企业的价值观
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企业的价值观范文第1篇
一、文献综述
威廉•大内(1981)在《Z理论》中首次系统地提出了企业文化的概念，企业文化从此成为了一个理论意义上的管理理念。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪(1989)认为五个要素构成了企业文化的主要系统。其中四个关键要素是:价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络。托马斯•彼得斯和罗伯特•沃特曼(1985)阐述了企业文化的本质一个企业的价值观与指导观念，主要内容是进行道德层面的指导。彼得•德鲁克(1973)认为企业管理不仅是一门学科，还应是具有企业自身价值观、世界观、工具和语言的一种文化。斯蒂芬•罗宾斯(2001)认为企业文化是企业的价值观念系统，也就是企业内部逐渐形成的价值观、信念、仪式及实践的系统，这些维度极大的影响了员工对事物的反应及对世界整体的看法。综合关于企业文化的概念性表述，威廉•大内较为准确而完整地对企业文化的概念进行了定义，他认为公司的文化由其传统和特性所构成，另外还包括公司的价值观念，即决定员工行为和意见的价值观念。对于企业制度的研究是从对经济制度演进研究而来的，诺思(1981)从对经济历史的研究中发现制度是一系列被确定下来的守则、程序以及行为的操作规范。同时他认为文化是知识的综合体，还是对行为尺度的价值性判别，在任何组织内部都有一种通过非正式规则形成的个体之间的交流机制。
在诺斯的理论框架中，人们在长期交流中自发性的形成了非正式规则，这也构成了代际相传文化的一部分。钱德勒(1977)从美国经济史的角度阐明了美国企业的规模经济主要源于对于管理制度的创新，制度的创新又渊源于人们观念的变革和价值观的改变。汪丁丁(2002)认为制与度两字还是具有差异性的含义，制是指外部的规约与限制，度是指内守中庸之节，所以制度的含义包括了内外两个方面对行为的约束，隐含着价值观对现实的制约。林毅夫(1993)将制度安排定义为约束某些行为模型和关系的一系列规则安排。制度安排可能是正规的，也可能是非正规的，而这种制度安排还是基于社会组织或者个体的观念和价值观，是价值意识的外在规范性体现。综合上述论述可以看出企业制度是一种具体的制度规范，而规范体现是一定的价值体系，是社会组织以及个体的价值观的显性表现。最早心理契约在社会心理学研究领域有应用研究，管理学家后来将这个概念引入了管理研究领域。心理学家Argyris(1960)开创性的在《理解组织行为》中运用心理工作契约来分析企业中中员工与领导之间的关系。Levinson(1962)把心理契约视作雇主与雇员相互之间的期望，可以加强两者关系之间的深层次联系，在相当程度上是隐形的，也是处在持续的转变之中。
Kotter(1973)将心理契约看做是员工与企业之间的无形契约，在该契约中一方将其期望收益和期望付出体现出来。Rousseau(1990)从员工角度对心理契约进行新的界定，心理契约可以看做是在员工个人契约关系下劳资双方对相互之间义务的一种心理领会，所以心理契约就不再是双方合意的结果，研究的重点转移到心理契约形成的个体层面，研究的内容主要在员工个人所理解的个体责任和组织责任这两个方面。Guest(1998)等人代表的古典学派认为心理契约应存在隐形契约化的过程，强调个体水平与组织水平的心理合意的达成过程。综合上述关于心理契约概念的分析可以看出心理契约是组织和员工相互之间关于责任与义务的主观期望和信念，主要是为员工实现个人价值，将个体目标与组织的目标相结合，最终形成共同愿景。从上述文献回顾中可以看出企业文化的本质是一个价值观的问题，企业制度的核心是规则的安排，是价值观的外向型延伸，文化与制度的交集是价值观，心理契约的核心是组织和员工相互之间的主观期望和信念，实质也是双方价值观的合意达成过程，目前的研究对于企业文化与企业制度的关系研究大部分是从两者互动协同的角度研究，从深层次两者的交集角度进行研究的较少。从心里契约角度看，心理契约与企业文化的关系研究多一些，大都从价值观入手进行分析阐述，缺少结合企业制度方面的研究，从心理契约的视角出发对企业文化与制度之间的关系进行研究的较少，从价值观角度切入进行分析具有一定的意义，综合以上的分析这是一个可以深入的研究内容，也是本文的研究出发点，从心理契约的视角出发运用价值观进行切入分析研究企业文化与企业制度的关系对于深入分析两者之间的核心本质有着积极的意义。
二、企业文化与制度的关系分析
当谈及企业文化和企业制度的关系时，一般有如下一些观点;认为企业制度是企业文化的一部分;或认为企业文化和企业制度是对等的，企业文化亦是企业制度;或者认为企业文化和企业制度是两个完全对立的概念。本文认为，企业文化和制度两者之间的联系既不是相对的，也不是近似，更不是包含的，而是一种既有相通，又有各自特点的价值观体系。从企业制度变迁的过程看，企业制度与文化之间存在着一种互为依存的结构。显性的企业制度自身就是依据社会与组织的一些传统习惯与文化而制定的，就是说把传统的文化与价值观念通过外在显性的方式规定下来，使之可以在特定的环境中运行。反之某些文化价值与观念又是依托于过去某种制度而产生。企业文化的核心思想是在价值体系，而价值体系的核心是价值观，对于企业来说价值观很大程度上取决于企业管理者的价值观意志，这是指导企业经营行为的软约束力量，企业制度是一种具体的显规则，是基本制度环境下的一种硬性约束安排，如果我们再从另外一个角度出发去探讨制度的起源，则会发现制度很大程度上是企业这个集体尤其是管理者集体的管理意志的体现，而管理意志又是管理者集体价值观在企业运行中的体现，所以企业制度和企业文化存在着价值观的交集，这是企业文化与企业制度的所共有的，企业文化和企业制度的很多内容都是这个价值观外在的显性或者隐形的延伸。从另外一个角度来看企业的核心制度性属性是契约行为，其中重要的是企业与员工的契约集合体，契约是企业与员工双方合意的行为，存在着企业层面与员工层面这两个基本的结构，而对于企业文化和企业制度的很多观点的基本出发点都是从企业层面来论述的，也就是说基于企业的立场来分析文化与制度的关系，从这样的角度来看员工在企业中就要适应接受企业的文化与制度，缺少了企业层面与员工层面的互动行为，也就是双方达成合意的过程。再从企业文化与企业制度的建立出发点来分析，文化与制度的导向是对企业中所有人员显性或隐性的约束规范，目标对象就是员工个体，所以如果单从企业角度单方面的约束员工，而缺乏与员工的互动活动，这样的文化与制度就会显现出非灵活性，员工对于企业文化与制度的认同感和归属感就会偏弱一些，对于企业的长期生存与发展来说都是有不利影响的。
