晋升考察材料

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晋升考察材料范文第1篇

一、晋升工作原则

（一）党管干部原则；

（二）依法办事原则；

（三）任人唯贤、德才兼备原则；

（四）群众公认、注重实绩原则；

（五）公开、平等、竞争、择优原则；

（六）民主集中制原则。

二、晋升职位

正处级非领导干部职位21名。其中，1名职位用于定向推荐。检察长秘书2名属单列编制，其晋升不占用上述职数，按定向推荐程序进行。

三、晋升资格和条件

（一）能坚定执行党的基本路线和国家的各项方针、政策；

（二）有较强的事业心和责任感，能较好地完成本职工作，自觉遵守机关各项规章制度；

（三）遵纪守法，廉洁奉公，团结同志，作风正派；

（四）近四年年度考核等次均为称职以上；

（五）任副处级干部满四年；

（六）具有大学本科以上文化程度（含具有大专文化程度且经检察官续职资格培训合格的人员），50岁以上人员可放宽到大专文化程度（含获得检察专业证书人员）。

（七）干部和调入人员的晋升资格和任职年限，按照《xx省人民检察院机关处级以下干部选拔任用工作暂行办法》相关规定执行；

（八）身体健康。

上述条件中，任职年限、年龄的截止时间为2007年6月30日。

四、晋升程序

（一）组织动员。

2007年7月2日上午8：30，召开党组扩大会安排部署此项工作。会后，各部门到政治部干部处领取本部门符合晋升资格条件人员名单，核对是否有遗漏人员、个人信息是否有误。同时，征求符合晋升资格条件人员是否同意报名参加。各部门应于当日上午11：30前将核对情况以及参加晋升人员名单报政治部干部处。

（二）部门推荐。

2007年7月2日下午，由政治部、纪检监察部门和机关党委的同志组成若干工作组，到各部门组织民主推荐。民主推荐时，参加民主推荐的人数不得少于该部门工作人员数的90%（不含在省院挂职人员、借调人员和临时人员）。工作组应当场计票并向部门负责人反馈。具备晋升资格人员在部门推荐中，得同意票数未达到有效票数50%的，不进入评委推荐程序；得同意票数达到有效票数50%以上的，由部门领导班子结合本人平时表现、工作业绩研究决定是否进入评委推荐程序。各部门应于当日下午18：00前，将进入评委推荐程序人员名单书面报政治部。同时，各部门安排进入评委推荐程序人员对近四年来的思想工作情况进行总结，并形成1000字左右的书面材料，做好个人述职准备。

对于获得“全国模范检察官”荣誉称号的人员和2名检察长秘书，采取定向推荐方式。在部门推荐中，定向推荐对象得同意票数超过有效票数50%的，确定为考察对象人选。

（四）评委推荐。

2007年7月2日下午18：30，在省院机关会议中心三楼东会议室，政治部组织所有进入评委推荐程序人员进行抽签，决定个人述职的次序。

2007年7月3日全天，由评委对进入评委推荐程序人员进行投票推荐。评委推荐按下列程序进行：

（1）进行个人述职。述职按抽签确定的次序进行，个人述职时间不超过5分钟。

（2）述职结束后，评委进行投票，每位评委仅能推荐20名人选，多推荐、少推荐或另行推荐他人均为无效票。

（五）确定考察对象。

评委推荐程序结束后，由政治部根据年度考核、工龄和任职年限、部门推荐、评委推荐情况进行量化计分，满分为100分。

1、年度考核占30分。依据个人2003、2004、2005、2006年年度考核情况确定，1次称职计6分，1次优秀计7.5分。分数1=2003、2004、2005、2006年年度考核分数之和。

2、工龄和任职年限占20分。其中，工龄和任职年限各占10分。分数2=工龄分+任职年限分。

工龄分=10分÷具备晋升资格人员中的最长工龄×本人工龄；

任职年限分=10分÷具备晋升资格人员中的最长任职年限×本人任职年限。

工龄计算方法为：参加工作当年及2007年均按1个整年计算，加上参加工作次年至2006年之间的整年数即为工龄（按规定中断工龄的，予以扣除）。

任职年限计算方法：从任副处级时间至2007年6月30日的满整年数，即为任职年限（副团职干部任正科级时间，予以扣除）。

3、部门推荐占10分。分数3=（本人所得同意票数÷本部门推荐有效票数）×10分。

4、评委推荐占40分。党组成员评委和处室评委各占20分。分数4=党组成员评委推荐分数+处室评委推荐分数。

党组成员评委推荐分数=（本人所得同意票数÷党组成员评委人数）×20分。

处室评委推荐分数=（本人所得同意票数÷处室评委人数）×20分

5、总成绩＝分数1＋分数2＋分数3＋分数4（分数计算精确到小数点后两位）。

2007年7月4日上午，政治部根据推荐人选的总成绩，按1：1的比例提出20名非定向推荐考察对象人选，与定向推荐的3名考察对象人选一并征求省院纪检监察部门意见后，经政治部主任办公会讨论，提交党组研究，确定23名考察对象。确定考察对象后，对考察对象的总成绩进行张榜公布。允许未被列为考察对象的人员到干部人事处查询本人成绩。对于评委推荐分数，仅可查询评委推荐总分，不得查询党组成员评委推荐分数以及处室评委推荐分数。

