成本管理问题论文

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成本管理问题论文范文第1篇

【关键词】工程项目；成本管理；预算控制

一、建筑工程项目成本管理存在的问题

（一）人员管理问题

在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。

（二）材料管理问题

在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。

（三）成本核算问题

在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。

二、建筑工程项目成本管理的具体措施

（一）提高项目人员的整体素质和责任感

职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（二）力度于项目成本核算管理和监督

建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（三）深入成本预测预控和经济合同的履行

项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）劳务分承包商的使用和激励的关键性

选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。

（五）加在力度抓好材料管理

在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我们（下转第148页）（上接第199页）要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。

三、总结

经论述可见建筑工程项目中成本管理的重要性。建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高。做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。

【参考文献】

[1]龚维丽主编.工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社，2000．

成本管理问题论文范文第2篇

一、选题依据、意义和实际应用方面的价值

企业成本管理理论在企业管理理论中是一个比较重要的分支，成本管理是为解决企业日益激烈的竞争环境而存在的，成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义，加强成本管理降低成本对企业起着重要的意义。

通过本课题的研究，可以为富铁轨枕有限公司节约劳动耗费，增加生产，降低成本。从而提高企业经济效益，增加盈利。为企业健康可持续发展和提高竞争能力提供保障。同时也为相关企业在成本管理问题上提供借鉴。

二、本课题在国内外的研究现状

国外：企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。

英国教授罗宾-库珀(RobinGooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，与竞争对手的产品比较，来设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。

国内：国有企业的成本预算内容不全面，不能发挥预算在成本管理中的指导作用。成本管理比较单一。成本管理的内容由产品成本逐渐向企业成本和战略成本管理发展，理论研究者和企业也在进行相关研究和实践。

三、课题研究的内容及拟采取的办法

研究内容：从富铁轨枕社会成本分析入手，针对富铁轨枕存在的成本管理的问题，找出影响富铁轨枕的成本管理的因素，并进行整理，结合理论所学和相关文献的理论支承，提出解决富铁轨枕成本管理问题的对策拟采取的办法：实地调查、定量与定性相结合、归纳分析、规范研究等。

四、课题研究中的主要难点及解决办法

难点：成本数据的失真，由于成本核算技术问题可能会导致相关数据偏离真实值。

解决：技术分析与逻辑分析，实地调查。

五、论文工作日程安排

第六周至第七周开题报告准备及开题答辩

第八周至第十周撰写论文提纲整理资料外文译文

第十一周论文初稿

第十二周至第十三周论文修改

第十四周至第十五周论文定稿、答辩准备

第十六周论文答辩

六、参考文献：

[1]冉秋红。战略成本管理的观念、方法与应用[J].中国软科学，2001,(05)。

[2]于婕。基于客户价值创造的营销成本分析[D].中国海洋大学，2015.

[3]张智洪。战略成本会计在黑龙江省制造业的应用研究[D].哈尔滨理工大学，2015.

[4]韦德洪，王珊珊。成本管理系统的柔性研究[J].会计之友(下)，2015,(01)。

[5]葛兆强。战略管理、银行成长与商业银行战略转型[J].广东金融学院学报，2015,(01)

成本管理问题论文范文第3篇

[关键词]工程项目成本管理 成本控制

一、我国工程项目成本控制中存在的问题

1.成本控制体制不严密,责、权、利划分不清

在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚,只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果,但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地的结合起来,而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。

2.成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制

目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门、班组甚至个人:目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任。但在建筑成本控制过程中,方法简单,没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标,工程成本按实际发生列支(包括人工费、材料费),随意性大,缺乏对项目工程成本进行科学的考核与评价。甚至有的项目不按工程项目岗位的实际需要安排工作人员,造成人员相对浪费,加大了工程成本的人工费开支。

3.材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束

加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料,材料的领用量是仅仅凭经验进行估计,造成材料浪费,甚至工程剩余材料也不退库,缺乏科学的管理制度。一是项目制造成本预测滞后。二是忽视市场价格分析和经营资料积累。

二、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

我国当前的施工建筑市场具体明显的不完全竞争现象,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,在为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。

2.施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在:施工工程项目的技术含量高,工艺复杂,新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。

3.成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强

主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

4.工程材料采购品种繁杂,环节太多

很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。

5.工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求

随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

6.承包责任制管理中存在的问题

建筑当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了进步。但毋庸质疑的是只管干活,不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。

