绩效考核体系
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绩效考核体系范文第1篇
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。
1企业绩效考核体系的构建
企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。
1.1绩效考核的内容和标准
绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。
绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。
1.2绩效考核方法的选择
绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。
对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。
对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。
对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，企业常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法。
1.3绩效考核的组织实施
准确界定考核对象。针对企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。
合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。
合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。
确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。
考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。
考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。
1.4绩效考核结果的反馈与评估
反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。
2 构建绩效考核体系应注意的问题
2.1注重绩效考核内容的适用性
在选择绩效考核内容时应把握以下几点：考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容要有侧重。不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。
2.2注重考核方法的灵活性
一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。
2.3注重考核标准的合理性
绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：考核标准要全面；标准之间要协调；关键标准要联贯；标准应尽可能量化和细化；根据团体工作目标而非个人来制定考核标准。
2.4注重考核过程的完整性
绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。
绩效考核体系范文第2篇
联想集>！企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
(一)静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
(二)动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
(三)目标与职责相结合
为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
(四)考核实施
设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
(一)联想集团绩效考核体系的优点
整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:
1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(
2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。 4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。
(二)联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:
1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，！,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
(一)目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。
(二)制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
(三)多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。
(四)考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。
绩效考核体系范文第3篇
［关键词］高校辅导员；绩效考核；模糊综合评价
［中图分类号］G64 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0132-02