（六）组织考察。

2007年7月4日下午，党组确定考察对象后，由政治部、纪检监察部门和机关党委的同志组成若干个考察组，对考察对象的德、能、勤、绩、廉进行全面考察。

（七）确定拟晋升对象。

2007年7月5日上午8：30，政治部主任办公会听取考察情况汇报，研究提出拟晋升对象。

（八）决定公示人选。

2007年7月5日上午10：00，党组听取政治部汇报，研究决定公示人选。

（九）任前公示。

政治部将公示人选名单在省院机关公示，时间为7天。公示期间，对反映公示人选问题的，要求署名或当面反映。对反映的违法违纪问题，由省院纪检监察部门调查核实，资格问题由政治部调查核实。

（十）办理任职手续。

公示期满后，如没有发现影响公示人选晋升的问题，报组织部备案后，正式办理任命手续。

五、组织领导

晋升考察材料范文第2篇

一、基本状况

**县现有在职科级非领导职务干部327人，占全县科级领导干部总数809人的40.4%，从职级情况看，主任科员127人，占38.8%，副主任科员200人，占61.2%；从性别情况来看，男284人，占86.9%，女43人，占13.1%；从分布情况来看，乡镇69人，占21.1%，县直单位258人，占78.9%；从任职方式来看，实职改任非领导职务251人，占76.8%，晋升非领导职务76人，占23.2%。

从我县目前的情况来看，非领导职务的设置、管理和作用发挥情况总的来说还是好的：一是科学设置非领导职务，为公务员队伍合理化提供了制度保障。二是适时改任非领导职务，为领导职务年轻化整合了岗位资源。近年来实职改任非领导职务251人，占非领导职务总数327人的76.8%，这就为年轻干部提供了岗位，化解了人多岗少的矛盾，有利于整个干部队伍年轻化。三是择优晋升非领导职务，为公务员队伍增添了生机与活力。为了调动优秀年轻干部的积极性，根据有关政策，近年来先后提拔了76人担任非领导职务，占非领导职务总数327人的23.2%。这些人绝大多数是一些年富力强的业务骨干，提拔他们担任非领导职务既是对其工作的肯定，又体现了组织的关心，同时也为其充分发挥作用、施展才能创造了条件。

二、问题及原因

在肯定设置非领导职务为社会、经济发展发挥了积极作用的同时，我们也应清醒地看到在非领导职务设置、管理和发挥非领导职务干部作用方面的问题。由于受传统“官本位”观念和社会环境“大气候”的影响，非领导职务干部效能难以完全发挥，使得非领导职务成了一个特殊的群体，成为闲置的人才资源，对干部队伍建设、单位（部门）以及地方发展都存在不利影响。通过调查,究其根源，我们认为有非领导职务干部个体素质方面的因素，也有非领导职务设置、管理及机制缺陷方面的因素。

（一）个体形象不佳。一是思想上不思进取。部分领导干部调整为非领导职务后，角色转换不到位，对组织安排缺乏正确认识，思想上陷入了种种误区。有的认为任非领导职务是组织上埋没了自己的才华，不当先进也不当后进，得过且过；有的摆老资格，不服从管理，对领导交办的任务，软磨硬拖；有的干预领导决策，对单位工作说三道四，影响单位工作正常开展。二是行动上自由散漫。一些非领导职务干部认为自己政治上进步无望，仕途上已告终结，上自由班，做自由事，久而久之，散漫成性，忘记了自己机关干部的身份，忘记了人民公仆的职责，损害了党员干部在人民群众中的形象。三是心理上空虚失落。有些同志习惯于高高在上，改任非领导职务后，心理调整难以一时到位，有较强的失落感。有些同志受思维定势约束，从领导岗位上退下来，对于新的工作岗位缺乏工作压力和责任感，没有工作动力难以开展工作，难以接受与自己过去不同的工作方式和方法，不愿从事非领导岗位的具体工作。

（二）设置岗位不规范。非领导职务岗位设置不是很科学，在具体实施过程中，过分强调了“人”而忽略了“事”，降低了非领导职务设置的科学含金量，在调查问卷中，有34.1%的人认为非领导职务设置合理，有39.4%的人认为非领导职务设置比较合理，有25.8%的认为非领导职务设置不合理。一是任职条件不尽合理。在实职改任非领导职务的年龄划线上不科学，在调查过程中有人认为女50岁，男53岁改非的年龄偏早，既浪费了人才，又增加了单位和财政的负担。二是布局分布不平衡。重改非，轻晋升。在副主任科员以上非领导职务中，实职改非的非领导职务共有251名，占76.8%。注重重要部门、重要岗位，看轻一般部门、一般岗位。在晋升非领导职务时，偏重于县委、政府、人大、政协等部门，这些部门晋升非领导职务数量占晋升非领导职务总数的90%以上。注重大单位、效益好的单位，这些单位往往是实职领导改任非领导职务后强烈要求去的地方，所以这些单位的非领导职务的职数也比较多。如有一个职能局领导班子成员共7人，副科以上非领导职务干部有6人，占领导总数的46%。三是职务定位不到位。在一定程度上，一些部门和部门领导片面地把设置非领导职务作为解决干部待遇的一种手段，甚至作为推动干部“下”的一种渠道，导致在晋升领导职务时，各单位争着要指标，要名额，而在改任非领导职务时，各单位各部门都希望自己的单位少安置一些实职改非的干部。

