门店管理解决方案

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门店管理解决方案范文第1篇

继2016年11月在上海法兰克福展会正式“德式精养明星店”以来，短短一个月的时间，德式精养明星店“十店联开”启动仪式在北京拉开了帷幕。

12月29日，由众驾联盟主办的“机遇成就未来――德式精养项目说明会暨年终客户答谢晚宴”迎来了百余位独立售后服务门店老板汇聚一堂。

活动现场，众驾联盟首席运营官孙铁军表示，任何一个企业的成功一定是系统的成功，汽车后市场同样需要更专业的分工，同样需要一套完整的可持续盈利的系统，德式精养是全球第一家以体验为特色的汽车服务门店，通过体验快速获取车主信任，解决了行业普遍缺乏信任的问题。

众所周知，汽车后市场已进入合纵连横时代，如何充分利用资本和互联网工具跟对趋势并为车主提供多元化项目解决方案，将是赢得未来的关键。

在此背景下，德式精养主张经营与管理分离，目的是为提升门店运营效率，同时解放老板，让门店老板更加专注于解决核心机密管理，而非核心机密的经营则由德式精养制定并协助完成，最终打造以信任链为纽带的汽车后市场“心联网”生态。

德式精养发起人、众驾联盟创始人翟鸿江对此进行了深入阐释：“众驾联盟以德式精养明星店为落地基础，以高端供应链平台为定位，作为全球汽车后市场优质厂家的中国乃至亚太区入口，为中高端修理机构提供成本更低、效率更高的持续盈利解决方案，并以信任链为纽带，建立起厂家（F）―明星店（B）―车主（C）的‘心联网’汽车后市场生态。”

明星店会员代表普遍认为，德式精养的最大吸引力在于其“经管分离”模式。门店经营与管理分开后：一方面，门店老板可专注解决门店的具体管理问题，如客户服务及管理、零配件采购、员工日常管理、信息化的执行等；另一方面，德式精养明星店制定并协助完成门店经营问题，如经营理念及SI设计、装修（门店终端形象识别系统）、盈利项目导入、软件系统导入、培与认证及落地、营销及集客等。

眼下，德式精养明星店正利用有效集客手段，成功帮助了第一批门店获得会员红利，众多德式精养明星店会员代表纷纷分享了自己的项目合作体验。

“德式精养汽车服务中心符合目前服务终端发展趋势。”活动现场，V车圈创始人、金融投资人李建设为“十店联开”启动仪式站台，分别从汽服终端行业的生态、趋势、资本等层面剖析了德式精养对汽车后市场带来的影响。

门店管理解决方案范文第2篇

“潮宏基珠宝”已在国内珠宝行业中脱颖而出，确立了潮宏基品牌在珠宝行业的领先地位，连续三年入选世界品牌实验室评出的“中国500最具价值品牌”。

发展带来的信息化之伤

早在1996年成立初期，潮宏基就将自己的产品定位在中高端的珠宝市场。为了成功奠定公司的发展基础，管理层对信息化管理相当重视。由此，潮宏基在成立之初，便开始了信息化的建设，主要方式是基于公司业务需求，配合开发所需的信息系统。

随着市场需求的增长，公司业务高速发展。新门店的大规模开张，引发公司资金投入成倍加大，产品库存也在不成比例增加，门店沟通不畅等问题开始出现。面对公司的管理缺陷、资金压力和更大的市场，潮宏基不遗余力地调整应变能力，改进管理模式，开发新的应用软件，努力提高信息管理能力。

然而，种种的尝试还是让潮宏基人感到了一种前所未有的压力。传统的信息管理模式已经过时，根本无法跟上公司发展的速度，公司需要的是变革性的信息管理模式。

潮宏基电脑信息部经理马伟槟说道：“开发新系统时间长，花费高，功能很难做到完善，系统间还存在兼容问题。我们很难形成一个一体化的信息管理系统，更不能从根本上快速、有效解决库存资金占用和库存积压等问题，解决不了门店增长带来的销售管理和沟通不畅等问题。公司现有的信息系统已明显跟不上业务发展了。”

