门店管理制度

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门店管理制度范文第1篇

第一条为加强**市中心城区门店牌匾设置管理和统一设置规范，根据《**省城市市容和环境卫生管理条例》、《**市户外广告管理办法》等有关规定，制定本办法。

第二条本办法所称门店牌匾，是指**市中心城区范围内门店业主（企事业单位、个体工商户）在其经营、办公场所或建筑物控制范围内，设置与依法核准登记的名称相符的标牌、标志、指示牌、匾额、漏空字、霓虹灯、垂直灯箱等定着型户外广告。

第二章许可管理

第三条设置门店牌匾，应当事先报市城市管理综合行政执法局审查许可。设置人凭核准的《市区门店牌匾设置效果图》和《市区门店牌匾设置许可证》进行设置。

第四条新建的建筑物，需分户出租的临街房屋产权单位或者物业管理单位，应当协助市城市管理综合行政执法局对各出租户的门店牌匾进行统一管理，门店出售、出租前，房屋开发或产权、物业管理单位应当统一规划设置门店牌匾支架，由各承租方申报在预设的支架上设置门店牌匾。

第五条设置门店牌匾可能对他人生产、生活造成影响或妨碍的，申请设置前应当征得利害关系人书面同意。

第六条门店牌匾的设置应当安全、美观，与环境相协调，有利于美化市容景观、城市文明建设和方便人民生活，并不得有下列情形：

（一）粗制滥造、残缺破损、污渍明显、缺笔少划，损害市容市貌的；

（二）违反城市管理有关规定、城市容貌标准、户外广告设置规划的；

（三）妨碍他人生产经营或者影响居民生活的；

（四）妨碍交通、影响交通安全或者造成环境污染的；

（五）影响建筑物采光、通风、消防等正常功能的；

（六）利用公共设施，占用公共场所、人行道、公共绿地的；

（七）形象丑陋或者有不良文化内容的；

第七条每个门店原则上只允许设置一块门店牌匾；在一楼临街门面较宽的，可根据其规模在一楼门上沿同一水平设置区适当增加。

第八条经核准设置的门店牌匾，设置者因歇业、解散或注销的，应当停止使用该牌匾，并无条件自行拆除。

第九条需要变更门店牌匾的设置位置、规格、形式、名称的业主，应当向市城市管理综合执法局重新申报。

第十条门店的墙体、立柱、门框、门体、窗体上，原则上不得张贴或设置小广告、小招牌。

确需设置的，经批准可在一楼立柱上方设置微型挑出式灯箱，或者在玻璃门的上线160㎝以下，下线60㎝以上范围予以张贴，并讲究美观、对称、和谐。

第十一条采用新材料、新工艺、新技术制作，且质量、品位、安全性能较高的硬质门店牌匾的最长设置期限为3年；采用精通材料、工艺、技术制作的硬质门店牌匾的最长设置期限为2年；采用喷绘布加图文打印制作的非硬质门店牌匾的最长设置期限为1年。