随着我国高等教育改革的不断推进,在高校不断重视引导、培养青年大学生的过程中,辅导员团队的作用随之日趋增强。作为大学生思想政治教育工作一线组织者、管理者和领导者,辅导员工作对象的复杂性和工作内容的多样性对辅导员自身不断提出新的要求。教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》明确提出:“各高等学校要制定辅导员工作考核的具体办法,健全辅导员队伍的考核体系。” 从人力资源开发与管理角度来说,高校建立科学、合理的绩效考核体系对辅导员团队向专业化、职业化的发展起着一定推动作用。
1 高校辅导员绩效考核的原则
(1)可操作性、可靠性原则。制定考核方案时应从实际出发,满足时间、物力、财力等客观环境条件的要求,根据考核目标,合理设计方案,建立有针对性的指标,根据实际需要来设计,强化指标应用的操作性和透明度。如果指标过多,相应的调查采集、整理工作将会增加,整个评价指标体系的可操作性也会减弱。同时要保证评价指标的可靠性,尽可能规范实用,简洁易懂。
(2)公平、公开、公正原则。辅导员绩效评价过程与结果应当公平、公正与公开,考核的方式、内容和标准等应透明化。对所有被考核人员一视同仁,不分职称、能力大小,反对一切形式的违规操作与内部裁定。建议采取期中、年终公开答辩相结合,统一述职的形式和方法展开评估,现场多方参与者给予综合评定,公布结果。
(3)定性、定量点面结合原则。一方面,辅导员的工作绩效有些是可以用数量说明问题的,如学生谈心记录、进寝室记录、听课记录、工作日记等可追溯性的指标；另一方面,辅导员工作能力的评价、对大学生思想觉悟的判别、学生对辅导员的声誉评价等是难以用数量说明的。由于辅导员工作烦琐零碎,将这两种方法相结合,达到优势互补,从“德、能、廉”方面进行定性考核,从“勤和绩”方面进行定量考核,确定量化指标,采用适当分析方法,既要有对重点工作的考核,也要有对所有工作的整体性的衡量,防止片面化、形式化和绝对化。
(4)绩效反馈、沟通原则。绩效考核的结果要及时向本人进行反馈,在反馈时,学校考核主管部门要肯定其工作成绩,鼓励辅导员自我主动参与考核为主,同时也要指出不足,与辅导员沟通如何进一步改进工作并给予相应的意见和建议。反馈沟通工作必须长期开展才能引导绩效形成的过程,对绩效形成的最终结果进行控制。
(5)考核结果与奖惩结合原则。依据考核结果,对辅导员进行必要的奖惩措施,让辅导员真实感觉到考核结果直接关系其本人的切身利益,如进修、培训、深造、晋升、加薪等与否。这样可以在一定程度上增强他们的进取心和责任感,激励辅导员工作的积极性、主动性和创造性。
2.高校辅导员绩效考核指标体系的建立
(1)辅导员绩效考核指标分析。本文遵循上述五大原则,采取层次分析法（AHP),改变过去死板单一的考核方式和内容,由原来的“德”、“能”、“廉”、“勤”和“绩”五个维度,依据学校学生工作特点和实际情况,将这五个维度细化为“职业素养”、“思政、心理教育”、“学生组织建设”、“学生事务管理”、“和谐校园建设”、“特色创新工作”六项一级指标,并根据各层元素的重要性,通过民主商议、问卷调查等方式确定二级指标体系以及权重,得到最终考核指标体系(表1)：
(2)辅导员绩效考核主体权重确定。辅导员的工作复杂多样,很难有一个统一的考核标准。不同利益群体对同一工作的理解、认可也是不相同的,对辅导员绩效考核的主体,可分为辅导员所带的学生、辅导员所在学院领导、学校相关职能部门以及一些其他指标,确定原因及权重如下表所示(表2)：
3 高校辅导员绩效评价的模型—模糊综合评价模型
模糊综合评价是一种多因素评判,即对多因素影响的事物或现象做出总的评价。具体计算过程如下：
则得出等级参数评判结果为B×C=p,p反映了由等级模糊子集B和等级参数向量C所带来的综合信息。
利用模型综合评价模型对各考核主体的打分进行综合评价,得出各考核主体评价分数。再根据各考核主体权重,计算出考核对象的总得分,以此对考核对象得出总体评价。模糊综合评价模型保证了各考核主体对考核对象打分与综合评价的科学性与合理性,有利于辅导员考核工作的顺利实施。
4 结 论
一个新的绩效考评体系是否能对各辅导员工作做出客观公正、全面真实的评价,这需要经受时间的考验和实践的检验。在实际操作中可需要参考文中总结的各项原则,根据实际情况及时对指标、权重进行适当调整,选择恰当的模型进行分析,更有效地发挥绩效考核的作用,促进高校辅导员队伍的健康有序的发展。
参考文献：
［1］邓文卓,童洪志.高校辅导员绩效考核体系的构建［J］.黑龙江教育(高教研究与评估版),2011(1):71-72.
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绩效考核体系范文第4篇
（中石化南京工程有限公司，江苏 南京 211100）
摘 要：本文以SNEI公司为例，从公司组织机构设置、管理机制模式、绩效指标体系构成、绩效考核的组织保证等方面对国有大型企业构建合理的绩效考核体系进行了全面探讨。
关键词 ：公司绩效；考核体系
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0061-02
SNEI公司是中国石化集团公司直属企业，是以设计为先导，专利、专有技术、工艺包开发为核心，工程总承包和项目管理、专业施工为主体、面向国内外市场提供技术和管理服务的综合性、一体化的国际工程公司，对于此类国有大型企业，绩效考核体系对于企业的健康长远发展具有非常重要的意义，因此，如何构建公司合理的绩效考核体系是本文的研究内容。
一、SNEI公司组织机构介绍
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元组成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由企业直属施工分公司承担，其余外包。
二、SNEI公司绩效管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展360度全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、SNEI公司各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。[46]一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