三、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施

1.转变思想观念,确立恰当的经营策略。应当认识到施工行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此,施工企业的短期策略,应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。

2.注意施工项目的事后控制。每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,施工企业可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供施工企业与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

3.及时反映工程各项指标的完成情况。施工企业要充分利用电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有关人员的成本意识和责任感。对已经竣工结算、成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。

成本管理问题论文范文第4篇

一、当前，国有煤炭企业内部控制方面存在一些薄弱环节

（一）内部控制体系健全，但核心不突出，落实不全面

许多国有煤炭企业从成立到现在的公司制运作，经过了几十年的历史，在几代人的艰辛努力下，从低谷走向辉煌，从计划经济时代到市场经济体系，从生产经营到党建、精神文明建设，虽然各种岗位责任制，规章制度非常健全，面面俱到，但核心不突出。由于煤炭企业品种单一，资源不可再生，资金积累渠道单一，其内部控制的核心是降低产品成本，增加资金积累，降低产品成本，包括降低企业经营成本和文化成本。

内部控制制度的落实是一个非常棘手的问题，要做到全面完整，有时涉及到许多人的切身利益，如果执行不全面，又会危及到企业本身的利益，甚至生死存亡。国有煤炭企业在成本费用控制方面，不仅在生产环节，而且在文化成本支出方面都存在着片面性。

（二）职工培训成本支出不少，但收效不明显

抓好职工教育培训的目的是全面提高职工的素质，使职工在理论上有新的发展，实践上有新的创造。煤炭企业职工的文化结构、思想意识参差不齐，加强职工教育培训非常重要。财务制度规定按职工工资总额的2.5%提取职工教育经费，就是要求企业对这方面进行投入。现实中煤炭企业职工教育经费超支金额很大，但是效果并不明显。比如，安全培训一期又一期，却经常付之东流，许多安全员参加过多期的安全培训，但真正能站在讲台上给井下从事一、二线工作的工人进行培训的微乎其微。每年的岗前培训或者平常的安全培训都是几位安全技术管理人员自己在培训。另外，对专业技术人员的培训支出大都只花在文凭上，有的甚至连专业都不对口，而对专业技术业务培训也特别少，公司召集专业人员举行大型的专业技术讲座更是少见。

（三）以“标”代“管”现象经常存在，成本费用降幅不大

煤炭企业对工程施工、物资采购实行招投标，也建立了招投标管理体制，但真正对成本费用的影响不明显。主要有以下几方面的原因:

1.工程招投标结束后，跟踪监督管理不到位，出现以“标”代“管”现象，不是因“质量问题”复建，就是“工作面复杂”作单价调整，从而造成重新投入，增加了费用支出，直接费不但没有下降，反而提高了。

2.许多的招投标都采取议标形式，没有向社会公开招标、举牌招标，出现暗箱操作。

3.招投标抵押金非常统一，没有因标的物数量、价值、完成期限进行确定，从而出现工程作业缓慢，供货不及时，甚至出现就是取消抵押金也不作业，不供货的怪现象。有的质量规格问题很多，造成生产单位材料更新更换频繁，造成成本上升。（四）地面监督面面俱到，疏而不漏，井下监督松懈不到位

监督就是控制。许多人都说监督是财务审计人员和纪检人员的事。笔者认为未必。有位企业家说过，监督要重点放在生产环节上，体现在财务的账本上。这就是说产品成本就要在生产环节得到有效控制，最后的效果要在财务的利润上得到真正体现。

煤炭企业虽然对地面的监督非常全面，但对井下监督却不是这样。比如，矿井每年都投入较大的进尺费用，万吨掘进率非常高，这说明其中无效进尺量不少，无效进尺没有一个考核比例，对技术员的考核力度也不大。另外，从工作面布置到验收结算几乎由一个部门说了算，许多工作内容的增加、单价的提高，经集体研究决定较少，个人行为较多，这些都缺乏严格的监督，需要建立完整的监督控制体系。

（五）社会不良风气的渗透造成企业成本费用的上升

企业不是生存于真空之中，每个企业都与整个社会有着千丝万缕的联系，由于体制的不健全和经济利益的驱使，一些社会的不正之风给企业带来了巨大的负面影响。比如，万事用钱开道，这方面的支出难以据实列支，乱挤成本，造成成本费用剧增，从而增加了企业成本费用控制的难度。另外，资产使用率低，大型设备更新投入大，节能降耗体制不健全，也对企业的成本费用造成很大的影响。