三、对于共生价值观的分析
针对上述的分析，本文引入了生物学中的共生理论，在生物领域对于共生现象的研究已有很深入的研究，共生不仅在生物群落中存在，也是存在于人类社会。在现代人类社会中，个体之间的交往愈加紧密，具有生产技能的人与外部世界的结合要密切于以往时代。因此个体之间，个体与外物之间形成了不可分割的共同体，这种情形在经济领域尤其是管理领域显示的更加突出，如果用共生的普遍性观点来分析经济管理现象，就会更深刻地理解现存的各种集合体的必然性，按照共生的原理技术的进步和社会个体的紧密结合会不断推进共生体向进化、优化的方向演进。从共生理论的运行机理来看，企业文化与制度之间存在着共生关系，两者互为依托而存在和发展，有着密切的关系，两者价值观的交集就是共生的基础，但正如上述分析所示这个价值观交集是从企业层面单一维度的交集，缺乏员工与企业双两个层面的互动交集，所以我们再引入心理契约这个员工与企业的交集中介来进行分析，这样的分析会从企业和员工两个维度的互动中进行分析，这样的分析就会更全面一些。从心理契约的概念上来看是组织和员工相互之间关于责任与义务的主观期望和信念，主要是为员工实现个人价值，将个体目标与组织的目标相结合，最终形成共同愿景。心理契约的内容是组织与员工之间的期望与信念，本质还是双方价值观的互动，最后达到共同的价值观契合，心理契约是企业组织价值观与员工价值观在互动中达成的合意的精神契约，具有企业组织与员工两个层面的内容，这就弥补了以往研究中大多单纯从企业层面来分析企业文化与企业制度关系的不足。心理契约最后达成的是隐形的精神契约，核心还是企业组织与员工的价值观认同与契合，结合上面对企业文化与企业制度的价值观交集分析可以看出心理契约与企业文化和企业制度的交集也是价值观部分，在这个三方框架下可以提出一个共生价值观的概念，即企业文化和企业制度以及心理契约这三方价值观的交集部分，这个共生价值观是企业与员工所共有的，存在两者互动的，是企业与员工共同的价值取向。
共生价值观也就是“共享”的价值观(SharedValues)，是组织和个体共享的价值观念，是组织内部绝大多数个体认可的行为范式，它表明企业内部的人员在组织中处理事务的行为价值取向，以及组织对它所服务的人们、其顾客及社区做出反应的行为价值取向。共生价值观具有二维互动性，即在企业层面和员工层面的互动中形成，是企业价值体系中最为核心的内容。企业文化与企业制度以及心理契约都依托于共生价值观这个交集向外延展，形成显性或者隐形的约束与规范。在企业文化、企业制度与心理契约的三方框架结构中心理契约是联系企业与员工的媒介，文化与制度是企业层面的内容，员工通过与企业达成心理契约，从而形成与企业契合的价值观，这是员工层面与企业层面互动的合意结果，而企业的价值观又是文化与制度的本质，这样就将文化和制度以及企业层面与员工层面都联系了起来，而且员工心理契约是一个动态的过程，存在着建立、巩固融合的双向过程，这样共生价值观也会依据员工与企业的变化而做出调整，提高了企业与员工双方的灵活度与适应性。共生价值观这个交集越大，说明文化、制度、心理契约的契合度越高，企业与员工的契合度也就越大，组织的聚合效应和协同效应才会更大。彼得•德鲁克认为管理的重要目标就是要使个体的价值观和信念转变为组织的力量和绩效。也就是说，只有将企业内部成员的个人价值观契合于企业的价值观之中，才能实现强大的整合效应。员工在共生价值观指导下，才会产生行为的一致性。共生价值观具有“复杂系统”的特性;共生价值观不简单等于各成员价值观的简单总和，它会产生新的量与新的质。企业目标的实现、企业价值的提高依赖于员工合意的有效行为，而有利于企业价值提高的员工行动，取决于员工的个体需要被满足，更取决于员工与企业的共生价值观。在共生价值观的带动引导下，员工当然会为实现组织整体目标而做出努力。企业共生价值观的形成方式有两种:其一，企业不断向员工传播企业的价值观，对员工的思想进行培育与教化，使得员工的价值观向企业价值观靠近，这样会扩大共生价值观，其二，采取整合措施，寻求企业价值观向员工价值观的契合接近，这样也可以扩大共生价值观的范围。可以注意到，企业文化对员工价值观念的影响更多的是从传播和教育的视角来强调，即将企业核心管理者的价值观深入到每个员工的心理，使他们受到企业特有价值观的熏陶，从影响员工的价值观逐步到最终实现对员工行为的影响。所以企业文化对员工价值观的影响依然带有强制性和控制性的特点。本文认为企业共生价值观的形成是一个互相逐步认识到最终认可的过程，企业与员工间建立心理契约有利于使员工将个人目标与企业整体目标综合起来，可以使得个体的固有价值观逐渐向企业提倡的核心价值观贴近，并最终达到统一。所以企业从建立员工与企业的心理契约入手是培育共有价值观的重要途径。企业共生价值观有其特殊的建构过程，它是员工个人价值观与企业价值观的逐步协调与整合过程，需要在互动中磨合而达到合意的结果。
四、结语
企业的价值观范文第2篇
[关键词] 价值管理 中小企业 价值评价 模糊数学
国际经济界普遍认为，随着经济全球化及新经济革命的深入，中小企业将成为21世纪发展的主角，各国政府官员、经济学家、企业界人士都把中小企业的发展提升到战略高度予以重视。但不容忽视的是，中小企业的发展面临着一系列深层次的问题，如跟随市场短期效益，追求利润的短期经营模式，缺乏战略管理理念等，最终导致企业价值缺失。鉴于此，有必要以价值最大化为目标，基于价值管理对中小企业价值进行评价，借此提高中小企业的价值观，实现中小企业的可持续发展。
