信用卡营销工作计划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇信用卡营销工作计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
信用卡营销工作计划范文第1篇
一、个人业绩
今年，我行大力发展各项新业务，丰富了我行的产品种类，使客户经理能够交叉营销我行的各项产品，提高客户对我行的粘性。我行今年的零售业务种类无非三大块：个金、个贷、电子银行。今年，我行下大力量推动非货币基金业务，截止10月末，我的基金业务销售额为1293万，超额完成年初下达的任务。此外，财富余额资产、信用卡发卡等业务等都取得了不俗的业绩。个贷方面，由于今年房地产市场的快速发展，促进了我行个贷业务的放款额增长，截止到11月底，我的个贷放款额为11376万元，公积金22笔，也完成了年初下达的任务指标，并且带领个贷团队达成了支行总体指标，历史性的突破了以往的年放款额，达到了24000万元。电子银行业务主要包括直销银行开户和直销银行产品销售，截止10月底，直销银行开户151户、直销银行产品销售额397万，也完成了年初任务。
二、社区管理经验
今年9月，我竞聘了社区支行店长一职并成功上岗。任职期间，我组织了社区露天电影放映活动。通过活动带动了社区支行新客户的增长，完成了分行下达的新客户新增300户的指标，并再接再厉，在总行最新一期排名中，在该指标排名第一。社区业绩的提升离不开社区同事的辛苦付出，由于社区银行的特殊性，他们往往要比其他同事下班晚，与客户的交流更加直接，岗位分工也没有支行网点那样明确，但是他们并没有任何的情绪，还是踏踏实实做事，努力提高自身的业务水平，柜员要学习营销方面的业务技能，客户经理也要掌握账户方面的知识，更加完善自己，从而更加适合各自的岗位，适合社区网点的特殊定位。在营销时，我将自己的营销经验毫无保留地分享给社区同事，坚持全产品营销，取得了不错的效果。
三、明年的工作计划
（1）作为财富客户经理，让自己更加强大的方法只有一个，那就是更加专业。让自己更加专业的途径唯有不断地学习，并将所学应用到实际工作中，在实践中遇到问题再逐步解决。目前我行销售的理财产品种类很多，客户的需求也更加多样，针对我目前的情况，有必要把通过保险从业考试作为短期的目标。在近期股市债市情况不太理想的情况下，为客户的资产搭配一定比例的保险是非常必要的。因此，我猜想明年总分行一定会把保险作为后续产品进行重点推广。所以提前着手保险业务是十分明智的。
（2）作为个贷客户经理，除了要下大力量营销重点楼盘与中介，更要对客户资质进行重点审核，严防业务风险。既要完成任务，又要把控风险。此外，对个贷客户进行二次营销是势在必行的。第一、对个贷客户进行财富产品的营销要作为常态化的任务去做，从面签开始就要对客户进行初步灌输，在业务办理过程中抓住时机实现销售。第二、重点客户进行阶段性的产品营销要抓住重点，例如，今年推出的个贷客户信用卡大额分期业务，可以为支行创造更客观的中间收入。相信明年亦会有类似的产品出现，届时一定要抓准时机，营销到位，实现突破。
信用卡营销工作计划范文第2篇
经过一年半载的努力与奋斗，在这一年多营销工作时间里，有喜、有悲，有笑声、又有泪水，有成功，也有失败。不过在短短时间里，让我深深体会到，无论做任何事情，都要对自己充满信心。
从事营销行业除了对自己要有足够信心，有经验之外，更重要的是自已的一种心态。我是一名刚刚被提升为小分组长的营销人员，对刚被提升，我感到非常荣幸，但无形的压力也朝我袭来，但适当的压力可以给与我推动力，在这里我也想与大家分享下，相信很多在公司工作的同事，他们也有独特的见地。博众长而用之，这样才能为自已在打开一片天地！
心得一：对自己要有信心
在我刚开始从事营销工作的时候，要拜访客户时犹豫再三不敢进门，好不容易鼓起勇气进门，却又紧张得不知说什么，刚刚开口介绍产品，就被客户三言两语打发出来。一次又一次的拜访失败，我开始为自己在找借口，在抱怨。但我从未意识到给自已找借口的同时，我已经变得相当的消极了。消极的情绪给我工作带来很大影响，后来领导得知此事，他找我聊了许多，他告诉我：“一名合格的营销员首先要具备充分的自信，只有对自己充满信心，才能消除面对客户是的恐惧，才能给自己一个清晰地思路，把产品通过流畅的语言介绍给客户”。这番话深深的刻入我的脑海中，每当我低落的时候，我都会暗暗给自已鼓劲，我坚信一点，只要对自己有信心、对产品有信心，那我已经成功了一半。
心得二：给自已在不同时期制定一个力所能极的目标
每个人都要合理安排每一天的工作，都要有计划性、目的性，为了避免一种盲目性的积极，也可以说是一种没有方向性，这种情况往往是事倍功半，得不偿失。在我做为一个新营销小分组长，除了我自己，还要带领组员，既然带领了一支小团队，那要有周详的工作计划、合理时间安排、充分调配人员、良好的团队精神等等。给自己、组员制定一个力所能及的目标！
心得三：要瞬间获得客户的信赖
在营销产品的时候，我们要与客户交朋友，让客户对自己有好感、信赖。与客户初次见面时的说辞非常重要，好的开场白往往是成功的一半。当然，瞬间获得客户好感、信赖不仅仅体现在初次见面，交谈时客户可能在很长时间对营销员是无动于衷的，但在一些细节上的改变或许可以赢得客户的倾心。:
心得四：在营销失败中学到新知识