携手ERP 坚定战略目标

面临发展瓶颈，潮宏基人渴望一套一体化的、自内而外的、有效的信息化管理模式来取代现有的信息系统。于是，公司在2005年底年开始考虑一种能够真正帮助珠宝业实现信息化管理的ERP的解决方案。

潮宏基人在做选型前，为公司的信息发展定下了清晰的战略目标。他们认定，要想实现公司管理的全面提升，必须从打好公司内部基础做起，然后延伸到公司的销售环节，最终建立以销售为核心的管理系统，提高销售业绩。潮宏基的选型过程非常谨慎。

“珠宝行业是个特殊行业，它个性化强、流程不易标准化、发展速度快。再者，信息化落后是珠宝业的普遍现象，我们在市场上根本找不到针对珠宝业ERP的实施案例来做参考，这就大大增加了选择信息化方案的难度。”马经理解释到。经过对诸多国内外厂家ERP产品深刻的论证、考察和可行性分析，潮宏基珠宝最终锁定了 SAP作为合作厂家。

“这个ERP在理顺和优化公司业务流程、提高公司管理水平方面，有过众多的成功案例，这一点让我们很信服。另外，其产品功能大而全，只有这样才能覆盖公司从内到外的信息化管理。”马经理回顾道。

为了与公司阶段性发展策略相协同，潮宏基管理层决定将公司的信息化策略分两步实施，即先内部后外部。第一步，建设以提升企业内部管理能力为目标的ERP系统；第二步，建设覆盖全国销售机构的门店零售管理系统，筑起以销售为核心的管理平台。

打造平台 升级管理能力

2006年，潮宏基开启了ERP建设之路。此举意味着公司将建立一个前提性的ERP基础平台，使潮宏基从源头上理清头绪，理顺流程，提高管理水平和效率，以一个扎实的企业管理基础，来支持公司的业务变化和发展。实施的具体目标是实现企业内部从原材料采购到生产、库存、销售、财务、成本管理的信息化以及所有门店的财务结算；通过ERP的实施规范公司的管理流程，建立以财务为核心的管控体系。经过5个月的艰辛和努力，潮宏基迎来了信息化改革的第一个里程碑：ERP的上线。实施ERP系统后，公司内部的各个业务流程逐渐被理顺了，内部的管理状况由模糊不清变得清晰透明，ERP效果开始显现。系统中可以跟踪到每颗珠宝的状态，销售结算变得精准，库存管理规范透明了，信息及时了，商品调拨规范了，一切业务活动都掌控于财务之下。“实施ERP，公司内部的流程被很快理顺了，为公司进一步的信息化，理顺销售环节的问题提供了有利的前提；它还大大提高了公司内部的管理效率，让各种相关数据信手拈来，这一点对公司高层做决策起到了极为关键的作用。”马伟槟欣慰地介绍。

筑销售管理平台

根据公司宏观信息化战略，内部 ERP系统的成功实施，是支撑对外销售信息管理平台的基础。潮宏基下一步的目标是要解决公司面临的销售环节上的种种困难和问题：门店之间信息无法沟通，难以实现门店间商品的调货，不能第一时间满足消费者的需求；门店向总部下产品订单难度大；门店管理模式跟不上业务发展；信息不畅使总部不能及时了解销售前沿的动态，影响对市场的洞察力和应变能力。

此时此刻，对销售环节实施先进的信息化管理方案迫在眉睫！于是，潮宏基于2007年下半年，开始了新一轮里程碑的建立：全力打造全国销售终端门店管理系统。

这套基于Business All-in-One解决方案的零售解决方案系统，被潮宏基人称为ERP-POS 系统，是论衡公司专门为珠宝行业定制的一套终端销售管理系统。与一般的POS系统相比，它依托强大的NetWeaver平台，后台与ERP系统实时联接。

该系统不但能提供门店销售业务所需的业务功能，还集成了店面管理、客户服务、销售支持等功能，比如商品图片的分类查询、会员管理和售后服务支持。技术上，该系统支持实时联机又支持阶段性脱机操作，保证了店面业务持续运转。