一、文献回顾
目前国内外经济理论界、资产评估界对企业价值存在着多种观点,不同的企业价值观点,将直接影响到评价企业价值的指标体系构建以及模型选择,进而影响到企业价值计量的准确与客观。因此,对企业价值的不同观点进行评述,认识它们的本质十分必要。
第一种观点认为：从会计核算角度，企业价值是建造企业的全部费用的货币化表现，其大小是由建造企业的全部支出构成的，企业价值可由企业各单项资产评估值加总得到；第二种观点认为：从马克思政治经济学的角度，企业价值是指凝结在企业这一特定商品上的无差别的人类劳动，其大小是由社会必要劳动时间决定的；第三种观点认为：从市场交换角度，企业价值是由企业的未来获利能力决定的，是企业在未来各个时期产生的净现金流量的贴现值之和；第四种观点认为：企业价值是由企业的未来获利能力决定的，但从发展的眼光来看，企业的未来获利能力包括企业现有基础上的获利能力和潜在的获利机会。
作为价值管理时代的一个重要研究课题，国内外学者对企业价值评估提出了一系列观点。艾尔文・值费雪在1960年论述了收入与资本的关系及价值问题，认为资本的价值是未来收入的折现值；莫迪利安尼和米勒对投资决策、融资决策与企业价值之间的相关性进行了研究，得出了不确定情况下的企业价值评估模型；美国思腾思特公司在马歇尔的剩余收入理论和MM的公司价值模型基础上，提出了经济增加值,并将经济增加值引入企业业绩评价；拉巴波特创立了自由现金流量估价模型,并探索了提高企业价值的基本路径。国内学者关于价值评估的研究主要有两类:一是在继承原有评估方法的基础上，对企业整体价值的评估方法提出了一些完善或修正性意见，并将视野拓展到了企业战略管理；二是从绩效评价角度，通过对传统绩效评价体系的演进分析，提出了价值管理环境下企业经营绩效评价体系的改进思路。
现有研究为企业价值理论和实践的探讨奠定了一定的基础，为我们进一步研究企业价值问题提供了指导。本文将在综合以上观点的基础上，将中小企业价值评价置于价值管理框架下，构建价值管理框架下的中小企业价值评价指标体系，并运用层次分析法和模糊数学原理对中小企业价值进行评价，为企业价值评价提供新的思路。
二、确定评价指标体系
价值管理（Value Based Management,简称VBM）的目标就是创造价值，实现企业价值的增值。然而企业价值创造过程非常复杂，不仅受到内部经营、管理、文化的影响，而且受到外部市场等因素的影响。只有对影响企业价值的各个因素进行综合分析，才能得出客观、全面的评价结果。其中，财务指标由于其客观性和确定性，是反映企业价值的核心指标，非财务指标是重要补充。基于此，本文主要从财务价值、管理及文化价值、市场价值三个方面建立创值动因指标，构建了由3个一级指标、9个二级指标、26个三级指标构成的中小企业价值评价指标体系，如图1所示。
1.财务价值指标及其详解
(1)资产管理效率。总资产周转率=主营业务收入/总资产平均余额，反映了资产总额的周转速度，周转速度越快，说明企业的销售能力越强；存货周转率=主营业务成本/平均存货，反映了企业在存货管理方面的能力，存货周转得越快，说明存货的占用水平越低，流动性越强，存货转化为现金或应收账款的速度越快；应收账款周转率=主营业务收入/平均应收账款，反映了企业年度内应收账款转化为现金的平均次数，从一个侧面反映了应收账款流动的速度，应收账款周转率越高，意味着应收账款的收回速度越快。
(2)现金流量分析。现金流动负债比=经营现金净流入/流动负债，反映了企业财务的流动性的好坏，更好的阐述了企业偿还流动负债的能力，该指标是一个中性指标，通常接近于1为好；销售现金比率=销售现金净流入/销售额，反映企业获取现金的能力的指标，该指标越大越好。
(3)盈利能力。销售净利润率=净利润/主营业务收入，反映企业基于销售收入的盈利能力；总资产利润率=净利润/总资产平均余额，直接反映了企业的竞争实力和发展能力，也是决定企业是否应举债经营的重要依据。
(4)偿债能力。资产负债率=负债总额/资产总额，资产负债率低表明企业经营资产中自有资产的比例高,负债的比例低,偿债安全性高,反之则反,一般来说资产负债率在50%比较理想;流动比率=流动资产/流动负债，用来衡量企业清偿短期负债的能力,流动比率高表明企业短期偿债能力强,一般认为2∶1比较适当;速动比率=（流动资产-存货-待摊费用）/流动负债，与流动比率配合使用,以判断企业的流动性风险大小,一般认为1∶1比较适当。
2.管理及文化价值指标及其详解
(1)管理效率。管理效率是检验企业管理层是否能够驾驭企业为实现既定目标而领导全体员工实现各个阶段性目标。合同履约率、达到目标与计划目标的差别、管理信息化程度(即IT管理，如OA系统、ERP系统等)能够很好的反映企业的管理效率。
(2)日常管理制度。日常管理制度是否健全和制度执行情况如何，影响了企业的日常运作，主要包括人力资源管理制度、薪酬制度、奖惩制度、品管制度、环境保护制度等等。
(3)企业文化。企业文化建设关系到企业的所有员工是否具有高超的凝聚力，是否与企业同心同德、荣辱与共，企业对外形象传播等，因此企业要通过办杂志、报纸、定期召开座谈会等形式进行文化建设。
3.市场价值指标及其详解
(1)顾客让渡价值。顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差。其中，顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值；顾客总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及购买者预期的时间、体力和精神成本。
(2)企业声誉价值。企业声誉中最基本的一环为产品的质量和售后服务，此外，企业声誉还包括企业对诺言的履行情况（信誉）、企业对重大社会问题的关注、对生态环境保护与建设的行动、对社会公益事业的参与、对企业员工的关心等良好的行为关系。