（三）管理考核不到位。目前，对非领导职务干部这一“特殊群体”的管理刚性不足，导致对非领导职务干部的管理成为“死角”，部分非领导职务干部游离于管理之外。一是待遇享受失之于衡。对非领导职务的政治待遇、生活待遇没有明确统一的规定，各单位各行其是，有的被视为班子成员，参加班子办公会议，分管一部分工作，享受实职领导的福利待遇；有的不参加班子办公会议，也不分管工作，但能享受实职领导的福利待遇；有的被视为一般干部，干事有待遇，不干事没待遇；有的干脆不安排任何工作。政治、生活待遇的不平衡，造成非领导职务干部之间相互攀比，向领导争权力、要待遇，增加了管理的难度。二是责任目标轻之于宽。在对非领导职务定岗定责上，单位一般都不安排具体工作任务。特别是一些实职改非的领导，认为自己退居“二线”，就如同船至码头车到站，该休息了，再在单位认真工作，会给现任领导造成心理上的压力，妨碍现任领导的工作。单位也认为对实职改非的领导特别在本单位改非的领导安排工作会引起他们的逆反心理，况且安排工作不一定会接受，也不一定能完成，不如不安排，免得闹矛盾，省得操心。这使得事情干与不干，责任定与不定，非领导职务干部和单位领导都陷入了进退两难的尴尬境地。据调查，目前，在单位“看戏不唱戏”的实职改非的非领导职务占75%。三是约束监督偏之于软。社会舆论普遍认为，非领导职务既没有实权，也不干具体的事情，没什么好监督的，只要不和领导抬杆，安分守己，既使什么事也不干，年终考核肯定是称职。再加上有的单位每到年终评先评优，因名额等原因，非领导职务干部基本上是靠边站，所以非领导职务干部认为，干与不干一个样，反正没奔头，我也不惹事，你也甭管我，只要不少我的待遇就行了。组织部门疏于管理监督，单位懒得管理监督和非领导职务不服管理监督，使得部分单位的非领导职务干部放任自流。

（四）运行机制不灵活。目前，非领导职务从设置到管理、监督及使用，都缺乏一套灵活有效的运行机制。一是缺乏竞争机制。在设置非领导职务时，竞争的力度十分有限，有些单位的业务骨干在本职岗位兢兢业业干了十几、二十年，但仍然得不到晋升；实职改任非领导职务，到了年龄“一刀切”，也不管你身体有多棒，能力有多强，经验有多丰富。二是缺乏激励机制。在非领导职务特别靠工龄、年龄晋升和实职“改非”的干部中，也不乏表现突出者，但由于年龄问题，以及社会、组织对非领导职务的另类看待，既使他们的工作再努力，业绩再突出，也没有再次晋升的机会。三是缺乏新陈代谢机制。一方面非领导职务是进多出少，**年度改任和晋升非领导职务的有45名，而同年由非领导职务改任实职领导的只有3名，降职的没有一人，特别是实职领导领导改任非领导职务后，基本上是“一定终身”；另一方面非领导职务干部的整体素质是“止步不前”，非领导职务干部很难有组织上统一安排学习的机会，再加上，非领导职务干部认为“不在其位，不谋其政”，没有必要再钻研领导艺术、政治理论、法律法规、市场经济等知识了，没有必要讲学习了，放弃了对自己世界观、人生观和价值观的改造，这使得他们学习浅尝辄止，有的干脆放弃学习。

三、对策与建议

（一）规范非领导职务晋升降职管理，营造能上能下、能进能出的制度环境。

1、出台《县科级非领导职务晋升降职管理暂行办法》。为了规范我县国家公务员（机关工作者）非领导职务管理工作，保证公正、公平、公开、合理地进行非领导职务升降，可根据《国家公务员暂行条例》、《国家公务员职务升降暂行规定》及省、市有关文件精神，借鉴其他县市非领导职务升降管理的经验，结合我县实际，研究制定《**县科级非领导职务晋升降职管理暂行办法》。进一步明确各单位设置非领导职务的比例限额（组织决定由领导职务改任非领导职务的可不受非领导职数的限制），明确非领导职务晋升降职的资格条件，规范非领导职务升降职的正常程序，以指导全县党、政、群机关和参照公务员管理的事业单位，以及人大、政协机关非领导职务升降工作。

2、放大非领导职务晋升的激励作用。调查发现，我县晋升非领导职务的比例偏低，一大批符合条件的公务员被挡在晋升的大门之外，其职务工资也大大低于事业单位的职称工资。为进一步发挥非领导职务晋升的激励作用，可适当提高非领导职务的晋升比例，让大部分符合条件的公务员能享受到政策规定的政治待遇和工资待遇。

3、调动各单位非领导职务升降管理的积极性。办事员、科员、科级非领导职务的工作业绩和现实表现，所在单位及其领导最为清楚。县委组织部门应充分听取所在单位关于非领导职务晋升降职的具体意见。由单位向职工公布非领导职务空缺及职位任职条件，在单位职数限额内进行民主推荐，由单位领导班子成员集体研究确定预选对象，并写出推荐报告与考察材料报县委组织部。县委组织部根据审核和考察情况，对各单位按照比例限额、任职条件和正常程序确定的预选对象，应公正、客观的提出任用意见。同时，在非领导职务降职、非领导职务转任领导职务方面，也应由所在单位提出意见；降职、转任后的非领导职务空缺，留给所在单位用于晋升非领导职务。

