车间现场管理制度

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车间现场管理制度范文第1篇

1、员工必须遵守上下班作息时间，不迟到，不早退；严格按照公司规定进行刷卡操作。

2、员工生产现场必须着工作服，戴工作帽，穿工作水鞋，正确佩带员工证。

3、员工因特殊情况需请假，应严格按照公司请假程序逐级向各级主管请假，得到批准后方可能离开。

4、禁止将个人衣物，餐具、茶叶等用品带入生产现场，饮用水杯放在现场指定位置。

5、未经生产或相关部门会签批准，禁止将原物料、半成品、设备部件等物品带出现场。

6、生产现场除相关品尝制度确认人以外，严禁其它人员吸食果冻和其它半成品。

10、员工责任区内物品必须按定置规定码放在定位线内，严格遵守《消防安全管理规定》。

11、严禁将消防器材挪为他用，特殊情况须报基地消防委员会批准。

12、员工工作期间不得佩戴手表、戒指、耳环等物品，不得化妆。员工工作期间佩载动bp机、手机必须关闭电源且放于工裤内。

13、提倡文明礼貌，现场作业严禁使用侮辱性字眼，不讲脏话。

15、现场员工必须专心作业，严禁嬉闹聊天，偷闲怠工，

16、现场各工段应做好人员定岗工作，禁止脱岗、串岗、溜岗、睡岗等。

18、现场人员在工作期间不得做与工作无关事情，生产现场禁止吃食物、吸烟、看小说、报刊等。

19、员工必须服从合理工作安排，尽职尽责作好本岗位工作，坚决反对故意刁难、疏忽或拒绝上级主管命令或工作分配。

20、现场人员必须自律自觉，勇于检举揭发损害公司利益，破坏车间生产的不良行为，反对一切坏现象。

21、现场人员必须妥善保养自己的更衣柜，严禁不关锁、撬锁、混用等破坏更衣室管理行为。

22、员工必须按照生产工艺规定，操作指导进行现场作业，严禁向半成品投放异物或故意损坏机器设备。

23、提倡节约，生产现场严禁水、电、气（汽）浪费现象。

24、生产现场无特殊情况员工一律不允许坐上级主管办公桌椅。

25、上班中途外出员工凭出入证进出车间，并正确登记出入时间。

26、严禁私自撕毁公司公布的各项通知、规定，严禁在现场各白板上乱涂乱画。

27、严禁在现场打架、聚众闹事。

二、卫生制度

a、人卫生制度

1、员工上岗前必须取得健康证。

2、员工保持良好的个人卫生习惯，勤洗澡、勤理发、勤剃须、勤剪指甲、勤换衣服。

3、员工进生产现场双手必须清洗消毒。

4、现场严禁随地吐痰和唾液，严禁随地乱扔纸巾、杂物。

5、员工工作期间严禁挖鼻孔，掏耳朵，剔牙抓头，等不合食品企业卫生规范的行为，在生产现场打喷涕须背对生产线，并用手遮住嘴巴和鼻孔。

6、员工应做到衣帽整洁，头发不外露，工鞋保持干净，做到勤洗勤换。

7、员工使用卫生间严禁穿着水鞋，使用完毕后必须及时冲洗卫生间。

8、员工必须按公司要求规范着装，防止作业时汗液，脏物污染半成品。

9、严禁抱病带伤上班，作业前双手消毒。

车间现场管理制度范文第2篇

关键词：事故；安全隐患；预防；控制

从2013年以来，铁路加大了货运组织改革，部分铁路局把货运业务从车务站段分离出来，单独成立了货运中心，专门负责货运市场营销、装卸车组织。由于新单位成立时间不长，安全管理机制还不健全，现场作业管理松弛，现场安全问题较多，近期货运系统连续发生了多起货运D10事故，导致列车在途整理或甩车整理，延误了列车正点开行，严重影响了行车秩序，给单位带来了负面影响。为吸取货运D10事故教训，加强事故管理，非常有必要对货运D10事故后果进行分析，查找深层次原因，堵塞管理漏洞，制定有效整改措施，预防此类事故再次发生。

