企业与供应商（上游）联结关系的机会。另外，忽视销售商（下游）的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。

2价值链分析与战略成本管理思想

2．1价值链分析的产生及其内涵

价值链理论产生于20世纪80年代。其概念是由美国的迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

2．2战略成本管理的基本概念

战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。

在战略成本管理内容的划分上主要分为三个部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

3价值链分析

3．1行业价值链分析

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链供应商的链条，企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系至关重要。同时，还应加强同下游价值链的关系，其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。

3.2企业内部价值链分析

企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。其目的就是找出最基本的价值链，然后分解为独立的作业，考虑作业占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。

企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单位价值链之间联系的协调性——采取改进行动。

3.3竞争对手价值链分析

通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平，成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。4价值链分析与战略成本管理的融合

企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可知，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，至少能达到以下目的：①通过企业内部的价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本；②通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势或劣势，从而通过标杆学习予以改进；③通过管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本，这是一个有益于双方的“双赢”结果；④通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会；⑤通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

5我国运用价值链分析的现状和对策建议

5.1提高我国企业竞争优势的对策建议

（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。

（2）重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果——双赢。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。

（3）关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。

（4）一定要考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。

5.2我国企业现行管理模式存在的主要问题

（1）成本管理只关注企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。

（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

（3）忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。

（4）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。

（5）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。

参考文献

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