（1）企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。
1）经营性指标一般包含产值总额、管理成本总额、利润总额三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润总额指标中进行考核。
2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。
3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、员工满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、员工满意度为约束指标。
激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
（2）专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。
1）项目执行指标：
专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、员工满意度等内容所构成的指标。
2）费用指标：
费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
（3）企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点，另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。
1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。
2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。
3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。
4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
（4）企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。
1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。
2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
（1）成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：
审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
（2）考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：
组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
（3）企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：
负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
（1）绩效指标下达流程
1）各分（子）公司绩效指标下达流程：
每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。
2）专业设计室绩效指标下达流程
a）项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
3）企业所属项目部绩效指标下达流程
a）企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门；
b）各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。
4）机关职能部门绩效指标下达流程
a）职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
（2）绩效责任书的签订
企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
（1）企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施
1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。
2）绩效指标考核流程
a）各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
b）项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
3）管理工作开展情况考核流程：
a）各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。
分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。
b）项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。
项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
（2）专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
绩效考核体系范文第5篇
关键词：绩效考核体系 选取原则 构建原则 可行性
通过构建科学合理的绩效考核体系，有利于促进员工提高工作积极性和热情，增加个人和企业业绩，进而提高企业竞争能力，促进企业的可持续发展。尤其在竞争日益激烈的市场环境下，各个行业内的企业都需要构建绩效考核体系，提升自身业绩，争取在市场占有一足之地。