信用卡营销工作计划范文第3篇
前厅部始终把认真做好预订、接待服务作为
工作重点。通过合理排房、提高入住率，热情满意的服务，接待好每一位客人，每一个团队，留住到酒店的每一位客人。
酒店房费营业额收入为万元，较去年同比
出租率 %，同比下降%；其中散客出租率：% ；协议客户出租率：% ； 团队出租率：%
平均房价元，同比下降%。其中散客房价：元 ；协议客户房价：元 ；团队房价：元
各项经营指标均有所下降,分析原因主要表现在：
1.随着各类特色酒店和经济型酒店的竞争 ，酒店本身的优势逐步弱化；
2.酒店的客源结构和层次单一，引起酒店客户的流失；
3.营销难度的不断增加（虽然全球经济有所回暖，但各机关和单位消费仍以节支为主给酒店营销及回款带来一定的压力。）
二、加强业务培训，提高员工素质
（1）、在日常工作中我们注意到员工操作过程中服务规范化还能应付，但灵活性的服务相对缺乏，今年我部门严格按照年培训计划开展培训，并分阶段对员工进行考核，同时加强了岗上实际操作培训，使员工能够学以致用。遇到大型接待任务，我们只给接待人员5分钟的磨合期，包括整个行之有效的报到流程及与会务组之间的配合，前厅部的所有人员都知道只有不断的充实自己才能脚踏实地的完成各项接待任务。发现问题反馈信息，共同协商及时调整,以达到最佳服务标准。
（2）、部门以座谈的形式培训服务意识培训与接待语言技巧培训，邀请区出入境管理处的警官培训外宾证件识别与扫描、全部通过当场考核。财务部培训中外信用卡、支票收取与填写、外币识别与兑换，要求让我们的员工在业务知识上有进一步的提高，能更好的为客人提供优质的服务。
（3）、结合行业特点，做好迎世博”做好窗口接待服务，以员工培训、环境整治、提升设施服务能级和志愿者活动等为主要内容。今年前厅部已申报区“工人先锋号”及镇“文明窗口”，并有名员工荣幸成为镇“优质服务明星”。
三、
注重人性化服务
（1）、我们酒店是涉外酒店，酒店共接待外宾 名，涉及 个国家，所以我们总台每月都会接待名左右的境外客人，迫使要求我们有过硬的业务接待水平。总台现有人员英语基础参差不齐，部门以接待日常用语为培训内容，并由人事部进行培训，争取在4月底全部拿到c级英语、日语证书。部分员工争取拿到b级英语证书，使培训工作具有其实用性和针对性。，
（3）、对入住酒店3天以上的宾客，在退房时，用宾客意见书的形式请宾客对酒店整体服务、环境、设施等提出建议与意见并赠送小礼品，从月至今现已征集到宾客意见书份，赠送小礼品份，并将宾客提出的意见及时反馈于相关部门。 四、重视安全防范意识，加强相关数据各类报表的管理，严格执行公安部门的有关规定。
以区出入境外宾登记98%正确率为标准，及市公安局一客一登记要求，的对每位入住的客人进行严格的登记制度，对未携带身份证的客人，我们做到认真负责的态度请客人到当地派出所核实身份后登记入住，严把入住登记关。对外宾我们制定个人自查，主管必查、经理抽查的制度。同时我们狠抓钥匙的保管和使用制度，对遗失房卡的重新制作做到认真核实，仔细确认;对住客的贵重物品寄存做到提醒寄存; 对所有的订单、报表和数据指定专人负责，分类存档、统计保存。
前厅部2012年总体计划
一、工作计划
1、做好客史资料统计，特别是常住客及商务客，拟以“常住客资料本”的形式建立接待处的第一手资料。
2、激励前厅的推销意识，促进其积极性。接待员应在酒店优惠政策的同时根据市场行情和当日入住情况灵活掌握房价，强调“只要到前台的客人，我们都要想办法让客人住下来的宗旨，争取更多的入住率。每月对客房出租率、出租额进行报表式分性，共同探讨其中的原因，让员工看到酒店实际情况，“参与”管理，清楚了解酒店客房出租的实际情况。
3、前厅部是整个酒店的中枢部门，它同客房、销售、餐饮等部门都有着紧密的工作联系，如出现问题，要主动和相关部门进行协调解决，避免事情的恶化。
二、管理计划
1、服务质量是酒店品牌的本质特征，树立良好的品牌形象，首要的就是抓员工的素质，员工的服务质量，为更好的加强部门的服务，每天由主管对前厅部进行卫生、服务质量的督促
、检查。
2、建立部门“优秀员工”评定细则，并由部门岗位推荐候选人，由部门所有员工投票，对最佳员工进行奖励。
3、我酒店所处的地理位置存在着一定制约性，为了不断加强酒店的知名度，要求前厅部员工对每一位进入酒店的宾客提供热情详细的问讯服务，争取吸收更多的客。
三、培训计划
前厅部深知，没有培训就不可能有长足的进步，将为员工组织各种形式的培训：现场培训、实践考核等等。重点进行礼仪、形体、程序、应知应会、消防等方面的培训，开展标准化、程序化培训。对前台员工进行“前台服务用语”、“技巧销售客房”、“问讯服务”、“常见问题处理”和“失误补救技巧”等的专题培训。在规范化的基础上为客人提供个性化、特色化服务，力争使每位来过酒店的客人都能留下深刻美好的印象。而最重要的还是利用客人的宣传作用、口碑效应，增加酒店的美誉度。
具体培训计划如下：
1、加强预订技巧的培训，不断提高房间的入住率。
2、开展各岗位的标准化、程序化培训。
3、部门内部进行业务知识的交叉培训。
4、每月对各岗位的案例进行总结、分析、讨论。
5、对员工进行“怎样留住客人”的专题培训。
6、前厅部应知应会，内容包括
工作总结暨2012年工作计划
一、 全年接待情况