二、针对煤炭企业成本费用控制方面的问题，应着重抓好以下工作

一是进一步健全有关产品成本控制制度，特别是生产环节直接成本控制管理制度，全面落实责任体制，提高考核力度。

二是对职工教育培训年初要制定计划，量力而行，对培训教育的人员结构，特别是企业急需的人才应优先安排；对专业不对口，以取得文凭为主要目的的人员，应坚决控制，确保企业职教经费用在刀刃上。

三是完善招投标管理体制，对价值较大、井下工作面较好、煤层相对稳定、作业期限较长的采掘工程以及大宗物资尽量向社会公开招投标，不采取议标形式。招投标结束后做好跟踪监督管理工作，发现异常情况及时召集相关人员研究并采取有效措施。工程作业、货物供应及时采取验收结算，确保工程作业、货物供应所需资金的正常需要。对一些废旧片盘的工作面、价值较小的采购物资，可以采取多形式灵活的运作机制。

四是完善各方面验收结算工作体制，减少无效进尺，降低万吨掘进率，提高无效进尺考核力度。在资产管理上提高资产的安全完整，延长使用寿命，减少大修理费用，做好内部调剂工作。

五是完善成本核算体系。从煤炭成本管理的角度看，煤炭这种不可再生资源主要集中在井下，作业成本归集难度较大。因此，在条件允许的情况下，必须以班组、作业队为单位直接考核作业成本，细化成本考核办法，做到层层分解落实，真正把单一产品的作业成本核算办法与班组目标管理结合起来。

成本管理问题论文范文第5篇

【关键词】油田企业；成本管理；对策措施

1.加强油田企业成本管理的重要性

石油作为我国经济发展的重要能源，在我国经济发展过程中发挥着极为重要的基础性作用，石油的价格对于我国经济的影响也是非常显著的。由于我国油田企业长期以来受到计划经济体制的影响，往往没有形成科学的成本管理理念。就我国当前油田企业成管理的现状来看，往往只是局限于降低损耗以及节省费用的层面，而没有深入分析所消耗的成本费用所实现的市场价值。目前，伴随着我国市场经济体制改革的不断深入推进，我国油田企业所面临的市场竞争也越来越激烈，为了有效实现企业的经济收益，加强成本管理无疑已经成为当前油田企业的增强自身竞争力的重要手段。所以说，加强油田企业的成本管理是非常重要的。

2.我国当前油田企业在成本管理方面存在的问题

最近一段时期以来，我国油田企业对于成本管理工作给予了充分的重视并取得了一定的成绩。但是，仍然存在一些不足之处亟待完善。笔者认为，我国当前油田企业在成本管理方面存在的问题主要表现在以下几个方面：

2.1缺乏准确的成本管理战略定位

由于多方面因素的影响，我国油田企业的成本长期维持在较高的水平。油田企业对于成本管理大多持满足现状的态度，很少从深层次来考虑企业的成本管理战略定位问题。伴随着当前石油市场竞争的日益加剧，油田企业必须要实施低成本战略才能求得生存与发展，因此，制定准确的成本管理战略定位是非常必要的。

2.2缺乏先进的成本管理技术

由于我国油田企业的生产工艺及机械设备更新速度比较慢，相应的成本管理技术也比较落后，这样一来，就会给企业成本的有效控制带来较大障碍。

2.3缺乏明确的成本管理主体

油田企业成本管理工作的有效开展是一项复杂的系统工程，涉及到企业多个部门之间的相互配合。但是，长久以来，油田企业的成本管理工作往往被看作只是企业管理者以及财务工作者的职责，并没有在全员范围内受到广泛关注。

2.4尚未形成管理与核算之间的有机结合

长期以来，我国油田企业管理层往往只注重管理工作的加强，而忽视了成本核算工作。在这种状况下，企业成本管理工作由于缺乏有效的核算支持，就会变成无源之水、无本之木。我国油田企业成本核算与管理之间的脱节集中表现在以下几个方面：第一，成本信息的采集与传递缺乏时效性，难以为企业决策提供及时的数据参考；第二，各项成本费用的归集工作不到位，难以实现针对具体项目的准确成本核算；第三，缺乏强有力的成本管理监督机制，通常只进行事后成本分析，缺乏有效的事前以及事中管理与监督。