设置期限届满时该设置仍然符合有关规定和安全要求的，可申报继续使用该门店牌匾。否则，按无证设置处理。

第三章品质控制

第十二条新建的临街建筑物和主要街道、重点区域、街景容貌整治出新的建筑物立面门店牌匾的设置，不得采用喷绘布加图像打印制作。

除全国统一的牌匾、商标、标识、临街建筑物的门店牌匾，原则上采用硬质化材料做基板、面板、顶板、底板。

传统老字号店铺，其门店牌匾的材料可采用木材、石材等传统材料加工，保持传统文化特色。

门店牌匾的支架，应当符合《户外广告设施钢结构技术规范》，不得支架，外框不得使用反光材料包边。

第十三条设置门店牌匾的单位和个人，对牌匾设置负有安全责任。门店牌匾应当由相当设计资质的广告企业或建筑装饰企业进行设计、制作、安装。

第十四条鼓励使用新材料、新工艺制作门店牌匾。门店牌匾应当形式轻巧，尽量避免遮挡建筑装立面，影响建筑风格。

第四章规格控制

第十五条门店牌匾的设置规格，必须与建筑物相协调，使其与楼体和相邻的门店牌匾和谐一致。

在临街建筑物一楼设置门店牌匾，牌匾下沿不得超过一楼门头上沿，牌匾上沿与二楼下窗台线至少保持20㎝以上距离；

简易（临建）门面房牌匾高度一般为80㎝～100㎝，商业楼房门面房牌匾高度一般为100㎝～130㎝；

牌匾的厚度视建筑物具体情况而定，整体上要基本保持统一平面。

第十六条有下列情形之一的，门店牌匾设置者应当报请市城市管理综合行政执法局进行现场踏勘，确定门店牌匾设置的技术条件要求，经许可后方可设置：

需要在临街建筑物上设置高度超过130㎝等异形门店牌匾的；

需要在临街建筑物上设置悬挂式垂直指示牌的；

需要在临街建筑物上以镶嵌等特殊方式设置门店牌匾的。

第十七条门店牌匾字体的最大高度，不得超过门店牌匾的二分之一。

第五章内容控制

第十八条门店牌匾的内容应当与工商部门核准的名称相一致，具体内容为名称、标志、色彩。

门店牌匾的名称、标志、色彩一般适用企业（行业）形象识别系统规定的标准实施。

设置全国统一的字体一般适用企业（行业）形象识别系统规定的标准。门店牌匾中使用的文字、汉语拼音、计量单位，必须以国家通用语言文字为基本的用语用字，书写应当规范准确，无错别字、繁体字、异体字、缺漏字。

手书的门店牌匾和传统老字号门店牌匾中有繁体字、异体字的，必须在醒目位置配设规范汉字副牌。

门店牌匾中的外国文字，必须与中文配合使用，中文置于主要位置。

第十九条如需设置经营服务性文字、图案和电话号码的，按经营性户外广告收费许可。

第六章色调控制

第二十条新建的临街建筑物和主要街道、重点区域、夜间营业的门店，以及街景容貌整治出新建筑物立面、其门店牌匾的设置应当与夜景照明设施同步设计、同步施工、同步使用，达到白天美化、夜间亮化的视觉效果，符合绿色照明、节能环保的要求，并不得采用外打灯的办法实施夜景照明。

第二十一条门店牌匾不得使用繁俗、低级的背景图案，做到简洁大方、素雅协调。同一路段的门店牌匾设置，要达到底色协调、简洁明快，体现现代城市风格与城市人文环境。

第二十二条门店牌匾的色彩处理应根据行业范围不同而定，底板色彩可按照以下规定配色（黑色、白色除外）：

（一）家电、五金、汽配修理、电子、机电、化工类的门店牌匾底板一般用冷色系列，如蓝色、绿色、灰色、黄相。

（二）食品、餐饮、娱乐类的门店牌匾底板一般用暖色系列，如暖黄色、暖绿相。

（三）时装、女装、儿童玩具、儿童服装类的门店牌匾底板一般用高明度色系列，如白色、柠檬黄色、粉紫、粉青相。

（四）男士的服装、男士生活用品类的门店牌匾底板一般用低明度色系列，如深蓝色、深灰色、深红、深棕相。

（五）星级饭店、行政企业、文化所属单位类的门店牌匾调色板一般用含灰度的色彩系列，如深红色、深蓝色、灰棕相。

（六）银行等金融业、医药、卫生类行业的门店牌匾底板一般用企业形象识别系统制定的用色规范，如农业银行的绿色、中国银行的白色等。

（七）茶叶饮品、茶馆的门店牌匾底板一般以绿色、褐色系列有颜色为主。

（八）中国传统经营行业、老字号店铺的门店牌匾底板一般用含灰的中性色。

门店管理制度范文第2篇

一、总体思路

坚持以科学发展观为指导，依据有关法律法规，依靠科技进步，以保障农业生产安全、农产品质量安全和生态环境安全为目标，以果菜茶等园艺作物及粮经混作区为重点，以创建高毒农药定点经营示范县和示范门店为平台，实行专柜销售、实名购买、电子档案、溯源管理、科学指导，建立高毒农药可追溯体系，逐步实现从生产、流通到使用的全程监管，构建高毒农药监管的长效机制。

二、目标任务

通过高毒农药定点经营，示范县要实现“三个100%”的目标：销售的高毒农药100%来源可追溯、100%去向可跟踪、100%质量有保证，做到管理规范、实名购买、电子记录溯源，力争经过3～5年的努力，基本建立起规范化的高毒农药定点经营制度和追溯管理体系。

