管理员绩效考核报告

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管理员绩效考核报告范文第1篇

1、高校绩效考核存在问题

绩效考核作为一项系统工程，在高校人力资源管理和科研教学过程中发挥着重要作用，成为提高高校竞争力的关键。然而，在我们进行实际的绩效考核的过程中，由于考评者的主观因素、被考评者的个人原因、考核程序操作中出现的问题等因素会导致绩效考核结果不可避免地出现一些偏差，在一定程度影响了绩效考核的准确性和正确性。

1.1考核方式单一、考核过程形式化。全面评价一位教职工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及有业务往来部门等，每一个考核者侧重考核的程度不同，例如领导侧重考核下属业务能力、发展潜力，同事侧重考核工作协作程度，人际关系和谐，下属侧重考核领导管理能力，处理事务的客观性。目前许多高校绩效考核的中，往往是学校领导对中层干部，中层干部对本部门教职工进行审查式的单一考核方式，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，教职工内心都认为绩效考核只是一种形式而已。

1.2考核缺乏标准或者难以准确量化。目前高校绩效考核虽然从德，能、勤、绩四个方面来对教职工进行考核，但这些考核指标仍然过于笼统。并没有依据各个工作岗位的内容、特点来具体设计绩效考核指标，教师、行政人员、教辅人员考核指标毫无差别,不能充分体现教学科研部门与行政部门特色以及工作绩效,不能体现各个岗位之间的区别,以至于大家的考核报告年年如此,有如流水账,起不到应有的考核效果。有些高校虽然设定了考核指标，并没有对指标的等级进行清晰的界定，在评价员工时不知道该依据什么标准来评价教职工的某一方面绩效等级，随意打分现象普遍，有些高校甚至给考评者一份名单，直接给他们评定绩效等级。

1.3考评者不坚持原则，随心所欲。有些高校由于绩效管理体系不完善，缺乏对考评人员考前绩效考核知识的培训，导致部分考核者不坚持原则，从自己的主观好恶出发，由自己的情感因素、与下属的人际关系的好坏来决定教职工绩效考核成绩，使考核不具备说服力，极大影响教职工的积极性。

1.4考核结果无反馈及应用。现代组织的绩效考核目标是为了达到组织和员工的“双赢”，高校在绩效考核的过程中除了要注意管理者和员工之间持续不断地沟通外，还要将考核的结果应该及时的沟通与反馈，以正式的方式让教职工知道考核的结果。目前一些高校在考核体系的设计过程中缺少职工的参与,教职工未能真正了解学校进行绩效考核的意义与目的，造成教职工对有些制度、体系不清楚,不理解,易产生抵触情绪。有些高校因担心反馈会引起下属的不满、或者绩效考核结果是由于信息缺乏而得出的结论，未能正确，客观将考核结果与员工沟通交流，有些高校尽管将考核结果进行“隆重”的公示,其目的仅仅是为了体现公平、公正性,而不是借助考核来改善教职工在工作中的不足, 导致员工无从知道工作自己哪些方面表现满意，哪些方面需要改进。失去高校进行绩效考核的最终目的。

2对高校绩效考核的几点思考

有效的高校绩效考核，不仅能发挥高校人力资源最大效能，调动教职工积极性，发挥其创造力，更可使高校组织具有运行活力，学校整体工作绩效得到改善和提升，进而使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，最终使高校组织在优化的人力资源作用下得以良性循环，这正是绩效考核的根本目的所在。

2.1选择正确绩效考核方式和方法

2.1.1行为导向与结果导向方法相结合。行为导向型主观考评是对员工的行为是否符合组织制定的绩效标准由考评者进行主观评价。应用这种类型的方法，考评可以更好地区分员工的绩效，避免了过严或过宽及居中趋势的误差，其结果能为员工的加薪、组织的决策等管理提供重要的依据。

2.1.2.实施360°的综合考核。即被考核人的上级、同级、下级和服务的对象等分别匿名对其进行评价，被考核者自己也对自己进行评价，然后将其他人的评价和被考核者的自评进行对比，并向被考核者反馈。此种方法信息收集渠道更广，信息的可信度更高，从而得出相对客观、全面的考核意见。学校成立由院领导、部门负责人、教师代表、学生代表组成的考核领导组和考核评议委员会，教师代表、学生代表随机选择，打破人事、组织部门一手操办的组织模式，淡化领导意志、人情分、印象分。考核对照考核指标体系进行计分，并按一定权重比例进行总分统计。例如教师岗位考核，教师考核=部门负责人60%+教师代表20%+学生代表20%。

2.2构建绩效考核指标体系

2.2.1做好工作说明书。工作说明书，它主要包括岗位名称 、岗位说明、工作标准、能力要求、资格要求等基本内容。对于不同的岗位而言，每个岗位工作内容是不同的，高校必须认真制定工作说明书，以科学、规范、合理的工作说明书为基础，提取有效、可衡量的绩效考核指标来进行绩效考核，保证绩效能为教职工所认可。

2.2.2构建高校目标管理体系。目标管理首先由组织的高校最高领导层制定学校总体的战略规划，提出高校发展的中长期战略目标以及短期的工作计划；然后将总目标逐层分解、传递，确立各教学、科研、行政部门目标、岗位目标，最终由教职工与部门领导协商制定个人目标，作为对教职工考核的依据。由于教职工共同参与工作目标的制定，易于提高教职工工作积极性，有利于绩效考核的推行。

2.2.3设置考核指标和标准。绩效考核的指标和标准是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，是对员工进行绩效考核的依据。为使绩效指标具有可行性，能量化的考核指标尽可能量化，不可量化或者量化的成本比较高的指标，首先要对绩效考核内容定等级，然后给出该等级考核行为的具体描述。例如高校考核对象的岗位一般分为两大类：一类是与教学、科研任务紧密相关、采用定量考核指标，如教学科研岗位课时量、科研经费、数量等；如例表1

另一类是事务性的、难以用产出结果来衡量考核的岗位，主要包括党政管理岗位、其它专业技术岗位和工勤岗位，具体对象如秘书、学生辅导员、实验员、档案管理员等。因其工作成果难以具体去衡量，主要采用定性考核指标，如责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能等，并为每一个考核指标确定其等级，如例表2

在实践中，高校可以采用定性考核与定量考核相结合方式进行考核，通过设置各岗位定性考核和定量考核的指标权重，根据定性指标综合得分和定量指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量指标综合分。

2.3改变观念，绩效考核培训

要实现高校传统人事管理向现代人力资源管理转变，以人为本管理理念，把人力当作资本、资源，把人力资源开发放在首位，视员工为社会人，使人事合一，岗适其人，并从企业发展长远目标出发来开发人力资源。建立健全各项人力资源管理制度，为绩效考核做好铺垫，切合实际科学合理设计高校绩效考核体系。

2.4重视绩效考核工作的评估工作。加强沟通与交流，确保考核反馈有效性。要注意和员工进行很好的沟通，指出其存在的失误和问题，主管和员工之间的绩效沟通目的要明确、态度要真诚，要和员工一起分析具体造成问题和失误的具体原因以及解决的办法并帮助员工及时改正。通过交流，改进工作绩效，提高教职工工作技能，教学水平和工作态度，共同制定了下次绩效考核工作计划。