三、建立评价模型
中小企业价值评价指标体系中即有定性指标，又有定量指标。不同的指标具有不同的性质，不可能用统一的度量标准。同时价值评价指标值是对企业价值状况的模糊描述，其优劣程度没有明确的界线，如果人为地用特定的分级标准去评价很不确切，而模糊综合评价法很好地解决了这个问题。因此，本文采用模糊综合评价法对中小企业价值进行评价。
1.确定指标权重
本文采用层次分析法(Analytical Hierarchy Process简称AHP)确定指标权重。
(1)构造判断矩阵Ak=（bij）m×m
bij=Bi/Bj为判断矩阵元素，表示对于上一级指标Ak而言，Bi与Bj相对重要程度。各指标的重要性由专家根据Saaty的研究，采用九级进行赋值（见表2）。可见，bij>0,bij=1/bji,bii=1。
2.用几何平均法计算权重及一致性检验
(1)计算权重
令
权重向量为
(2)一致性检验
根据以上公式及 值（见表3），求出 。当 ≤0.1时，判断矩阵具有满意的一致性，指标权重可以接受。
注：二阶判断矩阵可以保证完全的一致性，所以不必检验；而三阶或三阶以上判断矩阵需根据公式检验。
2.建立评价集
评价集是以总评价的各种可能结果为元素组成的集合，不论因素分多少类，评价集只有一个，可建立为V={V1 ，V2 ，…VK}，其中(k=1,2,…，P)为总评价的第k个可能结果。
3.建立模糊评价隶属度矩阵R
设为认为指标i属于等级j的人数，N为参加评估的专家总数。令表示对于第i个指标，专家认为其属于第j个等级的可能程度。则：
4.计算模糊综合评价矩阵B
B表示被评价指标从整体上看对V模糊子集的隶属程度，最后按最大隶属度原则确定企业价值的等级。
四、结束语
对企业价值评价的研究一直是学术界的焦点，本文在前人研究的基础上，构建了VBM框架下的企业价值评价指标体系，并将AHP与模糊数学原理相结合，对企业价值进行评价。本文的研究得出以下结论：(1)VBM的目标就是创造价值，实现价值的增值，因此VBM框架下的企业价值评价指标体系要涵盖影响价值创造的各种因素。(2)企业价值创造要受内部经营、管理、文化、市场等因素的影响，其中财务指标是反映企业价值的核心指标，非财务指标是重要补充，在计算一级指标权重时应有所体现。(3)企业价值评价指标体系中即有定性指标，又有定量指标，通过隶属度将各指标统一口径，运用模糊数学原理判断企业价值等级是可行的。
然而，本文的研究只是一个初步探索，指标体系的设计可能还不够完善确，模型的选择也可能不够准确。因此，在这一领域有着巨大的研究空间和现实意义。
参考文献：
[1]李向前:企业价值研究[D].吉林大学博士学位论文,2005
[2]赵秀芳:价值管理背景下企业价值评估体系的整合[J].当代财经,2006(10)
[3]杨 青 邱菀华:精益价值管理的基本原理与方法研究[J].科研管理,2007(4)
[4]陈华敏:对企业价值管理非财务指标研究的思考[J].商业时代,2007(1)
企业的价值观范文第3篇
关键词 企业文化；企业价值观；企业行为
中图分类号 F272.92
文献标识码 A
文章编号 （2014）13-0025-01
企业价值观固然强大，但仍有脆弱的一面。信念和价值观没有形和物的方面去观察和评价，它看不见、摸不着，容易被忽视。有时候，企业行为偏离了它的价值轨道时，也很难立刻被察觉。因此，把握企业所处不同发展阶段，影响企业价值观的要素，对于维护和强化企业信念，指导企业行为有着重要的意义。本文主要从以下几个方面论述企业价值观的影响因素。
一、企业的经营环境
（一）经济性
作为一个经济组织，企业的基本功能和生存基础就是有效地利用资源，尽量生产出社会需要的合格产品，为公司创造经济效益，为社会创造价值。这就要求企业价值观中必须有一定的成本效益观念。企业应当强调“企业利益第一”，企业利益是其他利益实现的前提，当价值判断和利益取舍相矛盾时，所有人都应当将企业的利益放在第一位，围绕企业的生存、发展和企业的愿景来思考。其考虑角度也是围绕企业的经济性来说。
（二）重大决策
在当今瞬息万变的时代， 企业经常处在多重“选择” 的十字路口。这种决策不仅会给公司带来经济上的损益，也会给企业信念造成影响。一方面，公司做出正确的决策，对维护企业的基本价值观念具有强大的作用。另一方面，错误决策有可能从核心价值层面动摇了企业信念的基础，而且它将会在企业基本价值链中产生连锁反映。从另一个角度来看，重要决策的正误在一定程度上也间接地反映了企业行为是否偏离了企业价值观，企业价值观是否需要做出相应的调整和改变。
（三）公司性质
公司的业务性质决定了公司的发展方向。企业价值观是企业生存和发展的内在动力，它指引着企业的行为。这就必然要求企业价值观要与企业的发展方向接轨，也就意味着它要充分考虑到公司的性质，建立与之匹配的信念和精神。
企业价值观念既具有相对的稳定性， 同时又是伴随着组织的变化而在不断创新中保持和继承下来的。“变革总是威胁着一种文化”，企业应该在保留原有正确核心价值观的基础上，改变与组织变革相悖的价值观，建立符合组织变革需要的信念，以此来加快变革的进程，促进公司的发展。
二、社会文化及责任感
企业价值观形成的基本要素。在一定的社会历史条件下，社会观念和时代风尚必然会深深地影响到企业的价值观，使其带有深深的时代烙印。企业是介于人的个体和社会之间的一种组织群体。因此，企业价值观念的形成和发展，需要接受社会价值观念的引导，否则就会产生社会与组织的冲突。所以，企业价值观总会受到社会文化和时代特征的熏陶和制约。
企业作为社会的经济组织，必须对社会发展承担责任，这就要求企业对自己生产的产品要认真负责，保证使绝大数社会成员满意。同时，也就要求了企业价值观在一定程度上必定要体现企业应有的社会责任感。
三、企业文化
企业文化是企业在长期生产经营管理过程中逐步培育形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。价值观包含于企业文化，企业文化指引着价值观的形成。