三、实施范围

在河北、浙江、江西、山东、陕西等5省，每省选择4～5个既有粮棉油等大宗作物、又有果菜茶等园艺作物的农业大县，开展高毒农药定点经营示范工作，每个示范县选定20个左右农药经营门店。

四、选定条件

省级农业行政主管部门按照“自愿申报、严格标准、程序公开、公正遴选”原则，选定高毒农药定点经营示范县。各示范县根据作物布局、行政区划和高毒农药使用需求，本着公开、公平、公正的原则，选定20个左右高毒农药经营定点门店。有高毒农药需求的乡镇要确保1～2个定点门店，既满足粮棉油大宗作物病虫害防治的需要，又便于农民购买和监督管理。蔬菜、水果、茶叶和中草药集中种植的乡镇不设高毒农药经营定点门店（设定为高毒农药禁止使用区）。

（一）示范县：

1.政府重视，有法规制度或政府文件、资金支持作保障；

2.监管有力，农业部门有农药管理的机构和人员；

3.有高毒农药使用需求，近年经营使用量较大，农产品质量安全监管压力较大；

4.工作基础好，农药经营门店大多具有计算机管理手段和熟悉农药基本知识的经销人员。

（二）定点门店：

1.有工商营业执照，经营农药三年以上，且未出现违法行为；

2.有一名以上植保或农药等相关专业中专以上文化水平的经营人员，或者一名以上具有植保、农药等相关专业技能证书的技术人员；

3.有独立储存高毒农药的场所和设施，营业场所与生活区域、饮用水源有效隔离，不同时经营食品、食用农产品、饮料、饲料等商品；

4.有与高毒农药经营相适应的管理制度、防护设施和管理措施

5.有计算机管理经营台帐的基础或愿望，有建设高毒农药可追溯体系的积极性，服从农业部门对追溯体系的监督。

五、实施内容

我部安排500万元专项资金，每省100万元，重点用于配备电子信息设备、自动扫码设备、可追溯软件系统，以及经营管理人员培训。

（一）建立农药追溯体系共享平台。我部建立全国高毒农药追溯体系信息平台，赋予每类高毒农药产品唯一信息码（条形码、二维码或其他追溯码），向生产经营企业或示范县提供下载。

（二）推行定点经营门店信息码溯源管理。我部统一开发设计可兼容二维码与条形码的扫码记录软件及可追溯体系软件，免费提供示范县使用。生产企业对销往示范县的高毒农药产品，在包装箱或包装袋（瓶）上印刷或粘贴可溯源信息码。示范门店购进和销售高毒农药产品时，通过扫描信息码建立高毒农药购货和销售台账，便于溯源管理。

（三）创建定点经营示范门店。帮助定点门店配套电子信息设备和追溯系统软件、健全经营管理制度、提升经营人员素质、增强指导科学用药的能力，确保每个定点门店达到“六个一”的基本要求：

一块牌子：省或县统一制作悬挂“高毒农药经营定点门店”铭牌；

一套追溯体系：设立高毒农药销售专柜，建设高毒农药经营电子台账和可追溯体系；

一套管理制度：张贴公布有关高毒农药经营管理规定、禁限用农药名录、经营管理制度等；

一份承诺书：向县级农业部门提交诚信守法经营、规范台帐管理、追溯体系建设的承诺书，并在店内张贴公示；

一位“明白人”：具有熟悉农药基本知识、使用技术、农药管理的经销人员；

一个监督牌：悬挂示范县统一制作的监督牌，分别注明监管者、经营者的姓名和联系电话，接受消费者监督。

六、有关要求

（一）细化实施方案。项目省农业部门要高度重视，根据本方案要求制定具体实施方案，落实示范县和示范门店，明确责任到人、进度到月，确保项目顺利实施。请于4月15日前将本省实施方案报到种植业司农药管理处（联系人黄辉：010-59192899，电子信箱：）。

（二）加强资金管理。建立规范的财务制度，严格执行资金管理相关规定，对项目资金实行专账核算，保证专款专用，确保项目实施效果。

门店管理制度范文第3篇

地段选取不当。选取地段是决定门店实际经济效益的一项重要环节，在门店地址选取上要具备长久性和固定性，如果在环境发生变化时，就要对门店的管理模式进行改善，才能适应外部的环境。