前厅部始终把认真做好预订、接待服务作为工作重点。通过合理排房、提高入住率，热情满意的服务，接待好每一位客人，每一个团队，留住到酒店的每一位客人。酒店房费营业额收入为万元，较去年同比
出租率 %，同比下降%；其中散客出租率：% ；协议客户出租率：% ； 团队出租率：%
平均房价元，同比下降%。其中散客房价：元 ；协议客户房价：元 ；团队房价：元
各项经营指标均有所下降,分析原因主要表现在：
1.随着各类特色酒店和经济型酒店的竞争 ，酒店本身的优势逐步弱化；
2.酒店的客源结构和层次单一，引起酒店客户的流失；
3.营销难度的不断增加（虽然全球经济有所回暖，但各机关和单位消费仍以节支为主给酒店营销及回款带来一定的压力。）
二、加强业务培训，提高员工素质
（1）、在日常工作中我们注意到员工操作过程中服务规范化还能应付，但灵活性的服务相对缺乏，今年我部门严格按照年培训计划开展培训，并分阶段对员工进行考核，同时加强了岗上实际操作培训，使员工能够学以致用。遇到大型接待任务，我们只给接待人员5分钟的磨合期，包括整个行之有效的报到流程及与会务组之间的配合，前厅部的所有人员都知道只有不断的充实自己才能脚踏实地的完成各项接待任务。发现问题反馈信息，共同协商及时调整,以达到最佳服务标准。
（2）、部门以座谈的形式培训服务意识培训与接待语言技巧培训，邀请区出入境管理处的警官培训外宾证件识别与扫描、全部通过当场考核。财务部培训中外信用卡、支票收取与填写、外币识别与兑换，要求让我们的员工在业务知识上有进一步的提高，能更好的为客人提供优质的服务。
（3）、结合行业特点，做好迎世博”做好窗口接待服务，以员工培训、环境整治、提升设施服务能级和志愿者活动等为主要内容。今年前厅部已申报区“工人先锋号”及镇“文明窗口”，并有名员工荣幸成为镇“优质服务明星”。
三、注重人性化服务
（1）、我们酒店是涉外酒店，酒店共接待外宾 名，涉及 个国家，所以我们总台每月都会接待名左右的境外客人，迫使要求我们有过硬的业务接待水平。总台现有人员英语基础参差不齐，部门以接待日常用语为培训内容，并由人事部进行培训，争取在4月底全部拿到c级英语、日语证书。部分员工争取拿到b级英语证书，使培训工作具有其实用性和针对性。，
（2）、从6月份，根据国家旅游总局提出有关退房时间的规定，前厅部及时调整，除在客人入（3）、对入住酒店3天以上的宾客，在退房时，用宾客意见书的形式请宾客对酒店整体服务、环境、设施等提出建议与意见并赠送小礼品，从月至今现已征集到宾客意见书份，赠送小礼品份，并将宾客提出的意见及时反馈于相关部门。 四、重视安全防范意识，加强相关数据各类报表的管理，严格执行公安部门的有关规定。
以区出入境外宾登记98%正确率为标准，及市公安局一客一登记要求，的对每位入住的客人进行严格的登记制度，对未携带身份证的客人，我们做到认真负责的态度请客人到当地派出所核实身份后登记入住，严把入住登记关。对外宾我们制定个人自查，主管必查、经理抽查的制度。同时我们狠抓钥匙的保管和使用制度，对遗失房卡的重新制作做到认真核实，仔细确认;对住客的贵重物品寄存做到提醒寄存; 对所有的订单、报表和数据指定专人负责，分类存档、统计保存。
前厅部2012年总体计划
一、工作计划
1、做好客史资料统计，特别是常住客及商务客，拟以“常住客资料本”的形式建立接待处的第一手资料。
2、激励前厅的推销意识，促进其积极性。接待员应在酒店优惠政策的同时根据市场行情和当日入住情况灵活掌握房价，强调“只要到前台的客人，我们都要想办法让客人住下来的宗旨，争取更多的入住率。每月对客房出租率、出租额进行报表式分性，共同探讨其中的原因，让员工看到酒店实际情况，“参与”管理，清楚了解酒店客房出租的实际情况。
3、前厅部是整个酒店的中枢部门，它同客房、销售、餐饮等部门都有着紧密的工作联系，如出现问题，要主动和相关部门进行协调解决，避免事情的恶化。
二、管理计划
1、服务质量是酒店品牌的本质特征，树立良好的品牌形象，首要的就是抓员工的素质，员工的服务质量，为更好的加强部门的服务，每天由主管对前厅部进行卫生、服务质量的督促、检查。
2、建立部门“优秀员工”评定细则，并由部门岗位推荐候选人，由部门所有员工投票，对
最佳员工进行奖励。
3、我酒店所处的地理位置存在着一定制约性，为了不断加强酒店的知名度，要求前厅部员工对每一位进入酒店的宾客提供热情详细的问讯服务，争取吸收更多的客。
三、培训计划
前厅部深知，没有培训就不可能有长足的进步，将为员工组织各种形式的培训：现场培训、实践考核等等。重点进行礼仪、形体、程序、应知应会、消防等方面的培训，开展标准化、程序化培训。对前台员工进行“前台服务用语”、“技巧销售客房”、“问讯服务”、“常见问题处理”和“失误补救技巧”等的专题培训。在规范化的基础上为客人提供个性化、特色化服务，力争使每位来过酒店的客人都能留下深刻美好的印象。而最重要的还是利用客人的宣传作用、口碑效应，增加酒店的美誉度。
具体培训计划如下：
1、加强预订技巧的培训，不断提高房间的入住率。
2、开展各岗位的标准化、程序化培训。
3、部门内部进行业务知识的交叉培训。
4、每月对各岗位的案例进行总结、分析、讨论。
5、对员工进行“怎样留住客人”的专题培训。
6、前厅部应知应会，内容包括嘉定、马陆各著名景点、各类商场、周边交通线路等。，
7、对市出入境即将实施的48小时免签证制度，每季度培训外宾证件，培训资料当月进行上传.