一、货运D10事故危害后果

有人认为货运D10事故只是延误了列车，并没有造成实质性损失，危害后果不大。其实这种理解是非常错误的，货运D10事故的危害后果不可忽视，主要体现在以下三个方面：

1、铁路客货列车严格按列车运行图行车，部分铁路线路能力非常紧张，如进京、进川方向，列车调整的余地非常小，发生货运D10事故，打乱了正常的行车秩序，可能导致后续旅客列车大面积晚点，影响和损失不可低估。

2、重车被甩车整理，加大了运到期限，货物难以按铁路规定期限运到，引发货主投诉和合同纠纷，给铁路带来负面影响。

3、很多货运D10事故在初期就被发现和制止，才没有造成事故进一步扩大。如果早期没有被发现，事故后果难以估量，如原油罐车泄露就可能导致严重的火灾爆炸事故；如敞车中小门关闭不严，就可能刮坏行车设备，严重影响列车安全。

二、货运D10事故原因分析

货运D10类事故的发生，教训深刻，暴露出货运中心、车间在现场作业、安全管理、职工培训和专业指导方面的一系列问题：

（一）现场作业存在的问题

1.基本规章、作业标准不执行。一是货运车间职工未严格执行作业标准，对车门不按规定关闭、捆绑，附属作业不到位。把习惯当标准，为事故的发生埋下隐患。二是装卸作业人员安全意识淡薄。现有铁路装卸工都是从劳务公司雇佣，对铁路作业标准知之甚少；装卸部门对装卸工管理不到位，导致装卸工人违章蛮干，只对车门进行简单捆绑。

2.互控联控制度执行落实不力。参与装车作业的装卸值班员、货运营销员各行其事，作业各环节相互间既不进行联系，也不提醒，更谈不上相互监督控制。一是货运营销员（主管）岗位职责不履行。货运营销员（主管）作为班组工作的负责人，在装车作业完毕后，未要求货运营销员对装好车辆状态进行检查，只是接到装车完毕的通知后，直接通知货调可以挂车。二是装卸值班员、货运营销员对装卸作业后的车辆不进行检查，装卸与货运互不联系，把基本程序全部抛在脑后，把习惯当标准，为事故的发生埋下隐患。

（二）车间管理存在问题

1.车间管理人员作风不实。一是现场检查走马观花，不能发现问题。从“现场检查指导簿”上看，记录的都是管理干部现场检查劳动纪律、作业纪律、消防安全等方面事情，既没有记载检查出的具体问题，也未提出具体要求，干部在现场的检查、监管失去了应有的作用；二是车间管理失管失控，安全风险防控不力。缺乏从源头消除或降低风险的意识和行动，对存在的风险隐患重视不够，导致现场一些违章作业不能够有效地遏制。

（三）货运中心存在的问题

1.培训考试流于形式，职工业务素质不高。一是培训监督检查不到位。中心职教部门虽然制定了年度培训计划，但是在推进落实过程中只是按季度进行检查，对于日常如何进行检查指导没有制定具体要求。二是职工日常培训流于形式，以考代培、虚假考试。个别车间对职工的培训以考代培，经查有的车间既没有培训资料，也无授课记录，有的车间虽然有培训资料，但授课记录简单、笼统，反映出车间教育培训工作流于形式。

2.技术部门专业指导不到位。一是专业检查指导覆盖面不全。技术部作为专业部门，日常只注重装载加固、军事运输及超限货物运输工作，忽视对装卸前后车辆状态的检查指导。二是专业指导检查不到位。中心专业干部多次到现场进行检查，对极易引发货运D10事故的安全隐患未进行重点检查，现场检查指导作用发挥还需加强。