员工缺乏专业技能。在连锁门店的问题中很大一部分都是由于员工在专业知识上的缺乏，没有统一的标准，每个人都有自己的看法，导致意见不能统一，在协作上就会出现问题，由于连锁门店是由很多分店组成的，所以在管理上要进行统一，并且要集中对员工的专业技能进行培养，才能将连锁门店持续发展下去。

对工作缺乏积极性。在当前的工作氛围中，许多员工都缺乏对工作的积极性，导致工作的效率降低，在不少的门店中都是刚开始工作时积极向上，但是在熟悉工作流程后反而对工作失去了兴趣，导致效率得不到提高，这种问题的出现也是由于在门店中缺乏激励机制，导致员工对于工作没有积极性。

缺乏运营流程管理。在连锁门店中必须要有规范的流程措施，如果在门店管理中没有对流程、表单、规范进行严格要求，就会导致在门店管理中没有具体的管理方式，在管理上就会加强难度，如果没有系统的规范管理措施，门店在遇到问题时就没有应对危机的方法，所以在这些问题出现时必须要加强门店运营流程的管理。

缺乏运营标准。在新开设的门店中，不少企业都只是将别人的管理制度拿来模仿，没有针对企业自身的问题进行规范的制定，所以在门店的管理中，在开始阶段就要对运营的标准进行制定，并且是结合企业自身的问题进行调查和分析后有针对性的进行制定。

各门店管理水平不一致。由于在连锁门店中，各门店的管理方式都有许多差异，所以会导致服务缺乏一致性，在对于连锁企业中店长的知识水平都不相同，所以在每个店员中都是依靠能力晋升的，造成各门店管理人员管理水平的差异化。

企业注重经济效益。在连锁门店的普及下，由于竞争越来越大，导致在门店经营中缺乏管理水平，只看重带来的经济效益，没有为企业进行长远打算，在企业想要快速发展时，就会忽视很多细节问题，造成在运营管理上的能力不足。

在分析连锁门店中出现的问题后，就要对出现的问题进行对策分析，在进行对策分析时要注意的是，必须要针对企业自身的问题进行改善。

管理标准化。在连锁门店的管理中必须要具备一套健全的管理制度，这样才能对连锁门店中所出现的问题进行有效的解决，这样不仅能提高门店的工作效率还加强了企业的管理方式。

具备执行力。在连锁门店的管理中要对制定的措施有一定的执行力，将企业员工的队伍培养作为核心问题，管理层人员就要对制度实施严格的执行，才能将制定的标准运用到实际工作中去。

提高员工的综合素质。在连锁门店中员工起到非常重要的作用，由于在连锁企业中分为多个门店，在每个门店中都要提高员工的综合素质，不管是对运营管理上的培养还是对服务的培养都要对员工们进行专业的素质培养，这样才能提高门店的工作效率和企业的经济效益。

完善监督体系。在做好对连锁门店的问题分析和具体实施对策后就必须要对管理进行监督把控，如果没有进行严格的把控，部分门店还是依照传统的模式进行管理。所以在监督上一定要加强管理，并且对于实施标准较差的门店进行辅导，取使各门店的水平都达到一致。

门店管理制度范文第4篇

【关键词】 收购;协同效应;并购整合;尽职调查

至2004年12月11日,我国政府严格履行加入WTO的承诺,零售业对外资全面开放。零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力,吸引了越来越多的外资进入,2005年和2006年,我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数分别为2606个、4664个,分别增长53.1%、79.2%;实际使用外资金额分别为10.4亿美元、17.9亿美元,分别增长40.5%、72.1%。至2006年底,沃尔玛、家乐福等7家外资零售企业在我国共开设了389家零售大店。由于大卖场等大型零售业态具有很强的市场竞争优势,在外资零售大店快速发展的带动下,一些内资零售企业也加快了零售大店的发展速度。由于我国对零售大店的开设还没有相关的法律法规,加之一些地方政府对外资零售企业的超国民待遇,造成零售大店发展速度过快。