信用卡营销工作计划范文第4篇
[关键词]非现金缴费 比例
一、提高非现金缴费比例的主要内涵
非现金缴费是缓解客户缴费困难的有效方式，新的缴费模式的实施，节省了供电企业营业网点的投资，降低了电费回收成本，提高了资金安全性，满足了客户“足不出户、轻松缴费”的需求。
二、提高非现金缴费比例的主要做法
随着银电联网系统的成功运行，带来了缴费观念的转变，面对不同层次和多元化需求的用电客户群，需把现代信息技术延伸到收费的各个环节，建立全新的收费模式，全面解决传统收费模式的弊端，推动供电企业健康快速的发展。
（1）广泛宣传、引导客户转变传统缴费观念
1．印刷非现金业务宣传材料，通过多种渠道向客户宣传：
①供电所管理的台区、小区，人员发放到户进行宣传推广；
②放置公司各营业场所、银行代扣网点供客户取阅；
③在各村庄、表箱旁、村公示栏等处张贴；
④在公司营业场所和银行代扣网点显著位置张贴；
2.加大媒体宣传力度，如在报纸刊物上投放宣传广告进行广泛宣传；在电视台、广播电台等媒体轮番播放专题宣传片；利用行风热线节目着重宣传非现金缴费。
3.在各营业大厅设立引导员，进行银行代扣和自助终端缴费的专人推介，编制《居民非现金缴费服务手册》，将居民客户进行分类，在解答客户咨询的同时引导并协助客户办理银行代扣电费业务。
4.在居民社区设立“电力服务进社区”服务网点，积极解答居民客户的疑问，引导客户办理银行电费代扣业务，现场签订电费代扣协议并收集相关资料，统一办理电费代扣业务。
（2）开展多种非现金缴费方式
本着双方业务共同发展的原则，在平等、自愿、互利合作的基础上，不断丰富缴费手段，满足不同客户群体的服务需求，与农业银行、工商银行、建设银行等银行签署银电合作协议，扩大居民客户电费代收、代扣的网点覆盖面，积极推广银电联网缴费。
1.通过银行代扣。客户与银行签订委托代扣电费协议，以活期存折、信用卡等账户之一作为指定缴费账户，银行根据客户委托缴费号码在缴费期间完成缴费工作。
2.通过网上银行可以查询电费，预交电费。在网络运用日益广泛的今天，客户在网上浏览信息时，鼠标轻轻一点，就可查询电费明细，进行电费预交，足不出户就可办理电费业务。
3.通过POS机进行刷卡缴费。客户在缴费期间可利用柜台提供的POS机，进行银联卡刷卡缴费，减少了缴费排队等待的时间，尤其方便了大额电费交纳的客户，提高了客户携带大额资金的安全性。
4.在居民集中区设立服务网点，增设24小时电费自助缴费终端，提供电费查询、电费代收、卡表充值等服务，使“供电营业厅”遍布城区。
（三）加强考核、提高电费回收效率和质量
1.把提高居民客户非现金缴费比例列入公司重点营销工作，同时作为电费回收专项考核的重要奖惩指标。将提高非现金缴费比例指标列入公司绩效计划，按年度、月度分解到各供电所，每月召开绩效会议进行汇总，未完成工作计划的要分析原因，提出改进措施。
2.供电所将比例指标分解到各台区，台区管理人员为非现金缴费推行责任人，下台区对客户进行宣传和发动，积极引导客户办理银行电费储蓄代扣业务。
（4）巩固提高、让“非现金”成为客户习惯
开展多种活动刺激客户进行非现金缴费，如举办非现金缴费有奖活动等，从客户认知、自身服务、第三配合等三方面入手，提高非现金缴费比例。
三、提高非现金缴费比例的效果
1.管理效益：通过提高非现金缴费比例，解决了走收、坐收中存在的资金安全隐患问题，特别是较大程度的减少四到户走收工作量，将供电所人员从繁重的收费工作中解脱出来，降低了管理成本。
2.经济效益：银行代扣收费管理具有低投入、高回报的特点，只需在银电双方各设一台前置机，实现数据共享，节省营业厅建设和改造所需费用，减轻柜台收费的压力。多种灵活的缴费方式，加速了电费回笼速度，保证了供电公司的电费回收，经济效益显著。
3.社会效益：电费充值卡、网上银行缴费、银行卡代扣、24小时自助缴费终端等多种非现金缴费形式的推广，满足了不同客户群体的服务需求，为电力客户提供了更加便捷、高效的供电服务，提高了工作效率、堵塞各种管理漏洞，提升了供电公司现代化企业形象。
参考文献：
信用卡营销工作计划范文第5篇
品牌贡献值是一个源于顾客体验和行为数据的考评指标，用来衡量由顾客对品牌的情感因素所贡献的品牌收入占总市值的比例。下面来看一些例子：联邦快递2001年的品牌贡献值是17%，2010年达55%；三星2001年的品牌贡献值是12%，2010年达42%；星巴克2001年的品牌贡献值是26%，2010年达57%。这些企业2000年以来的成长速度都在竞争对手的3倍以上，可见，品牌贡献值的地位超强，已是不争的事实。如果不以品牌理想作为考核的管理的标准，你的品牌要么沦为中庸，要么就会销声匿迹。
对于如何通过品牌推动持续增长，根据我在宝洁的经历和给多家公司提供过的咨询以及经验，可以确立四条原则：
（1）根据品牌理想，衡量与消费者和重要股东关系的进展。
（2）依照品牌理想，定义关键绩效指标。
（3）重视员工工作计划中关于品牌理想的部分，考评员工在贯彻品牌理想方面的表现。