3.货运中心安全监督检查不到位。一是对关键环节管控有漏洞。如中心专职人员在检查时发现破损车辆较多，在车门加固方面存在的安全风险，但未提出有效管控措施。二是暴露出中心专职干部在日常工作中重点不突出。如在装卸车作业中，对未关闭车门的现象重视不够，检查指导欠缺，没有意识到未关闭车门容易发生刮碰的潜在风险隐患。

三、D10事故的预防控制措施

1.深刻吸取事故教训。铁路货运部门认真吸取事故教训，结合实际查摆安全方面存在的问题，认真开展自查自纠，深入分析事故根源，全面查找安全管理、规章制度、现场作业控制和干部作用发挥等存在的问题和不足，有针对性的制订补强控制措施，杜绝类似事故再次发生。

2.强化现场职工的标准化作业。认真落实逐级负责和岗位责任制，不简化作业程序，对经过检查未装载货物的破损车辆要全面卡控，及时关闭车门并进行捆绑，发挥班中自控、互控和联控作用，以抓关键作业、抓恶意违章、抓红线管理作为重中之重，保证现场作业的车辆安全不留死角。

3.强化安全互控联控制度的落实。货运、装卸车间安全管理人员及作业人员要加强联系，及时掌握作业情况，特别是货运、装卸值班员、货运营销员、装卸人员之间要加强联控确认，每条作业线的车辆捆绑、装载质量要互控确认，严格执行“作业前后三检制”，杜绝因不确认车门是否关闭、漏检等造成中途耽误列车事故的发生。

4.货运部门要加强职工培训工作。尤其是对委外作业人员和新职人员加强培训，熟练掌握装载加固的常识和破损车处理的规定。同时要教育干部职工牢固树立安全意识，要了解安全隐患产生的后果。把货运基本知识、岗位关键性卡控点，安全风险“红线”卡控重点等知识纳入到点名会、班前会和业务学习培训中。

车间现场管理制度范文第3篇

【关键词】运行；质量管理体系；思考

引言

2013年3月17日，中国铁路总公司挂牌成立，这标志着铁路运输企业政企分开，全面建立现代企业制度，跨入市场化运作的帷幕已经拉开。对铁路工务段而言，更好地运用质量管理体系国际标准，是提升企业管理、市场理念和设备质量的有效捷径。以下，笔者通过近几年对上海铁路局各工务段质量管理体系的审核，就工务段运行质量管理体系中常见的问题，提出建设性意见。

1.质量管理体系运行中常见的问题及原因

1.1文件（技术规章、管理制度）管理与控制

1.1.1主要问题：

工务段现行有效技术规章和各项管理制度现场管控混乱，科室与车间、班组对纸质或电子文件的保存、换版作废等大都未能做到有效传递和控制。文件管控制度大都未规定或未明确电子文件的流转签收和保存、保密、动态更新等要求，部分技术规章或新的管理制度、要求等上级文件经站段转发或细化后再经车间传达到班组现场时间过长，现场职工对制度要求内容不熟悉，部分文件的落实也无跟踪验证。

1.1.2原因分析：

管理制度未与电子化、信息化同步更新，文件层层传递的过程脱节，制度的执行常常没有安排管理人员去检查验证，导致安全生产现场不能及时获得和学习最新和有效的规章或制度，对车间和班组日常实际工作有明确要求或指导的文件不能在现场得到有效执行。

1.2质量记录管理与控制

1.2.1问题点：

台账记录格式或记录内容与制度要求不一致，保存地点和期限、记录人不明确，现场人员常不能确定自己所需填记和保存的台账；对电子台账认识不够，大都未明确电子台账记录的具体要求，发生安全质量问题无可追溯性。如某工务段线路车间安全防护使用的对讲机设备管理，段均已制定了用、管、修制度，但要求形成的管理台帐未纳入质量管理体系记录中，制度中要求定期开展的检测或检查核对也未见相应的记录。

1.2.2原因分析：

工务段职能部门管理人员质量管理意识不强，对班组现场主动调研不够，发文形成的制度中对现场的台账记录填写要求不明确，发文后的检查验证也未有效进行；班组与管理部门沟通互动不畅，对执行不明确的条款未有效向上级反映。