一、收购简介

2007年2月,沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL(Bounteous Co.)公司收购了好又多35%的股份,同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款,以换取另外30%的投票权,沃尔玛虽然只持有好又多35%的股权,却拥有65%的投票权,从而全面掌控好又多的经营。收购协议中规定如果2010年2月沃尔玛完成“好又多”门店外资性质的改造,将以3.2亿美元的价格收购好又多的剩余股份。在企业收购合并中,一般选择的支付方式有现金支付、股份支付和综合支付,几种支付手段各有优劣。现金支付指企业兼并收购交易活动中由并购企业支付一定量的现金,取得被并购企业的对应的部分或全部所有权,一旦目标企业的产权所有者得到了现金支付,就失去了所有权。现金支付的优点是手续简便,现金具有最强的流动性,目标企业的原所有者可获取流动资金,不必承担证券所带来的风险,深受因举债过多而被迫出售企业业主的欢迎,但当期所负担的税负较高。

另外,由于现金支付对并购企业而言是一项巨大的即时现金负担,很可能需承担高息债务,资金压力较大。沃尔玛在2001年《财富》排名的世界五百强公司中荣登榜首,2001年以来一直排列在第一、第二位,是世界著名的零售业大鳄(附:财富排名的世界五百强是按照营业收入进行)。其本身资产巨大,重点布局中国市场是沃尔玛进军亚洲的一项战略目标,对沃尔玛而言,资金不是大的问题,重点在于拥有全面的控制权、财务管理权、控制销售权、品牌使用权等决策权。

二、沃尔玛收购台湾好又多的原因

1.谋求管理协同效应。一般被收购企业是指市场潜力大的新办企业,起步较晚,管理不到位,收购合并后用自身先进的管理制度协调支撑其发展,将良好的制度移植到被并购企业。

2.谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济,两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率,这就是所谓的经营协同效应。谋求经营协同效应的一个重要前提是产业中的确存在规模经济效应。

3.谋求财务协同效应。企业合并能提高整体的财务能力,或者是通过盈亏相抵或获得使用优惠税率的资格等手段合理避税,实现财务价值。

4.获得特殊资产。特殊资产通常是指非常稀缺的资产,通过市场交易往往难以得到或得到该资产需要耗费的代价太大。特殊资产可能是一些对企业发展至关重要的专门资产。

5.其他。如降低成本、谋求市场份额效应、管理层利益驱动、获取买卖利益等原因。

2006年沃尔玛进行了全球战略调整,宣布退出韩国和德国,并将其在韩国和德国的连锁店全部转让,调整战略布局,把中国作为亚洲区的重点战略对象。零售业大鳄沃尔玛收购现有零售业企业,属于同行业之间的横向兼并,横向兼并的优点是对行业比较熟悉,收购风险小,通过收购把竞争对手转为同盟者,可以扩大市场份额,提高行业集中度;横向兼并的缺点是行业内的集中,行业风险不能分散,容易形成垄断。具体来看,沃尔玛选择收购台湾好又多的原因主要是:

1.谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济,两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率。沃尔玛和好又多的联合,是同行业的优加优组合,零售行业的市场潜力较大,强强联手的目的是扩大市场份额,使优势更突出。

2.获得特殊资产。土地资源的稀缺有限,致使近几年各大城市的房地产行业出现供不应求、价格飞涨的紧俏行市,城市商业区的地域限制,核心商业区店铺的有限性和市场容量导致了零售大店门店资源的紧缺。好又多在中国的店铺众多,超过百家,收购非常有利于沃尔玛扩大在中国的市场份额,并且在沃尔玛一直未能进入的广州市场,好又多重点经营。好又多已有的门店有利于沃尔玛迅速补充完善中国地区的布局,扩大可控制的门店总数,便于发挥沃尔玛在美国本土有效实施的规模优势和低价策略。

3.其他优势。选择收购好又多的其他优势有:(1)供应商优势,好又多的供应商规模是发展沃尔玛采购的一个可使用平台;(2)物流、信息系统优势,沃尔玛拥有先进的物流和信息优势,门店数量大幅增多,易于发挥规模经济的优势;(3)市场运作优势,好又多是台湾企业,在大陆的运作左右逢源,门店数量比较多,经营规模也比较大,市场运作在大陆比较成功。

沃尔玛通过收购好又多可以获取特殊资产――门店资源,设备和人员都可以直接使用,节约从零开始需投入的巨大时间、人员和财务资源,减少投资风险和成本,可以快速发展,缩短投入产出时间。沃尔玛需要完善中国地区的全面布局、发展其品牌影响力和在中国的零售业务,在控股权、控制销售权及财务权、品牌使用权上,沃尔玛有明确的控制要求。2007年2月沃尔玛初步收购好又多35%的股权后,用三年的时间进行整合,如果实现了全面沃尔玛化,就会继续第二步的收购计划。