（4）计算员工在客户和终端消费者身上投入的沟通时间，并予以奖励。
根据品牌理想，衡量与消费者和重要股东关系的进展
戴尔公司的决策均来源于数据。作为精简制造和直销方面的先驱之一，业绩考评被戴尔贯彻始终。但近些年来，他们更侧重于考评财务数据和交易信息，而疏忽了对品牌理想或品牌健康度的检验。
2008年我离开宝洁不久就与戴尔当时的首席营销总监埃琳-尼尔森合作，来共同帮助戴尔弥补这一失误。我任务是帮助她迅速上手，协助她制定正确的战略和方案，以通过改善营销加速戴尔的发展。同时，戴尔全球战略部主管阿里森-杜也予以协助。
埃琳开始着手建立考评体系，准备应用在品牌理想和品牌健康度上。直到今天，戴尔依然保持着通过每季度的品牌健康度指数来衡量品牌健康度传统，其要素包括员工对品牌的认同度、公司声誉、客户建议处理进度等。看到这些数据，戴尔的员工们关心的话题真的发生了变化。当然，也不是说戴尔从此不再考评财务数据和交易信息，甚至在商业客户、购买决策、对产品的拥有体验这几项，信息的含义得到了进一步扩充。
这项工作帮助戴尔重新定义了品牌理想。相比同业其他公司，戴尔是在信息开放性方面做得最好的。这也是迈克尔-戴尔创立、执掌戴尔的标志性成就。在担任了一段时期的董事长后，他坐回总裁的位子，围绕新的品牌理想对戴尔进行改造。这一新的理想是：通过技术解决方案，帮助世界各地的人们成就一番大事业。
戴尔在考评品牌健康度和品牌理想方面的革新历程与我在宝洁的经历如出一辙。没有什么比改变公司的考评对象更具标志意义了，因为这直接涉及公司及其领导层的核心价值观，影响决策，决定公司内部人员的升迁。
我还清晰地记得2002年的那一天，雷富礼站到我的办公桌前，说宝洁在业绩考评方面已经迈出了一大步：“吉姆，我们要把品牌健康和财务业绩放在同等重要的位置。我们要以公开透明的方式衡量品牌健康度。这样的话，一旦出了什么问题，整个管理团队都能介入提供帮助。”
那时，宝洁刚开始在世界各地巡回召开季度高层会议。大约有35名包括我在内的高管受邀参会，全部是各业务分部总裁或者集团的头脑。听起来不太可信，但是这种定期高管例会在宝洁确属新鲜事物。我们之前只是每年11月份开一次会，作为大规模管理年会的议程之一。雷富礼认为，如果我们不能在领导层建立牢固的关系，宝洁就无法成为具有团队精神的全球性公司。他是对的。
这些季度会议的重要议题之一是按品牌和类别商讨如何对各项业务进行评估。我们最终针对品牌健康确立了一个新的考核指标，对贯彻品牌理想取得的进展和推动品牌理想的各项变量进行衡量。针对品牌健康的各个方面，我们掌握诸如广告的有效性等大量数据，但是仍然欠缺一个通用于各品牌间的综合考评体系。这需要从无到有地创建起来。
关于如何革新新消费者对品牌评价的衡量指标，我与宝洁消费者和市场情报副总裁金-黛可及其团队进行了反复讨论。金率团队联手几个外部合作伙伴，最终创建了一个综合考评体系，来衡量消费者对品牌健康的认知程度。我们将这个体系初步命名为联合优势指数（Combined Benefit Index，CBI），它解决了宝洁的燃眉之急，因为这一考评体系能够有效指引领导层关注那些无论对公司短期还是长期业务增长都切实有用的指标。
要确保对于品牌健康及其发展程度有某种衡量手段，公司领导层须对指标的完成负责，公司也要予以关注。在设计和创建指标时，必须确定公司现在或未来能为消费者创造最大价值的领域所在。然后，思考一下如何用定量和定性的方式追踪这一指标。
当宝洁有了CBI这一定量指标时，还远远不够。虽然CBI足以反映一切信息，但我们最终还是开发出一个完整的品牌建设计分卡体系，以保证在生成CBI时每个品牌受评的指标都能正确无误。这些指标包括重要消费者群体的试用热情和忠诚度、购物体验、价格以及沟通有效性等。
建立起这样一个品牌考评指标和计分系统后，下一步就是研究如何将其贯彻到整个企业中去。在宝洁，一旦掌握了CBI和计分卡这些手段，我们马上着手摸索如何利用它们促进企业成长。在季度高管会议上，我们把这套指标推广到所有重要品牌的整个管理团队。从此，无论我们分析问题，生成解决方案和思路，还是利用强势品牌的最佳实践，所有这些举措都有据可循了。而当我们把CBI纳入到总经理和营销总监的年度考核项目中以后，它的真正价值才逐渐显露出来。我在下文将做进一步解说。
根据品牌理想，定义关键绩效指标
只有通过关键绩效指标，才能将依据品牌理想所取得的进展评估深入化、具体化。正如我先前所述，宝洁的联合优势指数和品牌构建计分卡都是具体的关键绩效指标，反映了我们在每个品牌中实现品牌理想的进度，同时可以在各业务领域相应微调。每家企业都要根据品牌理想定期对关键绩效指标进行细微调整，而且越是在困难的时候越应坚持。
2010年底，丰田经历了全球大规模召回事件，公司业务和信心都遭受重挫。他们来向我寻求咨询意见，欲借此次危机来评估自己在全球范围内对品牌的管理能力，以及全球范围内的团队协作能力。丰田希望通过各种不同的方式提升自己的品牌理想。