4、加强非领导职务升降管理纪律监督。组织人事部门负责全县各单位的非领导职务升降工作的监督与综合管理，对各单位非领导职务升降进行业务指导，受理对职务升降工作的举报、申诉等事宜。在非领导职务升降工作中，不准随意放宽或改变非领导职务晋升的条件、程序，不准个人决定升降非领导职务，不准要求晋升本人的配偶、子女及身边工作人员的非领导职务，不准封官许愿、打击报复、营私舞弊。违反上述纪律，必须追究有关领导和当事人的责任。

（二）加强非领导职务的使用管理，营造人尽其才、“非”有所用的工作环境。

1、明确在岗条件和福利待遇。非领导职务由所在单位管理使用，组织、人事部门进行监督和指导。年龄53周岁以下的主科科员、副主任岗员必须在岗，其福利待遇与单位其他在岗人员的待遇相同。年龄53周岁—55周岁的主任科员、副主任科员，身体健康且愿意上岗的，应该安排工作岗位，并享受在岗待遇；身体欠佳或不愿上岗的，可以离岗休息，其福利待遇可适当低于本单位同职级在岗人员福利待遇。年龄55周岁以上的主任科员、副主任科员原则上应该离岗休息；如确有上岗必要的，经单位领导集体研究可以继续上岗，并享受在岗待遇。

2、明确岗位职责。非领导职务是一线工作岗位，与其他公务员的标准和要求是相同的。对在岗的非领导职务，所在单位要结合本单位实际和非领导职务的自身情况，明确其岗位职责，分配相应的工作任务。由正副科级领导职务改任正副主任科员的，可参加本单位决策会议、协管某一方面的工作或承担某一项具体工作任务。科员晋升副主任科员的，可兼任单位内设机构负责人，或协管单位某一项具体业务工作。确有特长、且本人愿意的正副主任科员，可由所在单位向组织人事部门推荐，抽调到全县非正式机构工作。同时，组织人事部门应着眼促进县域经济社会发展，适当开发、设立政策督导员、党建指导员、行风监督员、调查研究员、民情信息员、业务指导员等岗位，因人而宜地安排各单位非领导职务参与这些工作。对放任自流、放弃管理、不安排具体工作的，要追究单位领导的责任。

3、加强考勤考核。非领导职务的工作情况，与同类同岗位人员同等标准进行考核与奖惩。对在岗的正副主任科员日常考勤，由所在单位负责。正副主任科员的考核，由组织人事部门提出方案，各单位成立考核组负责考核。考核不称职的，给予降职或免职。考核等次称职及以上、符合任职条件的，根据工作需要，可提拔重用为相应的领导职务。

（三）加强非领导职务教育管理，营造奋发向上、与时俱进的心态环境。

1、建立谈心谈话制度。对因年龄问题由领导职务改任非领导职务，或组织决定离岗休息的非领导职务，县委组织人事部门应逐一找其谈心，既肯定其在过去的工作中做出的贡献，又分析改任、离岗对优化单位领导班子的积极作用，同时对改任、离岗后的工作提出相应的要求，帮助他们正确看待改任、离岗，积极配合单位工作。

晋升考察材料范文第3篇

【过程管理】建立实验原始记录和检查制

为遏制学术腐败，教育部决定在“十二五”期间开展高校学风建设专项教育和治理行动，并已制定《关于切实加强和改进高等学校学风建设的实施意见》。

实施意见提出要加强科学研究的过程管理。高校要建立实验原始记录和检查制度、学术成果公示制度、论文答辩前实验数据审查制度、毕业和离职研究材料上缴制度、论文投稿作者签名留存制度等科学严谨的管理制度。进一步完善科研项目评审、学术成果鉴定程序，强化申报信息公开、异议材料复核、网上公示和接受投诉等制度，增加科研管理的公开性和透明度。

【具体要求】设立学风建设办公室

教育部设立学风建设办公室，接受对学术不端行为的举报，指导协调和督促调查处理。各高校要建立相应的工作机构和工作机制。高校要按年度学风建设工作报告，要为本专科生开设科学伦理讲座，在研究生中进行学术规范宣讲教育；要把科学道德教育纳入教师岗位培训范畴和职业培训体系，纳入行政管理人员学习范畴。

高校在专业技术职务评聘中要体现重创新质量和贡献的导向，全面考察师德、教风、创新和贡献。要防止片面将学术成果、学术奖励和物质报酬、职务晋升挂钩的倾向。

晋升考察材料范文第4篇

关键词：人才需求；内部选拔；外部招聘；有效方式

中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1003-4161(2008)03-0148-04

人才是现代企业的优势资本，是企业不可复制的竞争力，人才已经成为企业发展的关键因素。人力作为企业的重要资源，如何利用好这种资源，为企业创造更大的价值，成为企业管理者的一项重要挑战。

近年来我国传统企业原有的人事部门逐渐向人力资源管理转化，被赋予的职责与期望越来越多，工作范围逐渐扩大，从被动管事到主动管人，从管人到经营人，选才、育才、留才、用才成为现代人力资源工作的几个主要部分，直接关系着企业对人员的需求变化与企业目标的实现。而选才更是其中的首要环节，管理者们不惜投入大量的成本与精力在选拔人才上，以期获得优秀人才来保证企业的竞争力，实现企业的经营战略，从而快速健康发展。人才选拔的成功与否，关系到企业的成败。