三、并购整合

并购整合,就是并购双方在并购战略目标的驱动下,通过采取一系列战略措施、手段和方法,对企业要素进行系统性融合和重构,并以此来创造和增加企业价值的过程。企业合并和并购的最终目的是为了实现经济利益。并购后的整合面临着资源整合和重组很多问题,为达到并购时所期许的经济效果,整合成功至关重要。根据调查研究,并购失败的主要原因有以下几种:收购价过高,并购规模过大,兼并收购公司后主营业务不强,高估协调效应,拙劣的并购整合和对市场潜力的预估过于乐观。

整合的重点有六个方面:经营战略整合,人力资源整合,组织与制度整合,资产债务整合,财务整合和文化整合。企业并购后通过对企业战略、组织与制度、企业文化、人力资源、财务方面进行有效整合,才能达到企业并购的最佳绩效。并购整合是培育企业核心竞争力的有效途径,同时注重无形资产整合和有形资产整合。以准确的战略定位,理性的并购选择为前提,并购才能为企业创造最大的经济利益。财务体系运作良好,并购的战略目标才能有效贯彻,并购企业需对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控,财务上的集权和分权制度需要统一规划,以确定不同等级的管理人员的审批权限和决策权限。沃尔玛的盈利策略是扩大市场份额,薄利多销,在供应商进货成本的基础上加价销售,上游压低供应商的价格,下游从消费者处获利,好又多的盈利策略是主要是向上游供货商索取利润,两者在盈利模式上有差异。

在组织与制度、人力资源方面,并购企业一般情况下选择将自己良好的制度移植到被并购企业中去,对于那些组织完善、业绩优良、产业链完善,财务状况良好的被并购企业,可维持其原有制度,以保证制度连续性和稳定性。沃尔玛在中国的领导层频繁变化,没有坚持植根同种管理制度和管理理念。人才理念不同,衡量人才的价值标准也不同,不同企业各取所需,人力资源上的结合需要时间,知人善用也需要时间,频繁更换高层领导在整合中并不合适,特别是在重视人情味的中国。沃尔玛没有坚持一种有效的战略和人力资源标准推行实施,很可能导致员工的不稳定情绪,于长期稳定健康发展不利。文化整合是并购后整合中最难的部分,据统计,二十几年中全球有65%的并购以失败告终,其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。

沃尔玛崇尚工业流水线式的企业文化,注重标准化的流程,好又多是台资企业,具有中国特色,相对灵活,怎样融合两者的优秀基因,形成统一高效的企业文化是并购整合过程的一大挑战。沃尔玛取得好又多控制权之后,一直独立运作好又多品牌和沃尔玛品牌,外加人动,整合不力,文化理念推行难度大,前两年一直没有对好又多进行大幅度整合,2009年下半年沃尔玛加快对好又多门店的外资改造和“沃尔玛化”,耗费大量资金整顿后,因受多种因素影响销售表现不佳,随之叫停整改。

除盈利模式、管理制度和企业文化差异、人动过于频繁外,还存在一些硬性问题。好又多的门店数量虽然较多,有利于沃尔玛发挥规模优势,但这些门店良莠不齐,其中有70多家是内资门店性质,转型为外资门店需要经过政府审批,门店的规模大小差距很大,不符合沃尔玛零售大店的标准,整合难度较大。全球很多跨国公司都是通过并购发展起来,许多公司在完成并购和重组协议后,发现企业面对着高昂的重组费用、疲于适应的员工与大量流失的隐性知识。这主要是因为,并购主体往往看重被收购方的现有资产,却容易忽略整合中可能出现的矛盾和隐患。