为了探寻丰田的品牌理想，我们回顾了公司的历史，采访了丰田车主和非车主消费者。我们深入到员工、宣传商和经销商中间进行交流。我们向新一代的车主征询意见。我们确保自己行动的方向与新任总裁丰田章男对公司的愿景一致。
丰田品牌理想的精髓，是将两种看似互相矛盾的理念融为一体，即兼顾驾驶的乐趣和无与伦比的安全性。
丰田一直是我很喜欢的汽车品牌。我大学毕业后的第一部车就是丰田，自那以后我一直是丰田的忠实用户。在整个职业生涯中，我从未中断对丰田公司及“丰田经营方式”（包括价值观、信仰和原则）的研究。我担任宝洁全球首席营销官的时候还去拜访过他们公司和丰田的商。所以当他们打电话来求助时，我立刻答应要去帮忙。
为了启动我们的合作，丰田公司负责全球市场营销的高层团队相聚在我执教的加州大学洛杉矶分校安德森研究生院，召开了一次为期3天的会议。其中一项会议议程是确定丰田如何考察自己在改进品牌健康度方面的进展，或者说，他们是否对相关的负责人实行了责任制。一年前丰田刚刚经历了大规模召回事件，整个公司损失巨大，大家唯一关心的会不会只有当月的销售额？
会议的结果令人惊讶：经过危机四伏的一年，每个地区的每位负责人唯一关心的问题是如何让消费者满意，取得供应商的信任，以及建立员工的归属感，从而推动丰田的品牌理想继续向前。召回事件对所有努力确有冲击，但这反而使丰田的态度更加决绝，要坚持做业绩考核、促进工作进步。我由此相信这家公司一定能度过2010年的商业危机，更能挺过2011年3月的大地震对东京和整个日本的毁灭性打击，实现东山再起。
在谈到业绩考核时，丰田澳大利亚分部的高级销售和营销执行总监大卫-巴特勒说：“我们有三个问题：我们的经销商是否有归属感？我们的员工是否有归属感？我们可以设定各种各样的目标，但如果我们的员工对公司没有归属感的话，这些目标一个也实现不了。还有一个最重要的问题，客户是否满意？我们是否给客户提供了他们需要的东西？比如产品、面对面的体验或者售后服务。如果我们能够给出满意的答案，那么就能够为丰田品牌赢回坚定的支持者和忠实的消费者。”
和其他与会的营销及销售负责人单独交流时，我发现他们的回答也出奇地一致。要知道，丰田对品牌营销采取的是分散管理，各个地区分部在这方面有很大的自由度。大家关注的焦点却如此相同：如何让员工有归属感，让他们快乐工作、理解支持丰田品牌的要素？如何与经销商建立良好关系，通过他们传递品牌理想？如何在各个接触场合向客户表达我们的热情和尊重？
我曾问过丰田亚太区副总裁文斯-索科对业绩考核的看法，他说车辆制造业虽然属于重工业，关键却在于人。我喜欢这个答案。文斯说：“丰田很重视人的因素。首先是客户，我们真切地希望我们所生产的车辆、所提供的服务都是最好的，能够令每一位客户满意。”
我相信，在21世纪的第二个10年，丰田会完成一次强劲的反弹，因为丰田人视品牌理想为关键绩效指标。丰田正在采取全球化经营方式，计划对其在世界各地的成百上千套关键绩效指标体系标准化和简化。这将更有利于和最佳实践进行比较。更重要的是，有了基于企业文化和以消费者为核心的统一的品牌理想，丰田在世界各地的员工都能够据此衡量自己的工作进展。
在制定品牌理想关键绩效指标方面，支付技术领域的公司维萨（VISA）开创了一个极为成功的模式。我曾邀请在维萨负责营销、战略和公司发展的安东尼奥-卢西奥参加丰田在安德森研究生院的会议，让他以品牌理想为焦点，分享自己在领导维萨品牌方面的经验，并介绍他们如何考评基于品牌理想的业务进展。
作为企业管理人员，卢西奥经验丰富。他曾先后在宝洁和百事可乐任职。2008年，他加盟维萨，并在维萨上市的前夕担任该公司的首位全球营销和战略专员。卢西奥提高了维萨在多个地区的业绩，实现这一切的关键在于他通过品牌理想框架，整合了营销团队，并将模式复制到维萨在世界各地的营销团队。2008年公司上市前，维萨其实是在7个区域性机构各自为政，要实现同一个团队、同一个梦想，卢西奥面临严峻的挑战。
维萨一直备受世人误解。人们把它看作信用卡、借记卡发行商，其实银行才是这些卡片真正的发行商。维萨只是一个高科技支付处理公司，其全球网络（VisaNet）是一个庞大的技术平台，每年为银行和维萨卡客户处理超过700亿次交易。
将绩效评估和考评与品牌理想相联系，在这方面维萨是表率。维萨的理想是通过更便捷的支付，为人们追随自己的感觉保证充分自由。维萨深信从现金支付到电子支付是一个质变过程，将改善人们的生活，为人们带来便捷、效率、安全和自由。
20世纪60年代末期，维萨的第一任总裁迪伊-霍克前瞻性地提出：“为什么不能建立一个世界通用的货币汇兑系统？货币为什么不能电子化？这样的话，货币的流通就变成了电子和质子的光速流动，而成本小到可以忽略不计。”这样，就可以创造一种“通用货币”，一种“比现金和支票更可靠、更便捷、更安全、改善货币流通方式和人们生活”的数字货币。