企业有了职位空缺，人力资源部门就需要做出反应，解决途径按照人员来源方式不同可分为内部选拔和外部招聘。内部选拔重在构建合理的人才选拔机制并通过岗位竞聘等方式来实现，表现为调整和提拔内部员工，外部招聘则通过确定考察指标和选择适合的渠道来完成,主要是吸收外部新鲜血液。当内部调整无法满足出现的人力需求时，外部招聘就会是最直接最有效的办法。此外还有针对企业的具体情况所采取的内外结合等灵活实现方式。

1. 现代企业人才需求的产生

1.1 企业用人的客观需求

客观需求通常来自企业内部的岗位调整、变化，主要有以下几种：

(1)新的企业成立或组织成立；

(2)企业经营范围或业务的扩大；

(3)现有的岗位空缺；

(4)突发的雇员离职造成的缺员补充；

(5)单位原有的人员晋升了，形成空缺；

(6)机构调整时的人员流动；

(7)为使企业的管理风格，经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。

1.2 主观需求

主观需求来自两种情况：一种是员工个人能力提升后实现自身价值的诉求，员工希望获得更大的发展空间和舞台，升职期望造成原有岗位不稳定。另一种是企业岗位环境的正常磨合。员工在企业的岗位适应磨合是一种常态，企业在员工试岗度考察中往往需要的并不是最优秀而是最合适的人。“大材小用”和“小材大用”都在现实的企业中存在，多少影响了企业人力资源的合理配置。“大材小用”无法发挥人的最大优势，长久下去，人会有不被重视、屈才的感觉，肯定会寻找更合适的岗位或企业以寻求更好的发展。而“小材大用”则可能无法完成岗位应有的工作，从而影响整个部门乃至企业的发展，这类人在岗位上也不会长久，企业肯定会寻找更合适的人来替代他。任何一种不稳定，都意味着企业会有潜在的人力缺口存在。

2. 企业内部人才选拔机制

企业通常首先考虑从内部选拔来补充空缺岗位的候选者。内部选拔通过以下几种形式来实现：

2.1 内部晋升或岗位轮换

内部晋升和岗位轮换需要建立在职位管理和员工职业生涯规划管理体系的基础之上。首先要建立一套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，即指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以进行轮换。在职位体系中需要建立各个职位的任职资格，在晋升和岗位轮换时以任职资格为依据。

其次在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系，在每次绩效考评的时候不但对员工的工作目标完成情况进行评定，还要对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。同时，还需要不断了解员工个人的职业发展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划，根据员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的有序轮换，并将有潜力的业绩优秀的员工加以提升。

内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充办法，因此需要建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度。在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。

为了使企业内部的晋升有序进行，可以建立一个接班人计划，对组织中的重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。一旦这些重要职位发生空缺的时候就可以将最有潜力的候选人补充上去。

2.2 内部公开竞岗竞聘

在企业内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式公开招聘。一般来说，可以在企业的内部网站主页、公告栏或以电子邮件的方式通告给全体员工，符合条件的员工可以根据条件自愿自由应聘。

为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工同样也要像外部招聘的应聘者一样接受选拔评价过程。对于经过选拔评价符合任职资格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原任主管的同意，并且一旦应聘成功，应该给予一定的时间进行工作交流。

对应聘内部招聘职位的员工的条件也应有一定的界定，例如：应该在享有的职位上工作满一定的时限，绩效评定的结果应该满足一定的标准等。即应该鼓励工作负责、成绩优秀的员工合理流动，而并不是鼓励在一个职位上不认真工作，侥幸更换到其他职位的行为。

2.3 内部员工推荐

当企业出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应该鼓励员工利用自己的人际关系为企业推荐优秀的人才。企业可以给予推荐了合适职位的人选的员工一定的奖励。很多著名企业差不多有一半的雇员是通过内部员工的推荐计划被雇佣的。

为了保证员工内部推荐的质量，必须对推荐者的情况进行跟踪和记录。如果一个员工推荐的候选人总是不符合要求，那么就应该不再考虑或慎重考虑他所推荐的候选人。如果推荐者为了达到推举成功的目的故意做出违反人事的政策影响录用决定的行为，应该受到公司制度的惩罚。

2.4临时人员转正

企业有时会有临时雇用人员，这些临时员工也可以成为补充职位空缺的来源。正式岗位出现空缺时，而临时人员的能力和资格又符合所需岗位的任职资格要求时，可以考虑临时人员的转正问题，以补充空缺。临时人员的转正要注意在各项手续上符合人事管理的政策法规规定，以免引起不必要的麻烦。

2.5 返聘

组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再招回来工作，这些人大都对工作岗位十分熟悉，不需要组织进行过多的培训就可以直接上岗，且往往十分珍惜再次就业的机会。

3．企业外部人才招聘的有效方式

外部招聘是指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门，用人部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的员工的一个过程。一般现代企业的招聘都会有招聘信息、筛选简历、笔试、面试、体检、签约、入职培训等几个环节。每个环节都有相应的方法让人力资源部门去选择，其最终的目的是帮助企业找到相对合适的人员。