普及ERP-POS 延伸变革成果

2008年初，ERP-POS系统首先在新开业的潮宏基杭州旗舰店正式投入了试用。据店里负责人介绍，他们过去向总部订货，看不到商品的图片，总带有盲目性。而现在，他们完全可以直观地选择热销的货品，甚至可以让顾客直接看图选货。

成功的试用，使ERP-POS系统很快在全国300多家门店得以普及实施。系统的运转加强了总部和门店之间的联系，使公司随时掌握销售前线动态，产销紧密相连，内部供应链缩短，效率增强；门店之间的沟通顺畅了，货品可以互相调配，减少了库存，提高了销售机率；各个门店也能够按照当地市场需求轻松订货，把握好了销售机会，实现了利润的增长，同时减少了不必要的库存；对消费者来说，他们不但可以买到自己想要的款式，也可以得到贵宾级的售后服务。

“这是一套完全以业务为导向的系统，既大大简化了销售业务处理过程，又能使总部实时准确地掌握终端销售的数据和每款产品的去向。我们能在第一时间抓住市场信息，极大加强了公司对市场的反应速度。”参与系统功能设计的马伟槟说起此系统颇为得意。

门店管理解决方案范文第3篇

一、

公司提升问题的根源到底在那里？

从我了解到的公司，我觉得问题真的是多到棘手，可我们首先要找到根本的原因是什么，才能去客观的解决问题。2014年由原先的老公司分体后，才衍生了神农医药连锁，起初我们能发展迅速，是因为我们顺应了当时的国家政策，公司又以加盟的形式，扩展门店布局，说明白了我们是借助外力，发展了我们自己。这就说明加盟是我们起步的根本，直营是我们发展的根源所在。那么我们现在可不可以回到问题的本质，到底什么才是我们的工作重心？神农想长远可持续的发展依赖于什么？我个人认为十一个字“双管齐下、两手抓、两手都要硬”。

角色分析与改进

加盟门店：要想理清这些，首先我们要确定，加盟和直营在公司的未来发展中，扮演的角色是什么？加盟是我们公司起步的基础，也是我们资金流周转的重要环节。在现阶段，我们该把加盟定位成我们的资金中转站和品牌宣传窗口。这就要求我们多去了解县级区域市场，了解不同区域顾客的需求，了解不同区域加盟店的需求。根据这些信息，制定对加盟店的远景规划。

1、

做好GSP管理、商品采购、政策支持、活动帮扶、品项分析、人员培训、政策引导、竞争力提升等多方面的运营。

2、

这些工作的完善，是要靠我们全公司上下共同努力，提高对加盟门店的正确认识，摒弃以往的工作重心，转变思想，创新技能，为加盟门店解决更多的实际问题。

3、

舍身处地的为门店着想，让我们的加盟门店真正的强大起来，让他们对公司有家的依赖，在这种情况下，不仅可以改善加盟门店外购现象，也可以提升他们对公司的向心力，真正的成为一家人，有苦共甘，有福共享。

直营门店：做为公司的主流赢利部门，更是我们要高度关注的核心。在短短的两年时间里，我们先后开了十多家直营门店，虽完成了初步的市场布局，但门店和人员的基础工作素质和管理运营极其溥弱。可赢利门店少之又少，员工报怨不断，各岗位人员不稳定，突发事件频出。由于加盟门店快速的扩张，直营门店运营不利，各项支出费用无预算，公司资金流出现了短板问题。直接影响了商品的满足率、员工的待遇、财务日常费用的预算等一系列连锁反应。满足率不足，必然会出现客流的流失、配送额的下降，员工及门店的负面情绪随之而升的恶性循环，人员流失得不到补充、补充的人员又不能实用，执行力差，工作效率低更无质量可言，发展堪忧。岗位的稳定性，人员的综合素质提高，以及人才的不断吸入，是我们首要解决的关键问题。建立起一支高素质的管理运营团队，利用这些管理型人才，整顿和改进门店基础工作，只有打好了基础，才能有稳健的发展步伐，投机取巧的短期赢利行为，是不符合壮大企业发展的规律性。

1、我们可以从现有的资源入手，提高有能力员工的待遇做为标榜，以一带一、一带二的形式，调动其它员工的积极性。

1、

放权给这些有能力、有责任心的人员，让他们自己运营片区或是本门店，公司负责监督管理、提出指导意见、做好沟通协调的后勤保障工作.