（一）对企业精神培育的凝聚作用
企业精神是企业的活力源，是员工的精神支柱。它要求企业在经营管理的实践中，培养能表现出本企业精神风貌，激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。一个企业小到几十人、大到上万人，每个员工的想法不同、能力也不尽相同。要把个体与个体凝聚起来在形成合力，必须给员工一个共同理想与信念。企业文化恰恰是通过向员工潜移默化地灌输企业理念和企业精神，为员工创造实现自我价值的条件 。
（二）对经营理念形成的渗透作用
经营理念不仅仅是企业的座右铭或口号，它包括了企业在经营中的价值观、信条、原则、道德、方针等。经营理念是企业形象定位与传播的原点，也是企业独特文化系统的中心构架。它要解决的是明确企业存在价值与生存意义。企业文化能很好地渗透企业的经营理念，进而形成和指引企业在经营中的价值观。
四、企业家的价值观
企业是市场经济的主体， 而企业的市场行为与企业家有着非常密切的关系。企业管理中，领导的价值观非常重要，可以说是提炼企业核心价值观的决定因素，它表现在：企业家或者企业的经营管理者的价值追求，不仅影响着企业信念的基本走向，而且企业信念又往往是通过杰出入物的角色、作用，通过各种不同的示范和暗示机制学习和教育的结果。因而从企业文化理念层面讲， 企业信念一定意义上就是企业家信念的一种传导、扩展和再现。
首先，企业家的认知水准，包括经营意识、管理方略以及社会责任感等理念定位影响着企业信念的水准；其次，企业家个人的修养、履历、操守影响着企业信念在全公司的认同程度和质量。第三，企业家个性特征影响着企业信念基本特征，企业信念的风格与企业家的风格、气质关系密切。此外，企业家除了本身所特有的价值观会对企业价值观造成重要影响外，他对构建企业价值观所采取的一系列政策，以及重视程度同样也会对企业价值观产生直接的影响。
五、结束语
当今社会，市场竞争已不再局限于技术和物质基础的竞争，还应把它看做企业价值观念、集团意识之间的抗衡。因此，我们需要把握影响企业价值观念的因素，不断适应发展，对企业价值观进行强化和改变，使价值观念正确引导企业行为。
参考文献：
[1]黎群，李卫东.《中央企业企业文化建设报告》，北京：中国经济出版社，2011.
[2]舒化鲁.《企业规范化管理标准体系》，北京：中国人民大学出版社，2004.
企业的价值观范文第4篇
但从另外一个角度来看，企业的最核心要素是人，各种工作都离不开人，所以如何找到合适的人，发挥人的潜能，在实现个人价值的同时实现企业的价值，这是任何企业都必须面临的挑战，而在这一系列的过程中，文化的影响虽然看不见，却非常巨大，近些年美国的一些学者推出《基业长青》《学习型组织》《从优秀到卓越》等管理类畅销书，其中都把企业文化上升到很高的高度，认为一个优秀的企业必然有优秀的文化；更令人深思的是，这几本书都借鉴了中国传统文化中道家的一些思想，尤其是“阴阳平衡、整体思维”的观念。
爱因斯坦曾经说过一句话：“西方文化如果不借鉴东方文化，那会变成瞎子；而东方文化如果不借鉴西方文化，那会变成瘸子。”不得不佩服爱因斯坦的洞察力，一个深谙宇宙发展规律的科学家，同样看到了东西方文化的优点和不足。以中国传统文化为核心的东方文化，虽然至今仍有许多具有生命力和活力的要素，但毕竟也有许多不符合现代社会发展，甚至是文化糟粕的东西，有些人盲目的乐观，夸大传统文化的作用，不但不能发扬传统文化，反而会让很多人对传统文化产生错误认识，这样的危害很大。
我们不得不思考一个问题，中国的文化有没有问题，我们的价值信仰是什么？我们的方向是什么？价值信仰与企业经营管理又有什么样的关系？
传统文化为什么难以融入企业管理
世界在渐渐变平，中国社会受到西方文化的冲击是渐进的但却日益深入，“麦当劳、可口可乐、耐克、NBA”这些典型的美国文化元素离中国的普通百姓越来越近，看一看很多中小城市肯德基的红火，我们在惊叹的同时，也有一丝担心，不能简单的用文化入侵来理解这种现象，如果真的是优秀的文化，为什么我们就不能用呢？但关键的是，我们很多人无法区别西方文化哪些是先进的，是适合中国社会的，哪些又是落后和不适合的。同样的，很多人说要捍卫传统文化，现在也的确兴起了一股学《易经》《论语》《庄子》的热潮，积极的因素是有的，但也有很多人看《易经》的目的是希望能够占卜吉凶，而且说得神乎其神；半部《论语》治天下，但我们的企业家，如果真的能读懂《论语》，那真是一大幸事，但事实并没有这么乐观。
中国的烟草系统目前开展了轰轰烈烈的企业文化塑造运动，国家烟草局要求所有的地市级烟草公司要在这2年内建立起富有本企业特色的企业文化体系，这也是国资委2005年对企业文化建设的总体规划。以山东省烟草局来说，有17家地市级公司，整个山东以齐鲁文化、儒家文化闻名，相对来说，这里是中国传统文化继承最好的地方，从山东的风土人情、待人接物就可以感觉出来。我们在与这些烟草公司的合作中，他们的普遍要求就是个性化、有特色、体现企业的独特内涵，而且要求将儒家文化的一些精髓融入到企业文化中。说起来容易，做起来很难，这就引出一个令企业管理者都颇为头疼的一个问题：为什么大家都说传统文化很好，但感觉无法融入企业的管理中呢？要回答这个问题，我们要从四个方面来看：
首先，传统文化与现代管理的假设不同。
以儒道释为核心的中国传统文化，其追求的是“天人合一、内和外谐”的人生境界，当然，从表现形式上，这三家又各有偏重，儒家讲“治世”，道家讲“治身”，佛家讲“治心”；从实现方法上来看，儒家的方法是“修身、齐家、治国、平天下”，道家是“静虚、养生、遁世、穷万物”，佛家是“明心、见性、救世、通万有”。
对于中国人来说，以儒道释为核心的中国传统文化博大精深，能进能退，即所谓“达则兼济天下，穷则独善其身”，中国文化相比西方文化的最大特点，就是强调了人的社会价值，强调了人的“道德性”，人是道德的主体，人需要终其一生去达到“至善”的境界；而西方文化受基督教的影响很深，救赎观念根深蒂固，人生而有罪，所以需要不断的努力来赢得上帝的恩惠。中国文化讲社会与群体意识，以道德来维系人与人的关系；西方文化讲权利与义务，以法律来维系人与人的关系，这就是中西方文化的根本不同。