3.1 现代企业对应聘者的主要考察指标

企业在考察一个人是否符合企业需要时主要是通过下面几个维度来考察：

3.1.1 教育背景

包含毕业学校、学历、专业等信息。对于大部分企业来讲，它是一个人受教育程度的体现，是几乎所有岗位的“入门”条件。

3.1.2 从业经验

主要指的是应聘者的行业经验。这些经验对于应聘者来讲是一笔不小的财富，是需要时间与知识积淀的，特别是同行业、同岗位的经验累积，是不光用时间可以换来的宝贵财富。

3.1.3 技能水平

企业主要是通过笔试及业务面试来考察应聘者是否具备岗位所需要的基本技能要求，或者在技能上达到了某个级别。技能的好坏实际上依赖的是专业基础的掌握程度。

3.1.4 综合素质

综合素质是指一个人的文化修养，知识层次综合的表现，特别是职业素质中所包含的主人翁意识、创新精神、敬业精神、团队意识等等，重在考察一个人的发展潜力，需要能够长期在企业中与企业共同发展与成长的人。

3.1.5 心态

态度是一个人对外界、对自身的看法，是一种思维活动的体现，要改变起来需要的不仅是外界给予的帮助，更主要的是自己本身的意愿。求职期望来自内心的主动要求，应聘的心态直接反映出求职者的应聘动机。

3.1.6 价值观

人有价值观，企业也有价值观，企业的价值观表现就是企业文化。企业文化是一个企业的根基，是一个企业经过不断的总结与积淀而成的精神产物。企业的价值观如果与个人的价值观一致，员工对企业的归属感与认同度就一致，那么双方就能够在同一方向上快速发展。

3.2 外部招聘的渠道与实现方式

据国务院研究发展中心《中国企业人力资源管理调查报告》调查显示，在取样的1800余家企业中，企业人员招聘的渠道主要“招聘会”、“媒体广告”、“人才交流中心”分别占被调查企业的60.4％、46.3％、42.8％，其他分别是“校园招聘”（33.6％）、“朋友介绍”（24.3％）、“职业介绍所”（19.8％）“猎头公司”（7.3％）。

3.2.1 媒体广告招聘

通过媒体广告形式向社会公开招聘人才是目前运用最为广泛的人员招聘方式。可采用的广告媒体主要有报纸杂志、广播电视、网站以及随机发散的宣传材料等。企业在选择招聘媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力，即各种传播媒体的优缺点和适用范围，其次是广告形式与内容的设计，好的广告形式有利于吸引更多求职者的关注，而且由于设计精良的招聘广告具有一定的“形象效应”，有利于树立组织公共形象。

3.2. 2推荐

推荐可以包括两种：

一是引荐。通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐，是企业招聘人员的重要来源。现代企业通常采取提高引荐者奖金标准和分段发给等方式，鼓励内部员工引荐合适人才。引荐方式对选择的人员了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，招聘成本较低。

二是员工自己推荐。求职者自荐是在某种程度上已经做好了到企业工作的充分准备，并且确信自己与空缺职位之间具有足够的匹配程度，然后才会提交求职申请。自荐方式费用低廉，可以直接进行双向交流，且求职者比较了解企业，更容易被激励。自荐的不足是随机性较大，时间较长，合适人选不多。

3.2.3 人才招聘会

人才招聘会是一种比较传统的招聘方式，也是目前国内企业采用比较多的一种方式。人才招聘会可直接获取大量的应聘者信息，节省费用，缩短招聘周期，但是人才招聘会的有效性相对比较低，虽然每年招聘会都会引来众多的应聘者，但是真正符合组织需要的人才却不多。

3.2.4 校园招聘

校园招聘会是各类性质企业选择最多的招聘渠道。应届毕业生在知识结构、心里特征、技能水平等方面与具备工作经验的社会人才有较大的差异，但他们是最具发展潜质的人员群体，校园信息相对完善、可信度较高、可塑性强。

校园招聘的形式除了定期宣传、开招聘会以外，许多企业还通过赞助校园文化活动等来扩大知名度，吸引优秀人才的注意。一些知名企业还设立奖学金、助学金，与学校建立长期稳定关系，使学校成为未来员工的培养之地。另外，让学生到企业中实践也成为一种行之有效的吸纳人才的方式。

校园招聘能够招聘到相当多数量的较高素质的合格申请者，招聘录用的手续比较简捷。但一些毕业生常常与多个企业有密切的联系，有多手准备，许多人对工作和职位容易产生不现实的期望，毕业生缺乏解决具体问题的经验，需要大量的培训和企业文化融合，不适合急需填补的职位空缺招聘，一次花费的时间多，工作集中，强度大。

3.2.5 人才交流会

外部组织机构组织的人才交流会是企业与求职者双向交流的场所，企业可以通过参加交流会直接获取大量应聘者的信息，既节省费用，又缩短招聘周期，并可以与应聘者进行面对面的交流，可以吸引到众多的应聘者，在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。但会场秩序相对比较混乱，有效性较低。

3.2.6 中介机构招聘

中介机构承担着双重角色，既为企业择人，又为求职者择业。借助这些机构，企业与求职者均可以获得对方的大量信息，同时也可以传播各自的信息。中介机构包括：猎头公司和各种职业介绍机构。我国猎头服务近些年来发展迅速，优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源之一。职业介绍机构通常是指人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等机构其作用是帮助雇主选拔人员，节省雇主的时间，且能提供专业咨询和服务优势。但需求者与求职者之间存在一定的信息不对称，而企业的需求一旦被中介机构误解或是理解不充分，就容易造成人职不匹配。