2、

多听取、多理解、多解决员工反应的问题，让大家真正融入到这个企业里来，培养员工的主人翁意识。

3、

加大我们的招聘力度，我们只招人才，而且是不遗余力、不惜重金，宁缺毋滥，新人在经过一段时间的考查后，及时定岗，并制定考核制度，发挥各自的强项，将合适的人放在合适的位置上。

二、

基础的运营工作重心到底是什么？

我认为基础的运营工作重心，首先是要确定企业的市场定位。定位我们未来发展的方向，做为企业我们不能像无头苍蝇一样，一定要有未来五年或者十年的发展规划，运营团队就是我们的先锋军，带领企业朝这个目标奋斗。运营做为企业的第一机购，有责任也有义务，将公司整体工作结合起来，并提出有效的解决方案，除了门店管理、销售赢利外，运营还要分析连锁零售市场动态，及时调整制度方案，顺应市场趋势，了解国家政策法规，为企业的可持续性发展保驾护航。运营团队身负重担，在企业里有着扬外安内的作用，一方面代表了公司对外的整体形象，另一方面也代表了公司对门店的一言一行，所以我们要强化运营团队，明确思路，只有目标清晰了，才能做好航标，一帆风顺的前行。

1、我们的运营团队首先要制定未来五年内企业的发展目标，并带领全员为这个目标努力奋斗；

2、其次，要找到企业新的利润增长点，并进行严谨的市场调查，制定可行性的方案；

3、再次，做为营运团队，要对企业从采到销、人员的使用、GSP管理等多个方面提出指导性意见。

三、

我们对会员的关注度到底有多高？

会员，我们真的关注了吗？我们关注了，我们只关注了能从会员身上得到什么，却从来没有关注会员到底需要的是什么，虽然我们有“证”，但一段只有付出而没有回报的“婚姻”，我相信一定不会长久。所以，我们首先要知道会员的重要性。不管任何行业里的会员，都是这个企业赖以生存的根本，会员不仅可以为我们创造利润，同时还可以给我们宣传口碑，这两点对于任何一个想长远发展的企业来说，都是缺一不可的。我们在做会员促销活动时，往往是想如何让会员来我们店里消费，却从来没有想过会员为什么到我们这里来消费，仅仅是因为我们做了几个特价商品吗？我们的员工是怀着感恩的心在接待会员，还是揣着榨取的想法在对待我们的衣食父母？如果真的是你的父母进店了，我相信员工提升的一定是服务而不是利润。对于会员的关注，我有以下几个想法：

会员分类：

1、

从我们的系统中导出本店所有会员信息，先过滤掉我们的死卡，会员积分20分以下的。在分类标出会员积分为50分—200分、200分—600分、600分—1000分以上的。

2、

针对会员信息去分类消费时间，如“XXX会员消费积分为50分，最后一次消费记录和最近一次消费记录对比，查看会员的消费动态时间，如消费时间对比小于7天为重点会员；消费时间对比大于15—30天为关注会员；消费时间对比大于30天以上为提醒会员。

3、

重点会员：最后一次消费时间与最近一次消费时间对比小于7天，且会员积分为50分以上的。这些是我们重点要维护的会员，首先我们要导出此类会员的消费信息，分析会员的消费习惯并同时找出会员消费的敏感产品，“如，张三；周期性购买立普妥，每次两盒”，通过这个信息我们就可以清楚的知道，张三属于心脑血管类病人，他的敏感产品为立普妥等。这些会员要统一建立会员健康档案，“如：姓名、性别、年龄、病症、基本用药、联系电话或微信等”。通过会员档案，我们可以做组方关联用药。“如：立普妥常见不良反应为胃肠道不适，偶尔出现阳萎。组方为立普妥+健胃片+通便灵，改善胃部不适，解决便秘等问题”。会员在日常购药时，店员和收银员要对此类会员进行健康提醒，“如：询问会员是否出现胃部不适或大便不畅等症状，并提醒立普妥的常见不良反应，以及对身体的损害，提出解决方案（我们的组方）”。如组方销售不成功，应在会员用药5天后发短信提醒会员，如“尊敬的会员您好：经常服用立普妥会出现胃肠道不适与便秘不良反应，口服健胃片+通便灵颗粒可有效保护胃肠系统，神农医药连锁祝您身体健康”。重点会员是门店赖以生存的根本，所以我们要记住这些人，记住他们的样貌，记住他们的姓名和会员卡号、电话号等，会员进店时我们要用最温馨的态度去服务，让会员感觉到家一样的关心。也可以利用此类会员去开发新会员。