安东尼奥-卢西奥执掌的维萨全球品牌理想事业，正是对迪伊-霍克的“改进货币流通方式、改善人们生活”品牌理想的传承，可以称得上是全世界每个人都期望实现的目标。为了使这一理想与人们的生活联系更紧密、更易于执行，卢西奥及其全球团队设计了一套考评体系，来衡量推进品牌理想的进度。这些考评指标是品牌理想的基石，它包括产品的理性属性，如维萨是最受信赖、最安全、最可靠的电子支付卡以及感性属性，如维萨卡提供便利、自由、可供自由掌控。
在新的品牌理想框架中，一切都与维萨的四大品牌理想相契合，即可靠性、安全性、便捷性和掌控性。只要维萨人能够有效传递出这些理想，就能够使品牌理想与人们的生活相结合，并在银行和消费者，这两大决定维萨未来的关键群体的满意度分数中体现出来。
重视员工工作计划中关于品牌理想的部分，考评员工在贯彻品牌理想方面的表现
想象一下，如果公司每个人都有一个与品牌理想挂钩的工作计划，使他们在职权范围内贯彻品牌理想，这种模式将如何促进品牌理想的传播？
“发现探索频道”把品牌理想融入到每名员工的日常行为中，我很欣赏这样的实践。他们提出了“成长轨迹”的概念，作为实现满足好奇心的品牌理想的核心内容，具体内容为清晰的思路、创新、专注于客户、专业性、多样性、问责制和个人发展。他们知道只有对这些方面进行考评并设定奖励，才能将品牌理想付诸实践。他们也鼓励员工在自己的年度工作计划中描绘出自己期望的成长轨迹。
在这方面，发现探索频道的人力资源高级执行副总裁阿德里亚-阿伯特-罗姆为我举了一个生动的例子。“我们把多样性从幕后推到镜头前，”阿德里亚说，“我们要在直播中变换不同的面目，我们要讲述各种不同的民族和文化的故事，只有这样才能实现品牌理想，吸引更多的观众。”
有时，尊重传统、不刻意求变才是提升品牌理想，而这也必须在工作计划中事先确定。法国奢侈品牌爱马仕一直以秉承永恒的奢侈手工技艺这一品牌理想而自豪。他们重视人员的持续性，因此对品牌理想的传承与公司的成长伴随始终。
要将品牌理想纳入员工的工作计划，维萨在这方面做得很出色。维萨的员工和别人交谈时都会不时涉及公司的品牌理想“通过便捷支付让生活更自由、更有品质”。更重要的是，公司让每一名主管都明确知晓将理想与员工工作计划挂钩有重要意义。
对于维萨员工与公司品牌理想之间的关系，已经在维萨效力19年的美洲地区业务总裁比尔-西迪是这样说的：“我们从一开始就有一个明确的发自内心的愿望，就是围绕电子化商务建立一个强大宽广的平台，我们的目标是摆脱现金和支票的束缚，让买卖双方之间的交易效率更高。现有的交易体系虽然还没有到无药可救的程度，但理想一路驱使我们努力努力再努力。每个季度、每一年我们都能看到员工投身于品牌理想所产生的点点滴滴的进步。我们不盲目追求速度，一步一步向更远大的目标迈进——创造一种数字货币，通过便捷支付改善人们的生活。”
既然维萨能够将品牌理想与员工的工作挂钩，别的企业为什么不行呢？维萨面临的商业生态体系或许更复杂，它既是B2B企业，又是B2C企业。信用卡或借记卡交易一般涉及四方：发卡行、持卡人、接受持卡支付方式的商家、处理商家交易的收单银行。维萨要在200多个国家同时向上述四方提供服务，涉及160种货币，这在外行看来简直是不可能完成的任务。
至于如何评价经理层的工作，维萨亚太、中欧、中东和非洲联合区总裁伊丽莎白-布斯作出了这样的解释：“维萨的经理必须有所作为，交出实实在在的成绩单。不过，做了什么只是考核的一方面，另一方面是考察他们采取的具体措施。换句话说，我们对工作内容和工作方法同等重视。如果你目标明确工作却不得法，那么很快将不能胜任经理人的岗位。”
不妨想象一下：维萨在考核经理时竟然有一半重心是放在他们如何对待别人，如何构建企业文化，如何完成任务，以及如何把维萨的品牌理想付诸实践上。在我看来，以为人处世的方法来考核经理，而不像大多数公司那样一味强调业绩，着实罕见。
维萨有一种专门的方法衡量管理层是以何种举措取得业绩的，而不是仅仅考察业绩本身。这种方法就是将管理层的部分薪酬与员工对企业的贡献挂钩。如果某个经理手下的员工努力程度普遍评分不高，那么这个经理的薪酬和奖金就会相应缩水。
品牌理想适于在各种条件下对员工行为进行引导，伊丽莎白-布斯说：“可靠性、便捷性、安全性和可控性对银行、商家和消费者来说意义不同。可靠性在发达国家是一回事，而对经常断电的非洲发展中国家来说，它又是另一回事。在日本，每个人都用手机上网，比美国还早，因此日本人对便捷性势必有不一样的要求。正因为维萨品牌所代表的品牌理想促使支付体系全面具备了上述优势，我们为公众服务的方式才能随机应变，对员工的考核也历来保持同样的较高水准。”
维萨的全球首席企业风险主管艾伦-里奇认为，员工对企业有归属感，就会努力工作，而努力工作又会加强他们身为维萨一员的自豪感，从而形成良性循环。
维萨的绩效考核方法与我在对宝洁品牌理想实施变革的那10年间的经验完全吻合。
宝洁一直就有根据业绩、根据对员工培养的效果、根据市场份额及品牌价值提升进度这三项标准来考核管理人员的传统。但在20世纪90年代末至21世纪初的低谷时期，这三条全给抛到了脑后。由于急于恢复元气，宝洁过于倚重短期业绩，现在看来是太草率了。当时对员工实施奖励凭的全是一时的业绩，忽视了在业绩和工作方法之间保持适当的平衡。