1.3教育实施评价管理与控制

1.3.1问题点：

工务段教育培训实施后，未能开展有效的效果评估与针对收集汇总意见后的改进实施；专、兼职师资力量的培训和评估考核未按路局职教处2009年文件要求开展；站段教育主管科室对车间、班组一级的培训工作管理过于简单，上报计划、批准，再上报实施情况等，未有效监督和验证车间培训的实际开展情况，车间、班组级等培训记录混乱，追溯不到已实施过培训的有效记录。对管理岗位特别是近年来新提拔干部的管理知识和能力培训不足，特别是质量管理基础知识培训欠缺。

1.3.2原因分析：

对培训实施效果的评估重要性和持续改进的认识不够，工务段教育主管部门对车间、班组培训开展实际工作指导、监督不够。只重视现场技术培训的开展，对管理人员的培训未开展或流于形式。

1.4现场管理与控制

1.4.1问题点：

“两纪一化”管理制度未有效落实，现场一些职工劳动纪律松懈，惯性违章、群体违章时有发生，“两违”事件数量居高不下，安全工作年年喊，月月抓，日日防，从年终统计资料分析，年“两违”事件发生率没有明显下降。还有一些职工执行“五个环节”（检查、计划、作业、验收、考核）作业标准不力，作业有效率不高，作业中心存侥幸，简化程序、窝工、返工、有害作业现象和材料浪费现象时有发生，致使设备病害不能有效解决，甚至还扩大了病害范围，从而使设备质量下降。再有是少数职工应急处置能力不足，有些职工对工务特性的“胀轨、断轨、断道、洪水、道口撞车处理等”应急演练不重视，碰到关键时刻不会处理。如我段2011年1月7日，合九线K116+857m地方监护道口上发生机动车故障停车，监护员没有在第一时间按压道口故障按钮，设置防护拦停列车，而是帮助处理肇事车辆，致使列车失去最佳制动时机，刮上肇事机动车，造成铁路交通事故。

1.4.2原因分析：

管理人员未能充分发挥管理职能，对现场的制度的缺失、制度的执行情况监管不够。现场工作人员素质不够，对作业标准不熟悉或责任心不够。

1.5问题整改闭环管理与控制

1.5.1问题点：

发现的问题未及时进行分析和整改。如我段合武线下行K517+644轨道检查车出现Ⅱ分，工长没有对病害地点进行动静态对照检查，没有用动态波型图分析病害原因，就进行病害处理，结果造成设备病害重复出现。又如某段线路科“纠正预防措施通知单”（NO.004336＼NO.004335）在某工区发现12处线路设备质量问题，有措施，但未见落实人及改进复查情况。

1.5.2原因分析：

工务段有些管理者未能真正理解或按照PDCA闭环管理的方法去采取有效的预防纠正措施，导入新标准时没有充分地准备和传达。因为，实施新标准意味着作业方法将发生改变，这时会引起许多细小的差错，尤其对于将工作划分成许多具体操作，系统性很强的作业现场，一部分工作做了调整，另一部分未做相应调整，会导致现场职工对新标准理解不透，作业时出现的问题不会分析，导致整改不力，问题闭环不严。

2.工务段质量管理体系改进的建议

2.1加强文件（技术规章、管理制度）管理与控制

2.1.1工务段文件主管部门做到：明确纸质或电子文件的流转控制，对下发到科室、车间的文件应该在制度中要强调建立文件清单动态补充与更新的规定：纸质文件要定置管理，电子文件要统一电脑保存路径，要明确复制或自行打印的文件控制职责。文件的传达和落实情况应该安排相应的管理人员进行落实情况的验证。有效文件应定期进行评审，由文件主管部门牵头，各发文专业科室配合，对失效文件进行整理并公布，日常则保持动态更新，新发制度应该明确同时已作废或替代哪些文件。