4、

关注会员：最后一次消费时间与最近一次消费时间对比大于15天—30天，且会员积分为50分以上的。关注此类会员时，我们应该重点分析会员所住区域、购买的敏感产品，关注药品用药周期，关注所住区域与门店的距离。关注用药周期，我们能分析出会员回店时间，如没有回店，我们就要发短信提醒，如“尊敬的会员您好：立普妥每盒可服用7天，会员价59.8元，用于治疗高胆固醇血症和混合型高脂血症；冠心病和脑中风的防治。神农医药连锁祝您身体健康”。会员回店后，我们要把这些会员培养成为重点会员，建立会员健康档案、短信提醒健康方案，增加与这些会员的粘合度，时刻关注会员对药品价格提出的疑问，发现会员所住区域竞店的价格动态。日常交流中要分析会员所住区域的距离，如果距离过远，我们可以提醒会员一次性购买多盒，万变不离其中，同时我们还要做好组方销售，这是我们做会员服务的根本，也是工作中的重中之重。

5、

提醒会员：消费时间对比大于30天以上，且会员积分为50分以上的。首先要重点筛选此类会员的常用敏感药品，是否是医保刷卡会员。通过对药品的用量周期分析，我们可以直观的看到会员有没有流失，如“会员在一定时间内，经常购买的敏感药品是立普妥，可最近30天没有回店，通常这种情况说明我们的药品价格出了问题”。这时我们就该认真的进行一次价格市调，及时调整市调后的药品价格，并根据会员所购买的敏感药品短信通知，如“尊敬的会员您好：神农医药连锁现已全面开通医保刷卡，医保会员可免费领取礼品一份。会员还可享特价，立普妥会员特价59.8元”。通常这类会员对药品的价格非常敏感，针对这种情况，我们要做唤醒服务，通过价格的调整挽回流失的会员。一般情况我们会在促销活动或是会员日，利用短信提醒的方式通知。这些会员完全有潜力培养成为我们的重点会员。

促销活动：

1、

不管是那一类会员，我们都要建立会员健康档案，利用会员健康档案的关注，去分析会员，分析药品价格，分析会员所需药品，做好组方搭配与销售。这是一个漫长的过程，可这个过程是一种积累，当这种积累成为一定规模时，相信你所在的门店，客流增长、销售增长、利润额的增长都是惊人的。在我们每一次促销活动前，我们最先针对的就是老会员的维护、沉睡会员的唤醒、新会员开发。敏感药品的降序排列，可以找出我们维护老会员的商品，如做特价及立减等活动，提高我们的低价品牌口碑，拉升新会员的开发。敏感药品的升序排列，可以找出我们药品价格出现问题时，而导致会员的流失，通过准确的市场价格调查，公司总部及时调整价格，如敏感药品的特价及免费领取礼品等方式，唤醒并挽回客流。

2、

任何促销活动都是要有针对性的制定，定位敏感产品，做好组方搭配及任务的下达，这样不仅可以提升客流，也能保证我们活动时的毛利额。同时在活动中突显我们的会员服务，如礼貌用语、店面环境卫生、专业的医学常识、正确的商品陈列、音频、电子屏、爆炸卡及POP的使用，通过细节给顾客一个满意的购物心情，打造品牌，树立口碑。