3.2.7 网络招聘

网上招聘员工已经成为许多公司普遍使用的一种手段。招聘人员的一个主要目标就是用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者。现在越来越多的人使用网上资源。网络招聘扩大了招聘选择的范围，缩短企业招聘的时间，交流方便，降低招聘成本，提高了招聘信息的处理能力。但缺乏面对面的交流，无法对应聘者进行深入全面的考察；网上简历的真实性难以保证。

3.2.8 海外招聘

招聘高级管理人才或一些尖端专门人才时很有可能需要到全球范围进行选择。在国内招聘所用到的招聘方法如媒体广告、校园招募、中介机构等方式在海外招募中同样可以使用，还可以通过外国的一些行业协会等帮助进行搜索。

4. 解决人才需求的灵活方式

4.1 选拔高级管理人才时内部优先

在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。

同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。

4.2 外部环境剧烈变化时内外方式结合

当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。

不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的方式。

4.3 企业快速成长期广开外部渠道

对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展，同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业通常采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。

4.4 根据企业文化类型的变化决定选拔方式

如果企业要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险；如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。

基金项目：教育部高等理工教育教学改革与实践项目（教高司函［2005］246号）资助。

参考文献：

晋升考察材料范文第5篇

［关键词］人员流失；原因；对策

［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）9-0019-02

1员工流失会给企业带来诸多不利影响,具体表现为1.1企业人力资源成本损失巨大

雇用成本：包括招聘和广告费用、搜寻成本、招聘人员的时间及薪酬、雇用成本、雇用前体检费用等很多方面。

培训成本：包括培训员工的时间和薪酬、培训材料的成本、监督人员和管理人员的时间和薪酬等。

生产力成本：包括由于新员工对生产流程不熟悉导致的生产力低下、对组织的产品和服务不熟悉、需要花更多的时间使用组织资源等。

分离成本：包括人力资源职员和企业管理者用在防止员工离职上的时间和薪水、离职面谈的时间、失业费用、可能的诉讼纠纷等。

1.2增加企业提高竞争力的成本

人员流失尤其是骨干人员的流失,最直接的后果就是公司业务上的影响。物流企业中操作人员、客户服务人员的离开,必然影响操作流程的顺利进行；业务人员的离开,必然要影响公司业绩的达成,因为作为物流行业,人的因素很重要,很多客户对操作人员、业务人员的依赖性很强,因为长期的配合,已经达成默契了,换了新人配合,需要很长时间的磨合,既耽搁时间,又存在操作风险。在海运或空运货代业务中,一些做预付的客户,得知熟悉的业务人员和操作人员离职后,或者跟这些业务人员、操作人员走了,或者暂时放弃和该公司的合作。这样公司的客户就很自然地出现一些流失,阶段性的业绩下滑也就不足为奇了。

1.3公司内部员工人心涣散,削弱和影响公司凝聚力和员工工作士气不管出于何种原因,部分人员的流失多少会影响其他在岗人员的情绪及工作态度,尤其是骨干员工的流失,会出现某种传言或猜忌,甚至怀疑领导对员工的管理能力,可能会刺激更大范围的人员流失。所以作为企业要建立良好的人才流动机制,引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化,引导员工有序、有益的流动,这样才会在保持员工的凝聚力和向心力方面起到良好作用。

1.4对公司品牌、形象产生不利影响

公司人员频繁流动,尤其在货代行业,客户会质疑：以前配合默契的操作员换了人以后还能否顺畅？人员波动这么大,是不是公司出了什么问题？如果流失的员工是骨干员工,他们是行业中各企业争夺的对象,随着国外大物流公司的进入,对人才的争夺愈加激烈,这些掌握一定资源的员工为了能够充分利用自身的优势而加快了流动的步伐,可能意味着大量公司信息和客户的流失,或者是一个客户,甚至一片市场被带走,或使原来的项目和物流业务不能实施、商业秘密的泄露、其他员工积极性的挫败。所以员工流失问题,应该引起公司的高度关注,探讨人才流失的原因及如何应对应成为这些公司人力资源部门的一个工作重点。

2人员流失原因

2.1缺乏科学的人员招聘和筛选过程,导致人员流动频繁选人是将来用人、育人和留人的先决条件,是所有工作的第一步。一个国内物流公司的老总曾经说过,“七分选人,三分用人”,是很有道理的,选人首先从招聘工作开始,招聘工作也是员工流失的源头。

企业在招聘过程中一味追求是否有工作经验、英语水平、计算机水平、写作能力及相关证书等,忽略了对其人品、对待工作态度、团队精神及价值观等方面的评价,为日后的员工流失埋下隐患。

2.2培训机制的缺失,导致员工成长和发展的通道受阻

多数企业目光短浅,认为“企业如果对员工投资培训,员工长了本事就远走高飞,岂不赔了夫人又折兵？”实际上,以提高员工工作能力为主旨的培训与开发活动,一方面可以使企业拥有更合格的工作人员,提高各方面工作的效率和效果；另一方面可以促使员工不断得到成长,使其能对不断变化的工作环境形成更强的适应力,减少不必要的工作流动和工作转换。