2.1.2科室、车间做到：按段文件管控统一要求进行签收和保存，建立科室、车间一级文件清单并保持动态更新，及时传达到班组，对文件定期评审积极保持互动，日常应及时将作废文件按文件管控要求更新或撤离现场。

2.1.3班组做到：对下发到班组的文件与制度应及时组织相关人员学习并留下记录并认真执行，需保存的文件按段统一要求保存。

2.2加强质量记录管理与控制

工务段职能部门应明确记录的管理制度，对科室、车间、班组记录清单的建立进行指导和管理。专业科室对新增或变更台账记录，特别是新建的电子台账，要在广泛调研的基础上来制定可操作性的填写记录规范。也就是“说到的要写到，写到的要做到，做到的要有记录”，同时明确管理人、保存地点、期限等，确保持记录的动态更新。

2.3加强教育实施评价管理与控制

教育职能部门应该明确段、车间、班组的培训开展的流程，并明确需保持的培训记名记录、教材等，同时对车间自行开展的培训组织进行有效管控；要对教学质量、培训效果进行评估；还要有效开展评估后的统计分析，并对师资队伍进行有效管理；加大对管理干部的有效培训。

2.4加强现场管理与控制

2.4.1管理干部要深入现场，掌握第一手料，要重视现场管理，因为，现场是安全生产的前沿阵地，是企业“问题病菌”孕育的处所，是提供大量信息的场地，是反映职工思想动态最清晰、最真实的场所。因此，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行。

2.4.2做好两个“突出”。一是突出超前控制，超前控制是对系统安全管理的超前预想，将更多的精力放在事前安全控制上，不仅可预防安全事故的发生，还能将事故消灭在萌芽状态，最终彻底改变安全不稳定的被动局面，将安全控制纳入良性循环。二是突出动态控制，工务的线桥设备特性是动态控制，因此，必须在常规静态控制的基础上，从抓动态信息入手，建立信息收集、反馈、分析、处理系统，及时捕捉不安全、不合格因素，从中找出规律性的东西，及时发现和纠正现场作业各环节上的偏差，堵死安全和质量漏洞，实现生产过程控制的科学化。

2.5加强问题整改闭环管理与控制

管理者要使用闭环管理的方法来改进工作，通过四种方式将问题一追到底，一是生产现场追踪，追踪整改人要深入到责任科室、车间、班组，对问题整改情况现场追踪核实；二是书面反馈追踪，责任科室、车间、班组在接到路局、段通知书后，要严格按要求在指定期限内以书面分析报告形式向相关科室反馈问题分析整改落实情况；三是.电话核实追踪，追踪整改负责人要利用办公电话直接与问题涉及的科室、车间、班组管理人员通话，了解问题整改落实情况；四是联合专项追踪，根据工作需要，对重点问题、重要事项、紧急任务等特殊情况，由段职能科室联合对责任科室、车间、班组集中开展专项追踪整改，真正做到“决策闭环”、“队伍闭环”、“执行闭环”、“信息闭环”、“考核闭环”。

3.结语

车间现场管理制度范文第4篇

关键词：现场管理：哈尔滨车展；车展现场管理

一、绪论

针对哈尔滨车展现场管理的现状以及出现的困难和问题结合竞争理论、现场管理理论和营销理论以制定适合哈尔滨车展的管理策略。通过对哈尔滨车展现场管理的研究分析现有哈车展的现状及问题针对其具体情况充分利用其优势避开其劣势制定正确、实用的改革策略以便准确把握车展上的管理节奏与模式提高专业观众和参展商对车展的满意程度扩大销量和盈利最终提出完善改良现场管理策略的对策通过策略的实施对于提高哈车展现有的现场管理水平、拓宽盈利空间、提高竞争实力具有一定的理论和实践意义。

二、会展现场管理工作的作用和重要性

（一）会展现场管理工作的作用

会展现场管理都是短时间集中了大量的人群、物品等就在这短时间内会大量的任务会交叉出现需要通过一种科学的方法使这些交叉任务能有效地分配并且合理地控制是大家共同关注的问题。也是车展现场管理的意义。