四、

管理者的工作方式与心态，需要变吗？

门店管理解决方案范文第4篇

关键词：海产品 信息沟通 统一配送 成本控制 价值分析

中图分类号：F273 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）01-220-02

一、绪论

1.研究背景。

随着市场经济的发展，宁波海产品行业已经出现销售过亿的6家企业，这些企业的经营实现了战略性突破，纷纷采用各类连锁模式进行管理。宁波海产品企业大多数都是中型企业，规模不大，产品品种多样，符合店铺销售与做超市、酒店供货商的特点。由于在人员管理上要比大企业简单得多，可以较快地以更新的经营观念适应时代的潮流。由于看到连锁管理的现实可行性以及实行后经济效益不错，因此，许多宁波海产品企业都已经开始尝试连锁管理。

2.研究方法。

本文采用了以下几种研究方法：

（1）系统分析法。连锁管理是一项社会系统工程，它涉及到连锁管理应用的外部环境和连锁管理应用的内部条件等多方面。中型海产品连锁零售企业进行的商务活动是多层次的，因而使企业的连锁管理应用研究的对象、内容构成不同层次的系统，这就决定了本文的研究必须借助于软科学范畴的系统分析方法。

（2）宏观分析和微观分析。分析中也从宏观经济与微观企业管理二个角度来诠释。

（3）实证分析。实证分析可以更清晰地了解连锁管理在海产品行业中的具体实施结果。

二、中型海产品企业连锁管理的应用特点

1.中型海产品企业连锁经营价值链分析。连锁经营的优势在于规模经济性，而规模的经济性不仅在于数量上的多少，而更重要的是在于连锁企业是否实现低成本运营、高商品周转率、功能的明晰和完善、管理体系的完善以及提高单类商品的规模数量。传统的运作模式，只是把企业各环节间的价值链简单的联系起来，没有实现企业价值链增值。

连锁管理的应用对于提高中型海产品企业的竞争能力具有重要的作用，连锁管理通过“整合”与“统一”来完成企业业务流程的再造，充分利用企业信息资源，提升企业的竞争优势。连锁管理信息系统作为实现这一目标的技术支撑平台，其建设就不能简单地立足于实现业务流程的电子化，而应该着眼于如何通过信息技术手段实现业务流程重构，实现企业价值链的增值。

中型海产品企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值来体现的。当消费者寻找到真正希望得到的价值并愿意以与价值相适应的价格进行支付时，连锁零售企业便在市场上实现了其产品或服务的价值，其中价值链展现了全部的价值活动。企业价值链上的价值活动可分为两大类，即关键活动和支持活动：关键活动涉及企业的采购、销售活动、物流及提供售后服务等活动；支持活动则包括人力资源管理、技术开发以及财务和管理活动，涉及到供应商、零售商、最终顾客、银行、物流服务等多个主体。

中型连锁零售企业内部经营管理是由企业总部、配送中心和各店面三大部分组成，对外需要与银行、运营中心、顾客、外部物流中心等主体进行交流和业务往来。它们相互之间的业务流程如图（同时也是影响价值链增值的因素）：