四、分析与结论

沃尔玛在收购台湾好又多的过程中,看重其已有的市场规模,希望通过收购可以快速扩充在中国的市场布局和市场份额,提高品牌知名度和影响力,扩大其零售业务的规模和盈利能力。充足的尽职调查非常重要,不仅是财务数据的审核,还包括对企业文化的评估――收购方需要了解对方企业的管理制度的集权与分权程度、决策风格、沟通风格、团队合作方式,并分析本企业与目标企业之间的差异,预估整合过程的难度,预警突出的并购整合风险。收购前的尽职调查应当同时关注财务资产的硬件实力和软文化的差异,关注与被并购企业之间管理制度、组织结构、文化等软方面的整合跨度和难度。整合是并购的延续,并购整合的成功与否,决定着并购预期的经济效益和财务目标能否实现。尽职调查从被并购企业的资产负债状况、财务状况、经营业绩和品牌价值,所处的行业周期,国家扶持力度和政策导向等外部环境和自身硬件因素,到目标企业的盈利能力、发展能力、内部的管理制度和文化氛围等潜在实力和软件方面,在重点关注并购可实现的经营协同效应、管理协同效应和财务效益时,还需要分析是否容易建立一种新的综合制度协调企业之间的差异,扬长避短,发挥正向协同效应,实现顺利接轨运行。

参考文献

[1]张建成.联想收购IBM全球PC事业部案例分析[J].财经界.2008(3):27～28

门店管理制度范文第5篇

时光荏苒，××年即将过去，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，转眼间又将跨过一个年度之坎。回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。对于我们每一个追求进步的人来说，免不了会在年终岁未对自己进行一番“盘点”，也算是对自己的一种鞭策。

行政人事部是公司的关键部门之一，对内管理水平的要求应不断提升，对外要应对税务、工商、药监、社保等机关的各项检查。行政人事部人员虽然少，但在这一年里任劳任怨，竭尽全力将各项工作顺利完成。经过一年的磨练与洗礼，行政人事部的综合能力相比××年又迈进了一步。

回顾年，在公司领导的正确领导下，我们的工作着重于公司的经营方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕重点展开工作，紧跟公司各项工作部署。在管理方面尽到了应尽的责任。为了总结经验，继续发扬成绩同时也克服存在的不足，现将××年的工作做如下简要回顾和总结。

年行政人事部工作大体上可分为以下三个方面：

一、人事管理方面

根据部门人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。

规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。

配合采购和财务部门，严格把好促销员的进、出关。

有步骤的完善培训机制，不断的外派员工学习并要求知名公司来培训员工，同时加强内部的培训管理工作。

二、行政工作方面

⒈办理好各门店的证照并如期进行年审工作。

⒉和相关职能机关如工商、税务、药监、社保、银行等做好沟通工作，以使公司对外工作更为通畅。

⒊联系报刊、电视台等媒体做好对外的宣传工作。

⒋对内做好办公用品的采购，严格审查各部门的办公用品的使用状况，并做好物品领用登记，以节约降低成本为第一原则，合理地采购办公用品。

三、公司管理运作方面

⒈顺应市场的发展，依照公司要求，制定相应的管理制度。完善公司现有制度，使各项工作有法可依，有章可寻。在日常工作中，及时和公司各个部门、门店密切沟通、联系，适时对各部门的工作提出些指导性的意见。

⒉逐步完善公司监督机制。有一句话说得好：员工不会做你要求做的事情，只会做你监督要做的事情。基于这个原因，本年度加强了对员工的监督管理力度。

⒊加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的公司新形象。

⒋充分引导员工勇于承担责任。以前公司各职能部门职责不清，现逐步理清各部门工作职责，并要求各人主动承担责任。

作为行政人事部负责人，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作，使公司各项工作正常进行。

新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战。随着大参林、北京同仁堂的进驻，对我们来说，既是压力也是动力，我们决心再接再厉，迎接新的挑战。××年行政人事部将从以下几个方面着手工作：

一、完善公司制度，向实现管理规范化进军。

成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度。随着公司的不断发展，搞好公司管理制度无疑是其持续发展的根本。因此，建立健全一套合理而科学的公司管理制度便迫在眉节，为了进一步完善公司制度，实现管理规范化，年工作将以此为中心。

二、加强培训力度，完善培训机制。

企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各门店及部门人员的综合素质普遍有待提高，尤其是各店长及部门负责人，他们身肩重责。需根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为他们带来帮助。另外完成新员工入店手册。

三、协助部门工作，加强团队建议。

继续配合各门店及部门工作，协助处理各种突发事件。年是百姓拓展并壮大的一年，拥有一支团结、勇于创新的团队是为其发展的保障。所以加强团队建议也是年行政人事部工作的重心。