众所周知会展现场管理是办展至关重要的成功因素和致胜环节。而会展活动现场管理的成功与否将决定专业观众和参展商对本展会的满意度以及提升展会的知名度和美誉度。而常久以来大型活动现场管理一直是全球会展活动组织者头疼的问题。前期精心而充分准备，现场还是难免发生各类事件。随着现代会展业的日驱成熟，人们已开始意识到会展活动现场是否能顺利进行与前期的组织设计、任务分工、责权分配等有很大关系。现场管理不到位直接影响会展活动的成败。以现场管理优化为基础把管理的重点放在现场各职能科室，主动地为现场服务提供良好的工作条件。现场管理搞好了企业管理的整体优化才可能实现。

（二）会展现场管理工作的重要性

会展活动现场管理具体体现在对参展商和观众的优质服务上。它是展览计划的具体落实也是直接反映和衡量办展水平的必要环节，理应备受会展组织活动组织者的重视。然而会展现场管理、控制和协调的内容相当复杂，如若处理不当突发事件必将会酿成大的问题。所以要求现场管理的指挥协调成员对展会相关事宜全盘了解并能及时、果断做出英明决策。

三、哈尔滨车展现场管理存在的问题及成因

（一）哈尔滨车展的现状

哈尔滨国际汽车工业展览会（哈尔滨国际车展）是由中国汽车工业协会、中国汽车工程学会、黑龙江省经济委员会、哈尔滨市人民政府、哈尔滨长城国际展览有限公司等单位共同主办的国际性行业展会。展会历经16届，规模档次不断提升，展出面积逐年扩大，得到了整车厂商、零部件企业和汽车后产品厂家的热情加盟和积极参与，是国内著名的五大车展之一。

哈尔滨国际车展秉承“国际化、专业化、品牌化、特色化”的定位在展会规模、运作水准、展会档次、精品车型、各展区特色营造和车展活动六个方面均实现了历史性突破。哈尔滨国际车展将以其强大的参展阵容、精选的品牌展品、各具魅力的特色展台、丰富而强烈的文化气息、悉心地组织策划来展示世界汽车工业在新世纪的新风采和新趋向，并一如既往地为广大参展企业提供更完善、更专业、更优质的服务。

（二）哈尔滨车展现场管理存在的问题及成因

尽管哈尔滨车展办得风生水起具有较高的知名度和较大的影响力，被各界人士所看好，得到业界的肯定和认可。但是由于车展观众参与人次超负荷参展商也日益增多的情况下组展商对应的工作人员也在逐步增加，长城会展公司历届都会聘请大量的学生志愿者加入管理现场秩序的大军，分别聘用安保人员及消防官兵来统一配合协调车展现场管理。因此车展现场的管理还存在着一些问题，以下是哈尔滨车展现场管理的一些问题和产生的原因。

1.车展布展阶段的问题及成因

展会布展是展会开幕前的现场筹备工作，车展的布展时间往往需要一个星期：展位画线工作、参展商报到和进场、展位搭建协调工作、现场施工管理和验收、现场安保工作、现场清洁和布展垃圾等的处理，展会布展正式开始后展会要对布展工作进行全面协调和管理。但其中存在着组展方、参展方等多方的问题。

2.车展展期阶段的问题及成因

一个展览会从筹备到开展其周期至少在一年以上，而作为展览开展阶段的重点往往只有三到五天。可以说展会现场是一个展览会的关键，而展会现场管理是重中之重。展会现场管理是展览计划的具体落实和办展水平的直接反映，因而备受主办方和参展单位的重视。同时展会现场管理、控制和协调的内容十分庞杂。如果任何一件小事处理不当都有可能发展成大问题继而影响整个展会的效果。参展商没有配合组展方工作，没能认真阅读展会要求，为了一己私欲而违反规定。这种做法不仅影响其他的同业展商还害得自己承受不必要的经济罚款。