2001年8月，我开始担任宝洁全球营销总监，没多久就开始感受到我们的营销人员怨声载道。在我上任后的头3个月中，我走访各地业务分部，与宝洁的营销人员、现任或已经退休的高管广泛交流，逐渐意识到我们必须回归以前的完善的评估体系，只注重短期绩效太片面了。大家达成了共识，接下来的问题就是如何具体实施。
我首先着手增强营销领导团队的人力资源管理能力。我聘任了一位全职人力资源总监雷内-邓恩，她负责直接向我汇报。雷内非常适合这个职位，因为此前，她曾经在宝洁营销部门的多个岗位上任职。在人力资源方面，雷内是我的合作伙伴和心腹；对于市场营销，她又是公司组织结构正常运转的守护神，有时她甚至要扮扮黑脸。
雷内很好地融入了我的全球营销领导团队，并从宝洁的全球人力资源网络发掘人才建立起她自己的人力资源主管团队，后来协助我们重新设计了评估和考核体系。我们首先启动详细的员工归属感调查，倾听营销团队的意见。接着，制定出职业发展和人才管理体系的全球统一标准，包括将绩效审核模板和员工工作计划模版标准化。这听起来简单，实则繁杂。这些年来我们与标准化甚至背道而驰，人人做事都按自己那一套。所以我们倾听、评估员工的反馈，最终锁定了唯一的方案。
对宝洁来说，当时我们设计的方案甚至有点超前了，其中包含三个基本部分：商业绩效、品牌健康度、公司发展指标。每年分别从三个领域对营销部门的各位经理进行打分，另外做一个综合排名。这些分数将成为确定职业发展、晋升机会和薪酬水平的依据。这可是一项天翻地覆的巨变，因为对于宝洁员工来说，必须同时在这三项上有所作为才能得到晋升。
这些绩效衡量措施遭遇了不小的抵触。大家担心新的规则会阻碍他们升职。大家抱怨最多的是：“我本来就应该升职了，仅凭刚刚订出的新规矩，机会怎么能说没就没？”但我们坚持不为所动。后来大家还是接受了新的评估标准，宝洁的业绩也慢慢有了起色，新措施最终看来对个人职业生涯有百利而无一害。
关于员工晋升的规定是企业领导者手中最大的权力，雷富礼也向宝洁各地区分部的总经理强调了这一点。在全球人力资源主管迪克-安托内的协助下，雷富礼对总经理们的考核和晋级完成了重新规划。短期业绩不再是考核的唯一标准。所有总经理必须展现出在增强团队实力和完成业务指标方面的能力，同时还要证明自己依据多种战略、创新管道和以CBI来考评的品牌健康度，不断全面提升业务部门的竞争优势。每年，宝洁都向总经理们公布他们在上述方面的表现总结以及得分排名。
我们将主管人员的薪酬与CBI挂钩，并切实执行。曾有两名业务大区经理因未能改善品牌健康度而先后被撤职。
我坚信，是这些变革为宝洁带来了持续增长，在之后长达6年的时间里我们每个季度都保持超额完成销售目标。
计算员工在客户和终端消费者身上投入的沟通时间，并予以奖励
这是我们先前所述原则的一个分支，但由于较为重要，有必要单独加以阐述。如果企业及其员工不深入客户和终端消费者中间，不了解他们的基本价值观，就无法有效地执行品牌理想。有些企业认为没有必要重视员工具体花了多长时间与客户和终端消费者进行沟通，因为企业中的大多数员工与客户是朝夕相处的。但即使最基层的零售人员也很可能只是终日忙忙碌碌，却唯独没有真正接触消费者。
刚刚走马上任宝洁全球营销总监时，我最关注的是营销人员与终端消费者和零售商实际相处时间的长短。我本希望他们能花20%-50%的工作时间与客户相处，具体比例视岗位和职责而定。但令我震惊的是，他们实际花在客户身上的时间连上班时间的5%还不到。宝洁希望成为世界上最以客户为中心的企业，而它的营销人员与客户相处的时间，竟然还不及他们在星巴克排队买咖啡用的时间长。
为了改变这一现状，我们出台了几项措施。其中最好的是宝洁拉美区总裁乔治-尤里贝以及营销副总裁乔治-路易斯-迪亚士提出的方案。他们提议让每一个宝洁新员工在入职头一个月与低收入消费者一起生活，在社区的小杂货铺或小酒馆工作，和消费者一起去时尚零售卖场和社区商店购物。
宝洁拉丁美洲业务分部的新员工大多来自当地的名牌大学，家庭条件相对优越。对他们中的很多人来说，在一个低收入的环境中，和一群经济条件较差的人一起生活，将会是一段改变人生的宝贵经历。我们给他们灌输的理念是：他们在这个月里见到的人都是宝洁的重要消费者，是宝洁在拉美业务的支柱。宝洁的未来取决于我们的品牌是否能对这些老百姓有足够的吸引力，因此宝洁人要学会想百姓所想，尽最大努力去了解他们。做不到的话，宝洁只能对新员工关上大门。
除了在新员工身上加压，尤里贝和迪亚士同时开始计算所有营销部门员工与消费者和客户共处的时间长短，并把这一指标纳入工作规划。他们认为，如果不了解决定宝洁未来的消费者，公司就无法构建以品牌理想为核心的文化。看来，拉美一直是宝洁业绩增长最为强劲的市场绝非偶然。
在整个宝洁公司，我们确保每个人都清楚他们的核心任务是走近消费者和拜访零售商，这直接和物质奖励挂钩。对于任何企业，都可以先问自己这样一个问题：公司以外，哪些人决定着我们的未来？之后要采取具体行动，确保公司员工与这些人主动接触、互动、深入了解他们的基本价值观。
结语