现代管理源于西方，当然，西方管理思想也经历了从“经济人”向“社会人”的转变，但其价值信仰并没有发生变化，那就是人是个体的，“上帝”之下人人平等，权利与义务是对等的。
文化通过各种方式形成一个人的思维模式和处世哲学，而这种观念一旦形成，就根深蒂固，调整起来非常困难。中国目前的公司治理结构、管理模式、管理思想几乎都是在学习西方企业，这就引发了一个问题，那就是基于西方价值观的管理方法能否适应甚至是改变中国人的思维模式。中国文化受中国近代社会运动的影响，经历了复杂的变化，从最初的“道德人”转向“集体人”，改革开放后成了“经济人”，现在甚至是“自由人”，就是思想不受束缚，缺乏信仰约束，这与西方社会不同，西方社会的基础是宗教，虽然是世俗的宗教，但人之上有“神”，中国是彻底的无“神”社会，但也同时失去了对“神”的景仰、敬畏，让中国社会缺乏道德约束。虽然我们是最谈道德的一个民族，但道德观却最缺乏信仰支持体系，这才是最可怕的。
其次，文化贫瘠——一个没有大师的时代。
国学大师季羡林先生郑重地告诉世人“我不是大师、国宝、泰斗”，一时传为佳话，叫做“大师三辞”。中国这个社会很有意思，季羡林先生是真的想辞，可媒体越这样越硬要把“大师、国宝”这样的美誉加给老先生。我相信季羡林先生说得并非客套话，而是肺腑之言，季先生说“三顶桂冠一摘，还了我一个自由自在身；身上的泡沫洗掉了，露出了真面目，皆大欢喜”，这句话更进一步解释了他是如何理解做学问的，那就是保持一个自由的“身”与“心”，一旦身心被物质、权力、名誉所左右，那他的思想就不再自由，而成为一种工具。所以，中国目前的状况难出大师，连季羡林这样的学者都不敢妄称大师，大家就可知外面的众多“大师”基本上都是打着大师的旗号从事商业活动而已了。真正可悲、危险莫过于斯！
真正的大师，必然是保持一颗独立的、自由的心去做学问、搞研究，而且要有争论，要容许不同的思想。目前中国的学术土壤似乎是差了一些。缺少真正的国学大师，也就没有人是真正地去推动传统文化的复兴。有人讲管理是实践，但如果没有先进的文化作为指导，管理也只是瞎子摸象而已。
第三，中国社会价值观的多元化与模糊化。
看到这个标题，一定有人不认同，说“多元化”没问题，但“模糊化”对吗？我经常在一些公开培训课上问在座的管理者，请问你们认为中国社会的主流价值观是什么？结果要么回答不出来，要么回答得千差万别。继而我又问，请问中国社会有信仰吗？回答要么是没有，要么是不知道。
这就说明一个问题，中西方文化的交流、融合是历史潮流，无法阻挡，西方文化的价值观正在慢慢改变着我们这一代人和下一代人，可我们还在这里迷迷糊糊。从上世纪80年代开始，在经济化大潮的大力推进下，中国在走向现代化的同时，很多优秀的传统文化却被舍弃。许多地方以继承传统文化为名修庙建佛，但却在传承传统文化的精神方面毫无作为，甚至是无情践踏。而共同处在儒教文化圈内的日本、韩国、越南、新加坡等国在传承儒教文化方面比中国都要尽心尽力。以日本和韩国为例，日本的文字和韩国的节日都是中国的舶来品，但他们对此万分珍视，历经千年从不轻易简化和更改。与之对照，中国人的做法往往让人疑惑不解。比如说，许多人反日、反美情绪高涨，但却热衷于消费日美的商品。一方面对日本的教科书事件极端愤慨，另一方面却是很多个人大量毁坏日本侵华历史遗迹。这样的心态表现在今天，就是很多中国人喜欢和周边国家争夺传统文化遗产，但又从不珍惜自己的传统文化节日。不过这种情况已经引起了国家的重视，马上要将传统节日列为正式节日，这也算一种实实在在传承传统文化的举措吧。
从各国价值信仰的不同探求中国文化的问题
撒切尔夫人说过：“21世纪的竞争，实际上是文化的竞争。”也有西方学者预言，21世纪是东方的世纪，因为西方文化已经走到头了。所以很多人开始鼓吹以儒家文化为代表东方文化，认为这是一剂灵丹妙药，可以解决目前整个西方社会存在的文化冲突和个人价值的膨胀。事实真的如此吗？美国经济虽然经历了911重创，但并未改变其经济发展模式和文化思维，美国总统也坦言，美国最富竞争力的是其先进的价值观和治理机制，而这是不可能动摇的。恐怖袭击的确打击了美国经济，客观上也改变了美国的一些国家行为，但是美国经济的那种创新机制和思维模式并未发生改变，所以美国仍然能够领跑世界，虽然它也存在“校园枪击案”这样的问题，但那时其强调个人自由文化下必然要结的“毒瘤”，无法避免。但如果我们转念想一下，美国是世界上拥有枪支比例最高的国家之一，似乎美国的治安不象有些人想的那么坏。
中西方文化价值信仰的原点不同。季羡林先生认为，整个世界包括四个文化体系：中国文化体系，印度文化体系，阿拉伯伊斯兰文化体系，自古希腊、罗马一直到今天欧美的文化体系。再扩而大之，全人类文化又可以分为两大文化体系：前三者共同组成东方文化体系，后一者为西方文化体系。东西方文化的差异所产生的根源是东西方思维模式和哲学基础的异同。一个是“以物观物”，一个是“以人观物”。“以物观物”就是把人降同于万物中的一种去理解万物，并与万物融为一体，所以才有一些“天人合一”，才有“田园牧歌”，才有文学作品中永远的大团圆结局；而“以人观物”，则夸大人对大自然的挑战能力，人的主观能动性被无限扩大，于是才有用“个性”去挑战“共性”，人的个性充分膨胀，艺术上才有浪漫主义、人本主义、人权主义等众多奇观。东西方文化互补，东西方文化各超越自己，发扬自己的长处，避免各处的短处，有一个更理想、更美妙的融合。
东西方各国的价值信仰不同，这也导致了文化的内涵与表现形式差异很大：
从以上的分析对比表中我们可以得出几个判断：
1. 宗教力量不强导致中国人什么都不怕
世界上主流的宗教基本都是教导人要行善，要克制自己的欲望，佛教讲行善积德，基督教讲感恩博爱。法律只能让人不去做什么，能约束一个人的行为，却无法抑制一个人恶的念头。举个例子来讲，一个人捡了别人的东西而没有主动归还，从法律上没有问题，但从道义上来讲就已经犯了罪。这就是宗教的力量，“神”是在自己的心里，时刻都离不开，只有有了对“神”的敬畏，一个人才能真正地管住自己私欲的碰撞。