3.车展撤展阶段的问题及成因

展览结束后应首先配合客户把展品撤离现场，再进行展位的拆除。如果客户有些材料需要再次使用的应帮助其对包运输如果是需要保存的应拆装。撤展时退回前期预付的相关费用，进行成本计算，向展馆或主办方退回事先预付的电插头、停车证押金等费用。撤展需要参展商的配合，由于车展撤展程序和标准不严格，导致不仅是自身的利益受损。如果因为参展商不配合造成的损失只会由他们自己承担，同时影响到其他参展商和搭建商关于撤展的相关事宜，造成的损失也是由该参展商负责赔偿。

四、提高哈尔滨车展现场管理水平的建议

（一）车展布展阶段问题的解决对策

1.确保展位画线和地毯铺设正确

首先对组展人员进行严格专业的培训，并且按照各参展单位租用的场地面积和位置画好每一个展位的地域范围，确定每一个展位的具置方便参展商在自己租用的地方搭建展位和陈列展品。展位画线工作涉及每一个参展商租用展位的具置和面积大小，办展机构要认真仔细一丝不苟要按照事先对参展商的承诺如实办理。在展馆计划铺设地毯的地方按计划铺设地毯，如展馆的公共区域、某些标准展位等。地毯铺设一定要紧贴地面，要美观且不能妨碍行人通行。

2.督促现场安全保卫工作

布展期间现场人员众多，各单位布展施工涉及用水用电，有一定的危险性。展会要负责展会的一般安全保卫工作，但对参展商的展品丢失、损坏和人员伤亡等不负责任。所有的展位布置完毕以后展会还要陪同消防和安保部门对所有的展位进行一次全面系统的检查，保证展会符合消防和安全要求，彻底清除展会现场可能存在的安全隐患。为保护自己的展品和人员安全参展商一般还要对自己的展品和员工投保。除了一些特装展位由参展商自己搭建以外，展会一般还要负责搭建一些标准展位。不管是标准展位还是特装展位展会要监督所有的承建商按展会要求搭建：对于展位搭建中出现的各种问题要及时协调处理。

3.加强现场施工管理和验收

展会要派出专门人员管理各承建商的现场施工，如现场用电、用火、噪声、展位高度控制、电线线缆的安装和走向、灯光的设计和使用、搭建展位的材料的防火性能、展位之间通道宽度的控制、重型机械的地面承重控制、标准展位的标准配置等。要及时查验避免施工现场秩序混乱和出现安全隐患。

（二）车展开展阶段问题的解决对策

1.定期对场馆硬件设施进行系统维护

随着信息技术的发展和网络的普及智能化、科技化管理正在成为现代会展场馆经营管理的趋势。对物流平台进行严格划分，加强人手控制物流平台，提高物流平台的管理，严禁明火多，派工作人员进行巡逻加以看管：与场馆协调沟通，对场馆进行维护维修，防止漏雨和停电的发生以免对参展商造成损失：合理配置有限的停车位，并尽量增加合理停车位以保证车商和专业观众的车有位置停靠。会展场馆的智能化管理可以通过智能化管理系统来实现。

2.完善组展商管理制度与机制

会展专业人才的系统管理，加强对员工的管理和约束，完善公司人员管理制度，调整人员支援关系以保证人员流动减缓甚至是留下来继续效力。定期为员工设置培训课程相关的出差项目，以增进员工上升的积极性，提高员工的福利待遇，增多旅游机会，经常与员工互动。

车间现场管理制度范文第5篇

（一）、发电车管理

以发电车“修、管、用”为关键点，保证发电车维修质量、提高职工业务水平为基本，保证发电车运用安全并逐步提高发电车质量。

1、全过程盯控发电车“中修”、“大修”质量，保证源头质量。

现场盯控发电车中修质量，督促昌茂公司按中修标准逐条落实相关要求。同时，针对发电车中修质保期内故障，督促昌茂公司迅速进行处理。其次，针对发电车B保、小修、中修、大修，要求车间上报发电车B保时间，安排质管组进行现场盯控。