由上图可知，中型海产品企业在日常的运营中有大量的信息流、资金流、物流需要在各部门与主体之间流通。连锁管理模式的实施，使得影响增值的因素更加的合理化：

（1）数据处理：增加了数据处理的准确性和快速性，加快了企业的销售经营。

（2）营销速度：一方面加快了实际的售卖速度，另一方面加快了对市场变化的反应速度。

（3）供应策略：能够对库存和销量进行及时统计和分析，让供应策略和供应管理更加科学规范。

（4）统计分析：方便了工作人员对大量数据进行统计和分析，能够及时挖掘市场的潜在规律并对其进行预测和监控，使企业提前作好应对未来变化的准备。

（5）成本控制；大大降低了日常办公费用，避免了由于信息不畅而造成的经济损失。

（6）信息沟通：随着企业规模飞速扩张，各个部门与主体之间能够及时的有效沟通和协调一致。

（7）物流控制：由于企业的产品大多具有小批量、高增值的特点，连锁管理的实施大大提高了物流服务的及时性、准确性。

2.中型连锁零售企业实行连锁管理的必要性。

通过对以上中型海产品企业中连锁管理模式下主体信息的分析，中型海产品企业在实施连锁管理模式以后，其价值链增值主要体现在以下几个方面：

（1）整合了企业内部资源。

（2）提供了新的销售渠道，改变了客户资源信息收集渠道。

（3）可以提高企业的决策有效性。

（4）有效地降低了企业成本。

连锁管理从以下几个方面降低了企业成本：

第一是通过标准化，各类不合理规格的物料被取消。

第二是降低了采购成本。统一进货，充分发挥规模优势，提高了采购过程中的谈判地位，可以使供应商降价。

第三是降低了商品结构性的机会成本。通过连锁管理，企业和门店实现信息共享，企业总部可以及时了解销售情况，及时调整货源，降低库存，减少缺货状况。

第四是降低了物流成本，通过连锁管理，企业可迅速获得各店面、配送中心的一切与经营有关的购销存等详细信息，同时通过订单管理、货物跟踪等技术，及时调换货，提高了及时性和准确性，也降低了成本。

第五是连锁管理的开展，对降低库存，提高资金周转时间有非常突出的贡献。

三、中型海产品连锁零售企业连锁管理模式的选择

1.完全直营连锁管理模式。全部店铺直营，所有员工都是公司职员，上岗前统一培训，质量由质控部负责，不定期抽查与定期检查相结合，全部环节与流程都在自己的管理之下，优点是数据共享，管理比较方便；缺点是成本高、发展慢。

2.加盟连锁管理模式。直营店都处于总部附近，超出管理半径的分店采用加盟的方式，主要解决自律与营销的管理问题。优点是可以快速发展；缺点是加盟店的管理有可能跟不上总部发展的速度。

企业发展连锁管理的基本思路必须是先统一后台服务系统，如人事、配送、采购、财务、IT部门等，这些统一后，加盟就可以启动。对于大多数才接触连锁管理的中型海产品企业来说，加盟连锁管理模式更适合企业的发展。

四、中型连锁管理企业人才策略

1.外部招聘。企业应该创造条件吸引连锁管理人才，可以通过如下渠道招募：招聘会、供需见面会、人才交流中心、人才中介机构、自荐、推荐、各种媒体上的人才供求信息、热线电话等，在招募到的人才中，经过甄选，笔试和面试，进行必要的测试，进而录用企业急需的连锁管理人才。

2.内部提拔。经营者要加紧培训、促进员工学习连锁管理知识，深入贯彻连锁管理经营理念，从中发掘具有连锁管理潜质的人才，然后选进行进一步专门培训，使他们成为连锁管理专门人才。

五、中型海产品企业连锁管理物流实现策略

发展连锁管理必须要有比较完善的物流配送体系作为保证，因此需要建立或利用与连锁管理发展相适应的物流服务、物流管理和物流经营新模式。中型海产品连锁企业不可能自己建立一套完整的全国物流配送体系，可以采取外地门店由专业物流配送，本地由企业自行配送的连锁物流管理方式。

六、史翠英食品发展有限公司连锁管理解决方案

史翠英食品发展有限公司是一家专业从事海洋产品销售和服务的企业，年销售增长在20%以上。随着公司规模的不断壮大，公司急需采用一种新的营销管理模式来弥补因迅速发展而出现的数据处理效率低、部门间协调困难、成本难以控制等一系列问题。连锁管理的出现为解决这些问题提供了解决方案。

1.史翠英食品发展有限公司现状与目标。2007年，公司计划发展到杭州时，按原来的门店管理办法，已经无法有效管理，整个公司都发现管理软弱、配送搞不清楚情况，门店时有断货，而顾客居然会找不到公司的分店，因为每家店的装修都不一样，公司的发展陷入管理瓶颈。

2.史翠英食品发展有限公司连锁管理应用的必要性分析。不连锁管理，当然也能管理，但企业的主要核心管理力量用于门店的培训与订货、质量管理，那么最后企业发展速度就不得不慢下来。如连锁管理，标准化、信息化可以让企业快速发展，服务标准统一，配送发货统一，道具物料统一，只要总部做好，那么分店就肯定一模一样。