中国现在有点名的寺院香火都很好，但你会发现一个很有趣的现象，寺院越来越象个大的公司，真正潜心向佛的人少，求功名利禄的倒是不少，可悲！
当然，我们强调宗教的力量，但不能夸大宗教的力量，宗教也需要引导和管理，不能恣意发展，缺乏约束，那样反而会出大问题。
2. 儒家文化的影响广泛但在中国只停留在表面
中国是儒家文化的发源地，但却不是保留最好、传承最好的国家。每个国家都要根据自己独特的历史文化脉络，发展出一套适合自己民族的文化价值观体系，并加以宣传推广。
不可否认儒家文化至今仍然有很多非常具有生命力的思想，但目前理论与实践“两张皮”，没有人去探讨儒家文化如何融入社会生活、组织结构、管理机制的问题，所以导致我们每年都在“祭孔”，但实际上是形式大于内容。
3. 中国的企业要大力推行价值观教育
中国企业的落后首先是文化的落后，精神的落后和价值观的落后，而非管理方法和管理模式的落后，因为管理方法易学，而改变一个人或者一群人的观念是非常难的。如果企业没有一个很好的价值观作为支撑，这个企业基本就没有什么太大的发展前景。
日本公司就非常注重企业文化的推行和价值观教育，松下的每家公司都设有一个神社，专门用来供奉神灵，公司的高级职员每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法，使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令。松下创始人的松下幸之助被誉为经营之神，他一生中最尊重的顾问就是一个和尚，通过各种宗教活动，企业与宗教的各种教义、精神和企业的巧妙结合起来，然后灌输给企业员工，使他们相信工作目的并不只是为了个人和社团，更多地是追求人类生活。
企业的价值观范文第5篇
[关键词] 价值管理 价值最大化 企业绩效
企业价值管理与传统的企业管理模式不同,传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化;价值管理是以实现股东最大化财富为目标,并以最大化股东财富引导公司的战略、结构和程序,并决定管理者的报酬方式的监控方法。
一、价值创造与利润创造的比较
我国大多企业有一个共同的问题,规模庞大却整体效益非常低下,或者从净利润、每股收益上看还可以,但要是相对资本规模就得另当别论了,因为它没有考虑资金的时间价值和风险因素。VBM价值管理的理念是以价值取向为标准,使股东、管理者和所有利益相关人的利益在价值创造上保持一致,其目标是追求价值最大化,它强调企业的一切战略制定、战略实施都要围绕实现价值最大化这个战略目标而进行,把价值作为衡量企业绩效的指标或标准。据有关资料显示,我国上市企业的平均利润从1997年到2000年增加了9%,净资产增加了47%,价值创造能力却下降了64%。说明利润增长完全靠股东资本的增长支撑。而20世纪90年代美国的股市之所以能成功地吸引了国际资本,并使其上市企业市值在上世纪最后十年增长了4.7倍,成为全球上市企业市价最高的股市,其中很重要的原因之一就是创造价值的理念在美国企业中的应用。因此在我国企业引入价值管理是有非常重要的意义的。
二、价值管理的意义
1.实施VBM价值管理有利于克服传统绩效衡量方法的缺陷,建立科学合理的绩效评价体系
VBM系统是对一系列能促进企业提高价值创造的管理工具的总称,从财务角度而言,它将创造股东价值这一目标同折现的现金流量估价模式结合起来;从企业的战略角度讲,价值创造是投资于同现存的,以及潜在的竞争者都存在某种相对优势的结果,但是,从以往的核心财务指标看,以利润为中心的指标,比如,净利润、净利润率、每股收益、投资报酬率和权益报酬率等其技术性的缺陷使得他们既不能代表企业价值最大化,也不可能引导企业的财务战略决策实现企业价值最大化,它显示了传统核心财务指标的极大缺陷。利用VBM体系不仅能衡量企业战略价值的增长,而且还能与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容,形成一个因果链,是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。
2.价值管理有利于提高管理层的有效管理
价值管理又是以战略为导向,以企业价值创造为出发点,以实现企业价值最大化为目标的一种管理技术。对于企业高层管理者而言,实施价值管理,有利于管理层了解企业的价值是如何创造的,并将注意力集中在识别企业的价值活动、优化价值创造过程上来;通过整合作业流程、优化资源配置、加强内部管理的质量和效率,以经济、有效的方式创造价值、获得比竞争对手更强的竞争优势。
3.有利于企业明确把握各发展阶段的方向与指标
随着市场竞争的加剧,企业的发展速度也变得越来越快。飞速变化的客观环境要求企业不仅要关注短期目标(如利润),而且要将未来看得更远一些(如企业资源、经营环境等),建立一套企业在迈向未来目标的进程中的方向和指标。VBM价值管理正是根据这一情况的需要而设计的,它使企业能够了解自己在未来发展的全方位情况,不仅包括了短期指标,如利润、成本、边际贡献、现金流量等指标,还包括了如企业资源、经营环境等长期指标,有效地克服了传统单一的财务指标体系重现在、轻未来,重结果、轻过程,重内部、轻外部,重眼前、轻长远的弊端,多角度的反映了企业的业绩状况。是因为它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、从而实现了长期指标与短期指标的平衡。
4.价值管理有利于企业实现可持续发展