加强发电车（单辆）故障委托修管理，加强委托修质量盯控，2010年，针对发电车故障委托修，根据车间上报“181”故障委托单，及质管组临时发现的故障，及时联系并督促昌茂公司进行故障的处理。

下半年，组织质管员、发电车包机机长参与发电车大修过程盯控。确保柴油机组隐性故障的及时处理，并保证大修质量。

2、以车间管理干部、技术员、发电车包机机长为依托，提高发电车管理水平。与车间管理干部加强联系，及时沟通存在的问题及相应要求；对检查、对规发现的车间现场较难处理的小问题、小故障，与车间技术员、发电车队长讨论处理方法；9月份，发电车包机机长成立以来，与存在故障发电车的发电车包机机长加强联系，以发电车包机机长为触手，随时掌握发电车车况，做好管理工作。

3、通过月度鉴定、抽查发电车B级保养情况、抽查发电车小修情况，保证发电车使用中的日常保养质量。通过月度鉴定时，检查机油状况、空滤除尘情况、机组故障处理情况、机组及控制屏卫生情况，不断督促车间、乘务员进行整改，逐步提高发电车各项质量。

实际工作中，主要完成如下工作：

（1）、组织完成发电车质量月度鉴定、季度红旗发电车评比以及针对乘务员“两纪”问题的驻站检查，并每月下发通知要求车间完成专项整修内容，督促车间逐步提高发电车质量。

（2）、组织对发电车中、大修过程进行盯控。积极联系并督促厂家处理中、大修质保期存在的故障，要求相关厂家提高并完善发电车中、大修质量。

（3）、加强对发电车质管组管理力度，提高质管员业务水平及自控性。建立发电车质管员周小结制度，要求质管员对每周工作内容进行小结；盯控中修质管员，组织质管员开展内部技术培训，提高业务技能，通过质管员带动车间技术员及发电车乘务员业务技能水平。

（二）、控制发电车燃油消耗

在2009年的基础上，以科学的数据分析制定计划、并通过发电车鉴定期间，与车间技术员，发电车乘务员多进行沟通，及时了解发电车节油工作中存在的短板及问题，及时予以解决，保证节油工作的及时性。

主要完成如下工作：

（1）、制定2010年各车间柴油支出分劈计划，明确节支降耗目标值，并下发通知。

（2）、制定并下发发电车柴油节支措施，文件号武客辆技（2010）57号文件、武客辆即（2010）345号文件、武客辆技（2010）96号文件、武客辆技（2010）327通知公告。每月、季度发电车鉴定期间对发电车“两方四人”制度落实进行抽查。

（3）、每月下发添乘计划，组织技术科、材料科、财务科、纪委检查，采取现场检查和添乘检查方式，检查发电车库内、途中、终到送电、断电控制措施，发现问题严格考核，通报全段。

（4）、每月对全段发电车燃油消耗节支情况进行分析，并下发通报。对节支车次进行奖励。

（5）、每季度对全段发电车燃油节支工作进行全面的分析，针对存在的重点问题，提出合理性建议及措施。

二、个人的履行职责情况

1、进一步健全发电车燃油节支降耗管理制度、完成局下达全年发电车燃油消耗节支指标。

根据2010年铁路局下达我段发电车燃油消耗指标10378吨，及当前发电车运用实际情况，制定各车次发电车月度燃油消耗计划。并且在总结2009年我段发电车燃油节支降耗工作经验的基础下，结合2010年的实际情况，制定并下发武客辆技【2010】57号文件-关于强化2010年发电车柴油节支降耗的措施、武客辆技【2010】345号文件-关于公布《客车车辆段发电车柴油使用管理办法》的通知、武客辆技【2010】96号文件-关于公布《客车车辆段节能降耗预警制度》的通知。

根据2010年1-11月燃油消耗情况预计，2010年全年我段发电车燃油较局计划可节支200吨。较去年同期减少1800余吨。

2、狠抓发电车节油管理及现场检查