3.油田企业加强成本管理的对策措施

针对上述部分关于我国当前油田企业在成本管理方面存在的问题，笔者提出以下几个方面的对策措施，以期能够对我国当前油田企业成本管理工作的加强提供一点可借鉴之处：

3.1制定准确的成本管理战略定位

油田企业应当立足经济全球化的大背景下，将企业的成本管理与分析贯穿于企业整个生产运营链条中去，为企业开展有效的战略管理提供有效的信息支持，从而不断提升企业在国际市场上的核心竞争力。我国油田企业开展成本管理战略定位的最终目标应当是保证企业产品成本的持续降低。具体说来，成本管理战略应当包括低人工成本战略、科技降低成本战略、以及质量成本战略等多种。我国油田企业应当立足本企业的生产实际以及外部市场环境选择恰当的成本管理战略，从而有效提升企业自身的核心竞争力。

3.2积极运用先进的成本管理技术

科技进步在经济增长过程中起着先导作用，科技含量直接影响成本控制质量。因此，油田企业应当彻底改变传统的那种不重视新技术、新工艺的管理理念，而是应当充分依靠科技进步促进开发成本的降低。具体说来，应当做好以下两个方面的工作：一方面，从堵漏洞开始，向科技降本进行转变。实现成本的降低不能仅仅停留在堵漏洞、扫浮财上，而是应当进一步扩大降低成本的内涵，向科技要效益。科技降本，要落实到结构调整，应当加强对效益的评价，降低产能消耗；另一方面，应当下大力气推广技术改造，实现科技增效。要使降本增效真正能深入持久进行下去，就必须要依靠科技，推广应用新工艺、新技术，搞好技术改造实现节能降耗。

3.3推行目标成本，从源头上抓成本管理

推行目标成本，从源头上抓成本管理是生产经营管理向精细化方向迈进的必然要求。从我国当前油田企业的发展现状来看，成本控制的“节流”作用并没有得到充分的发挥。所以说，完成目标成本管理体系应当严格遵循以下几个方面的原则：第一，超前性。源头控制重在治本，强调预防，不是一般意义上的控制和压缩；第二，全局性。源头控制要求对生产经营的整个过程进行全过程、全方位的改善与革新；第三，长效性。源头控制不但注重当期成本的降低，更注重长期效益，追求长期、全面的成本最低和效益最大；第四，长期性。源头控制是长期持续的发现问题、解决问题的过程，需在生产经营各环节、各方面优化与协调的过程中不断发展和更新内容。要把预算指标和落实单位经营目标责任制、领导绩效考核、个人岗位责任制有机结合起来，对各单位、各岗位实行不同形式的经营目标责任制与个人岗位责任制。将经济指标按相关联的原则，从机关到基层，从领导到职工，从财务部门到其他部门，实行纵向和横向的全方位、全过程、全员的承包，扩大责任面，完善责任制。

3.4不断提升企业财务管理人员的业务水平

油田企业开展成本管理工作都是以人为基础来进行的。企业财务管理人员综合业务水平的高低直接关系到企业成本管理工作的成效。因此，我们油田企业应当充分重视财务管理人员业务水平的培养：积极引进高水平的财务管理人才，对财务工作者开展定期业务培训，不断更新财务管理人员的理论知识以及核算技术；促使企业财务管理人员深入到企业生产一线，将成本管理理论同企业生产紧密结合，从而有效提升企业的成本管理水平，为企业管理者进行科学决策提供有效的数据信息支持。

4.结束语

通过上述几个部分的分析与论述，我们可以看到，加强油田企业的成本管理已成为当前关系到我国经济发展稳定性的重要问题。油田企业应当对这一问题给与充分的重视，分析当前企业内部在成本管理方面存在的问题与不足，并积极采取有效对策措施，提升油田企业的成本管理水平，为我国经济发展提供稳定的能源市场供给。

【参考文献】

[1]杜吉家.油田企业成本控制理论方法及措施建议[J].当代石油石化，2006，（08）。

[2]邓红平.油田企业成本管理源于生产根在基层[J].化工管理，2007，（06）.

[3]涂莉文.对油田企业成本管理问题的思考[J].管理观察，2008，（07）.