3.史翠英食品发展有限公司连锁管理解决方案。统一信息化系统、统一电脑管理销售系统、统一装修风格、统一销售道具、统一员工服务标准、统一价格、退货统一退回仓库销毁。

一年后，所有的客人发现，红底白字的史翠英在各类招牌别的醒目，而且无论哪家史翠英，都是一样的装修、一样的价格、一样的产品，不缺货、不断货、服务热情周到，购买方便快捷。

而所有的员工发现：订货容易了、销售容易了、卫生也好做了、心情也好了，什么事都有个标准，真好！

所有的加盟商发现：订货很便利、配送很快捷、结算依据很清楚，公司支持活动也很到位。

参考文献：

1.翁菊梅主编.当前中国连锁零售业的信息管理和物流模式的选择.无锡商业职业技术学院学报，2003（9）

2.陈启忠编著.供应链管理与企业资源计划.北京：企业管理出版社，2001

3.钱旭潮，韩翔编著.网络营销与管理第2版.北京：北京大学出版社，2005

4.黄梯云主编.管理信息系统第3版.北京：高等教育出版社， 2005

5.谭杰编著.中小企业“进、销、存”连锁管理解决方案.山西经济出版社，2003

6.靖继鹏，霍红梅编著.企业信息化建设及新模式研究.情报科学， 2003（5）

门店管理解决方案范文第5篇

行业信息化

最具影响力企业奖

上海石川科技有限公司成立于2000年初，十几年只专注餐饮信息化解决方案的研究与相关产品开发。

至今，公司已经为餐饮各种业态提供了应用体验客户广泛认同的软硬件一体化产品，是中国餐饮信息化管理解决方案的领导品牌。

上海石川科技有限公司多年来先后在餐饮和IT行业涉足，荣获了2002年度中国饭店协会授予杰出学术贡献奖、上海优秀软件产品奖（2004、2006、2008、2010年度）、国际餐饮博览会推荐企业（2005～2011年度）、酒店餐饮行业优秀方案商（2008、2010年度）、餐饮行业客户口碑最好软件品牌（2009年度）、世博餐饮信息化推荐品牌（2010年度）和餐饮连锁ERP最佳方案大奖（2011年度）等诸多荣誉奖项。同时也被中国烹饪协会、中国饭店协会、上海餐饮烹饪协会、浙江烹饪行业协会、四川餐饮娱乐行业协会等28省市餐饮行业协会行业推荐为值得信赖餐饮管理软件品牌。

石川餐饮ERP系统是公司与餐饮专家顾问为适应企业快速成长共同研究开发的面向行业应用的信息化产品，是中国第一套基于B/S架构的餐饮行业ERP系统。全套产品具有完全自主知识产权，开发起步早，经全国各种业态的餐饮用户十年多的应用和产品升级，功能更完善，系统更稳定。

此ERP系统针对餐饮企业日常运营，将前台预订、接待、点菜、厨房制作、出菜管理、收银结账，后台物资管理、客户关系管理、财务管理、人事管理，以及集团统一运营管理、统一物流管理、统一客户管理等各个方面进行全程管控，为餐饮业提供功能强大的信息化管理平台，满足了用户从单一门店到集团连锁管理的需要。

作为无线点菜的发起者和领导品牌，拳头产品快点手无线点菜器是石川科技专门为餐饮业设计的专业无线点菜设备。该无线点菜器经过十多年6000多家客户的应用，技术上进行了六次升级换代，功能强劲，性能稳定，无线点菜用户占有率全国第一。

自餐饮信息化市场进行全面推广以来，石川科技汇聚了一大批全国各区域餐饮行业中的领导性客户群体，有幸成为全聚德、东京食尚、巴国布衣、阿一鲍鱼、夜上海集团、鹿港小镇、鸭王大酒店、海逸海鲜、唐朝酒店、 永和豆浆、顺风123、粗菜馆、粤鸿和、川味观、豪尚豪、德庄火锅等众多行业知名集团企业的信息系统供应商。这些知名餐饮企业信息化的成功模式，对行业其他企业的信息化建设有着比较大的影响并具有灯塔效应。