2.3缺乏必要的职业生涯规划和员工晋升通道

缺乏合理的晋升通道也是导致员工流失的原因之一。晋升是指企业员工由于工作业绩出色和组织工作的需要,沿着组织等级,由较低职位等级上升至较高等级。晋升是对员工工作能力的肯定和进一步的期望,它比单纯的薪酬和褒奖更能起到激励作用,也更能满足员工心理的需要。

2.4绩效考核、薪酬、奖惩制度等方面使员工感到不公平企业的绩效考核制度使员工可以清楚地明白自己的努力方向和不作为成本以及违规成本。同时为奖惩和薪酬设计提供必要的参考依据,员工只有对自己的收入满意了,才能全身心地投入工作,为企业创造收益；员工充满了干劲,就能有效预防错误的发生,起到激励的效果。

2.5激励手段缺乏灵活性,导致员工工作热情和激情丧失管理者在激励时就要注意不要试图用单纯的物质激励唯一手段,还要在合理运用物质激励的同时使用其他多种激励方法。员工并不单纯是为公司所付出的薪水而工作的,因此,提高员工对工作的满意度,提升工作的挑战性,创建和谐的人际关系氛围,用企业精神、用企业的发展蓝图激励员工,这些都是管理者必须做的,这些也是激励的有效手段,必须予以加倍重视。

3避免人员流失的对策

3.1健全招聘管理体系,明确招聘的目标,规范招聘程序健全招聘管理体系,以获得企业需要的人员为目标,准确对应聘者评价,选择合适的人员,减少不必要的人员流失。同时规范招聘程序,合理解决人员和岗位匹配问题,以满足企业的岗位任职资格为前提,然后从育人、用人、留人等方面来考虑如何更好地留住企业需要的员工。

3.2建立系统的员工培训开发体系

在当今这种形势下,如果一个员工在两三年中没有接受任何形式的培训,他们所拥有的知识就已经落伍了。如果员工得不到新思想、新知识的灌输,没有实践新知识的机会,再好的员工也跟不上高新技术领域里的发展。殊不知,一个拥有陈旧知识技能员工的公司,它的产品质量怎么能够超过其原有的水平,它的生产效率又怎么能够得到提高呢？

3.3进行职业生涯规划,建立完善的晋升机制

对个人而言,员工总是通过职业的成功来获得自我实现的满足,通过职业规划,就可以使员工达到了解自己,了解周围环境,以便在错综复杂的环境中找到自己的人生坐标,并不断发扬和拓展自己的潜能,最终实现自己的人生价值。

让员工晋升,也就意味着他需要承担更多的责任,担当更重要的职务,同时也意味着他们的理想和抱负更容易施展,这会给员工带来对工作的更大满足感,激发他们的责任心,更加努力工作。

3.4完善绩效考核管理体系,使之更加科学合理

让个人业绩与报酬挂钩,使真正努力的员工得到最好的报酬,这就要求公司在绩效考核上要更加科学合理,考核体系的设计要系统和一体,要做到简明、清晰、易懂,制定的标准要体现出公平、合理、有效。在进行考核前,首先要端正态度,上自公司领导,下至基层员工,对绩效考核都要有个认真严肃的态度,考核不是形式,不是走过场,公司要做好这方面的宣传和介绍。在进行考核时,最要不得的就是感情用事,不实事求是。对员工进行考核是公司的制度,制度是严肃的、公正的,因此在考核前就一定要避免感情用事,否则一旦不能一碗水端平,绩效考核就起不到积极的作用。

3.5建立有效的薪酬激励机制,综合运用多种激励手段

薪酬对员工和企业核心人才来讲是非常重要的,它不仅可以使员工和企业核心人才在追求自己的生活方式和提高自己的生活质量时有物质上的保证,同时也可以使员工和企业核心人才由于自己的价值得到社会上的认可而感到自身的满足和骄傲。

选对人、用好人、育成人、留住人,是一个企业能否发展壮大和成功的四个步骤,能否成为一个优秀的公司,确实由很多因素决定,但在公司的发展过程中,人的因素绝对不能忽视,满意的工作氛围也是促使骨干员工留下来的关键因素,应该与员工之间保持积极的互动,关心他们的个人生活,加强团队合作建设。下面几点具体的做法,对留住员工应该有所启发和帮助：

(1)时常与员工交谈工作,使双方就有关问题达成一致,如上面提到的公司需要建立一个上下可以交流和沟通的平台,让员工更多的了解公司,也可以让管理者更多的了解员工的真正需求。

(2)给员工委以更多的责任,通过充分的授权和委以重任,来考察员工的真实能力,也有利于公司及早发现人才。

(3)了解员工的思想活动,作为管理者有责任对其员工的思想状况敏感地做出反应,虽然难以探测他们心中的秘密,起码应使员工能够接近自己,并暴露思想动态,应该定期与员工进行沟通,还可以让员工感受到管理者对自己的重视,这也是激励的一个方面。

(4)大胆起用,在任何一个公司,新聘用的刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很多心思争取到的人才,这样就失去,会给公司带来许多损失,所以合理灵活的晋升通道的实施很有必要。

(5)对能力突出的人才给予快速提拔,很多公司在面对这个状况时,都会犹豫和行动滞后,这个除了要求公司的领导者有很大的魄力外,公司的晋升通道、绩效考核及薪酬体系设计也要更加灵活。