一、如何构建现代企业绩效考核体系
1.考核内容的选取原则
考核内容的选取，应当以岗位的工作职责为基础，结合具体工作内容来确定，主要包括以下两个原则。
（1）符合企业文化和管理理念。绩效考核既是企业人力资源管理中的一项重要内容，也是员工行为的向导，规范着员工的工作内容、工作职责、工作态度和工作业绩等。企业鼓励做什么，员工才能做什么。可见，企业管理中的绩效考核内容实际上是企业文化和管理理念的具体体现，需要与企业文化和管理理念相一致。
（2）内容选择要有侧重。一份科学合理的绩效考核内容并不意味着包括所有工作内容，只需要涵盖岗位的关键工作内容，让员工清楚明白自己的工作职责是什么就可以。因此，考核内容要有侧重性。并且，在确定考核内容之前，需要认真分析它的可行性和典型性。只有真正反映员工绩效，对企业经营与发展有利的内容才可以被列入绩效考核中。
2.考核体系的构建原则及其内容
企业需要以人为本构建新时期的绩效考核体系，满足员工的根本利益以促进企业的全面发展。只有坚持以人为本构建绩效考核体系，才能激发员工的积极性、主动性和创造性，提高个人业绩和企业业绩，促进企业的发展。构建以人为本的绩效考核体系，应以遵循以下几个原则。
（1）考核层次要具有全面性和针对性。要想绩效考核内容能够真正地反映员工的工作绩效，并对其做出客观与公正的评价，企业需要分层次、科学地建立绩效评价指标及评级程序。只有分层次地建立一个具有针对性、全面性和代表性的绩效考核体系，才能综合评价员工行为及其产生的效果对企业发展的影响。
（2）考核机制要具有可行性和有效性。企业可以依据自身的发展战略目标，在各个岗位上建立一个与总体目标相符的岗位发展目标，从而制定一个有效的、可行性高的绩效考核制度。不仅能够使员工充分认识到自身工作的重要性，也能够提高绩效考核机制的可实施性。绩效考核机制的具体内容包括：第一，在企业内部上下级之间、平级之间、部门之间等建立互评机制，打破部门内部和自上而下的考核惯例。下属、平级和其他部门的人员也能参与考核工作，有利于企业进行全方位、客观与公正的绩效考核。第二，量化考核，细化到人。明确各个岗位的绩效考核指标的标准，使员工认识到自身工作的关键内容，以及业绩应该达到怎样一种程度。第三，定期总结考核结果。企业中的各个部门应该及时检查考核情况，定期总结考核结果，以便对照这一时期的工作业绩制定下一阶段的工作计划。
（3）创建绩效激励和发展机制。企业要坚持物质刺激与精神奖励、短期刺激与长期激励相结合的原则，积极创建绩效激励和发展机制，全面激发员工的工作积极性、主动性和创造性。并为员工提供长远的发展前途与目标，有利于实现员工的个人价值与理想，激发员工对成功的渴望，最大化地体现以人为本的绩效考核体系的作用。
（4）坚持突出团队协助精神考核。要想有效发挥绩效考核对公司的促进作用，必须突出考核员工团队的协助精神。有利于增强员工与团队的向心力和凝聚力，促进个人利益和整体利益的统一，进而使公司业绩得到发展。因此，在绩效考核指标中应当增加员工协助精神考核。
（5）着重突出绩效考核。绩效考核作为绩效考核体系中的重要内容，企业必须着重突出其内容，并在考核指标中占有绝大部分的比例，才能够综合反映员工的工作活动、工作态度等诸多情况，以及员工活动产生的效果对企业发展的影响。因此，企业的绩效考核应当尽量量化，明确每个工作岗位的具体考核指标，着重突出员工的重点工作内容和企业的核心利益。
二、绩效管理在企业管理中的重要性
1.促进个人和企业业绩的提升
通过科学合理的构建绩效考核体系，能够明确企业和个人的绩效方向，为其工作指明前进的方向。同时，在绩效考核评价环节，通过绩效管理能够对企业部门、团队和个人的工作成绩及其产生的效果，以及对企业绩效的影响进行公正与客观的评价。进而明确相关组织和个人对企业的贡献，有利于促进个人和企业业绩的整体提高。
2.优化业务流程，提高管理水平
绩效管理能够明确每个工作岗位和工作团队的绩效目标和主要工作内容，避免工作内容和工作职能等发生重叠现象，提高员工之间、部门之间的团结协作能力，进而优化企业业务流程管理，使员工和组织团队明确地知道每项工作由谁去做、怎么做，完成之后交给谁等问题。因而，从业务流程方面考虑，绩效管理能够促进业务流程的优化，提高企业的整体管理水平。
3.提升企业管理的有效性
在现代企业管理中，计划管理是其不可或缺的重要组成部分。然而，许多企业的经营管理活动随意性很大，不利于企业计划管理有效性的发挥。绩效管理作为计划管理中的主要内容，能够有效地弥补这一点。绩效管理既是对员工绩效的一种评价，也为员工和组织团体提出了明确的工作目标，指明了工作的具体方向。这就需要企业根据长期的发展战略目标制定短期发展目标，提出绩效考核的具体内容，进而加强对工作的计划性管理，提升企业管理的有效性。
4.发现管理中的不足之处
通过绩效管理的评价和反馈，企业能够较为全面地了解一段时期内的企业业绩情况，掌握企业发展中各项经营活动的优劣程度，反映出管理中的不足之处，进而帮助企业提升自身管理水平。
5.提高管理人员的管理水平
在现代企业中，某些管理者一味地追求业务成绩，忽视了自身管理水平对企业发展的影响。以致部门管理者不知道如何制定部门工作计划、怎样发挥部门优势，一定程度上不利于部门业绩的提高。而绩效管理强调的是计划管理，能够有效地指导管理者制定工作计划，提高管理水平。
6.实现企业战略目标
无论企业实施何种管理手段，主要都是为实现战略目标而服务，绩效管理也不例外。一个成熟的企业通常具有较为明确的发展战略目标，需要历经短暂或长久的时间才能够实现。因此，企业需要结合外界市场经济环境制定短期发展目标，然后将短期发展计划下发到各个部门，部门把绩效目标落实到各个工作岗位上，进而促进企业战略目标的实现。
在现代企业管理中，应当坚持以人为本，建立一套可行性高、有效的绩效考核体系，充分调动员工和组织团体的工作积极性、主动性和创造性，促进个人业绩和企业业绩的全面提高。将绩效管理引进现代企业管理中，能够优化业务流程，掌握企业管理中的不足之处，进而提高企业管理水平，提升竞争能力，促进战略目标的实现。
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