价值管理作为西方管理学界提出的一种新的管理思想、管理理念和管理手段,目的是通过对价值的有效管理,实现企业长期的有效经营。实施价值管理的企业,管理者能将决策重点放在价值的驱动上,将愿景、总体目标、分析技巧及管理程序协调起来,从而克服经营中的短期行为,实现企业的可持续发展。由世界领先的管理顾问公司科尔尼公司对世界范围的大规模调查中发现,价值创造型企业是最持久、最具竞争力的。随着网络技术的发展,那些单纯增长型企业和追求利润型企业的生存空间在不断缩小,资源向价值创造型的企业集中。微软、迪斯尼、可口可乐、惠普等公司通过实施价值管理成为真正的价值创造型企业。因此,实施价值管理可以在提高企业的实际市场价值的同时提高企业的市场竞争力,从而保证企业获得可持续发展。
三、企业价值管理的实施
有效的VBM体系应包含两个必不可少的因素:一是创造价值的企业战略,二是量化的战略业绩评价指标。价值管理能否有效实施很大程度上要依赖于战略业绩计量指标能否真正反映组织内部各个作业层次的业绩,而且也应该可以用于下属各部门的业绩观测与考核。层次性使企业的价值目标渗透到企业各个环节的活动中去,使上至高级管理者,下至基层作业者都能感受到来自价值管理的压力和动力。
1.明确企业的价值理念和价值目标,营造有利于推行价值管理的企业文化
确立价值理念和价值目标,是实施价值管理的第一步,它使得企业所有的经营战略和决策都有了明确的方向,但要明确企业的价值理念和价值目标,又有赖于企业的自身定位。企业不是孤立存在的,它与消费者、生产资料的供应商,以及一些金融部门、其他社会团体形成一种链条关系,而众多的链条互相交织又形成网络。在这种错综复杂的关系中,企业要综合考虑各利益相关者的不同的要求,避免与各利益相关者在价值取向上的冲突,同时要考虑其所处的社会环境,尤其是社会的文化传统,在此基础上明确自己的价值理念和价值目标。
在明确确立企业的价值理念和价值目标之后,如何引导员工形成与企业价值理念和价值目标方向一致的价值观就变得非常重要。价值管理关注企业全体员工的价值思维,它把价值创造思维与将思维化为行动的必要管理结合起来。企业不仅要在日常活动和决策中体现价值思维方式,还必须通过制度约束和宣传教育对全体员工进行积极引导,让每位员工都认同价值管理是企业必须进行的一项工作,从而让他们能够接受价值管理将会带来的变革,以调动全体员工参与价值管理的主动性和积极性,培育关注价值和创造价值的企业文化。只有员工的价值观与企业的价值观一致以后,企业才可能凭借员工的合力在竞争中获取优势地位。进而达到价值管理的目的。
2.找出关键价值驱动因素,明确承担责任的部门或个人
奈特认为:“价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子,这一定义不仅仅限于运行效果,还包括所有决策得以实施的动力机制。”价值管理的一个重要环节是找出实际驱动企业价值的关键绩效变数,即关键的价值驱动因素。企业各个层面如产品开发、生产、营销及人力资源开发和利用等都存在不同的价值驱动因素。不同时期,由于企业所处的竞争环境、企业内部实力、企业或业务单位所处的生命周期存在差异,即使是同一个层面,其关键价值驱动因素也不同。
关键价值驱动因素确定后,对每个关键价值驱动因素,要制定具体负责和承担责任的部门和个人,通过企业上下各个部门和各位员工对他们各自可控的关键变量的管理来实现企业部门和企业整体的价值创造。
3.确定企业战略规划和关键绩效指标
战略可以有不同的层次。在公司一级,战略主要是决定开展哪些业务,如何利用各经营单位之间的协同作用,以及如何分配业务资源等。在以价值为基础的管理背景下,高层管理部门确定以公司整体价值最大化为目标的公司战略,包括酌情购买或出售某些经营单位。在经营单位一级,战略是要明确其单位具体将如何实现其有助于价值创造的竞争优势,故应在立足于对市场、竞争者及本单位现有资产和人力的深入分析基础上权衡各种备选战略,通过对各种备选战略进行价值评估,选择创造最大价值的战略。战略构筑的基本思路是:将价值衡量指标进行初步的分解,确定出基本的价值创造关键因素,再在既定的战略模式下围绕诸价值创造因素确定战略的基本内容。企业一旦确定了价值最大战略,必须将之转化为具体的长期和短期指标,且短期指标必须与长期指标相联系。指标的确定应结合企业的近、中远期战略规划,立足于经营单位的关键的价值驱动因素,并应包括财务和非财务指标。其中,非财务指标可用所实现的具体的研究与发展目标的进度来补充财务指标,这对防止企业短期行为,保持企业持久的价值创造力尤为重要。指标是管理部门传达其期待目标的手段。没有指标,组织就不知向何方向努力。指标不宜订得太低和过高,因为太低绩效平平;订得过高,可望而不可及,也就没有任何激励作用了。
4.建立以价值为基础的业绩考核与激励机制
价值管理的核心是将价值与绩效和薪酬挂钩,从而赋予管理者和员工及股东关于企业成功与失败的同等使命和要求,使管理者和员工能真正为企业所有者着想,并站在股东角度长远地看待问题,且得到像企业所有者一样的报酬。有效的绩效评估与激励机制,能把价值驱动因素转变成价值创造的具体行动,并把价值创造的业绩与个人的薪酬结合起来,进而实现价值管理的目标。因此,实施价值管理比较成功的公司往往都会根据各自的价值驱动因素,特别是其中的关键价值驱动因素,建立覆盖范围非常广泛的绩效评估和激励机制。目前,在许多组织中,绩效测定与激励没有与公司或经营单位的战略联系起来,这样会对公司价值管理产生负面影响。因此,价值管理的绩效测定与激励制度要对公司传统的绩效考核与激励方式进行变革。在选择绩效测定与激励指标时,要在综合考虑价值驱动因素、评估对象、指标特征等方面的因素后,慎重选择。
当然,目前价值管理在我国也还是存在一定的局限性的,比如其使用范围不广,非公司制、股份制企业不可以使用。另外,对其进行衡量的难度也比较难于掌握。但相比较而言,“股东价值最大化”是公司财务目标中最科学的一种提法,它将促使企业在进行各项决策的过程中在进行各项业务的管理中朝着这一方向努力,通过调动其他各方利益关系人的积极性,并在积极关注社会责任的前提下,依据持续经营的长远打算,使股东价值达到最大,实现企业财务管理的最终目标,而这正是VBM所要达到的最终目的。
参考文献:
[1]于庆东等:经济价值评价[M].中国标准出版社
