储备干部培训总结

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储备干部培训总结范文第1篇

1、立足“三个配备”，建强各级领导班子。在加强党的基层组织建设的同时，围绕区党政领导班子女干部配备率100%、镇党政领导班子女干部配备率100%、区级党政工作部门领导班子女干部配备率50%的目标，抓住党政领导班子调整和换届契机，选拔优秀女干部进入领导班子。目前，区、镇两级党政领导班子女干部配备率均达100%，镇正职女干部占同级正职干部比例为9.38%，有女性的区级党政工作部门领导班子的比例为64%。

2、坚持“三个优先”，选优育强骨干力量。把发展女党员、培养女干部纳入全区党员干部发展规划和年度计划，坚持在同等条件下，优先储备、优先发展、优先使用。目前，全区女党员数量为11521人，占党员总数比例为20.17%，其中2014年新发展女党员比例达34%；现有科级女干部82人，占科级干部总数的11.6%；乡科级后备干部中女性比例为32%。

3、围绕“三个贴近”，锻炼提升能力素质。贴近发展需求、岗位需求和女干部需求，采取“走出去、请进来”的方式，高起点、精品化、多形式推进女干部的教育培训。近年来，先后安排百余名女干部赴北京、上海、青岛等地学习考察，邀请中央党校、中国人民大学等知名高校专家教授开展法律、经济、人文修养等专题培训，每年举办的青年干部培训班、后备干部培训班都能够保证女干部的比例。同时，坚持每年安排一定比例的女干部到招商引资、园区开发、重大项目、重点工程、维稳等一线推进工作，让她们在实践中开拓视野、锤炼作风、增长才干。

储备干部培训总结范文第2篇

关键词：企业 中层 管理 研究

中层干部指组织机构内中间层级经营、管理和专业的干部，是联系组织机构高层领导与基层员工的桥梁和纽带，是高层的参谋和助手。一个企业，政策能否落实，措施是否到位、执行是否迅捷，关键是要看中层干部。中层干部作为高层决策的执行者和基层工作的组织者和管理者，这种双重身份决定中层干部队伍的重要性。因此，如何管理好中层干部队伍，在公司经营管理中具有极为重要的战略意义。

一、发电企业中层干部队伍管理现状

2002年电力体制改革后，实施了厂网分开，发电企业被分别划入新组建的五大集团公司。分离后发电企业中层干部的管理也发生了很大的变化。通过与各集团公司发电企业进行中层干部管理工作交流，笔者对不同地域、不同集团的发电企业，选取有代表性的5家发电企业进行的实地调研交流，作为数据比较样板；同时对十几家发电企业采取了电话、书面调研的方式，作为数据后支撑。

从总体而言，目前各发电企业中层干部管理的制度相对健全，各个发电企业在各自发电集团的领导下也形成了各自的中层干部管理机制，中层干部的管理基本能满足发电企业管理的需要。

但基于发现问题的视野，本文按照人力资源管理的选、用、育、留的四个维度，从中层干部选拔任用、培训培养、后备机制、绩效和薪酬激励等几个方面，有选择性地比较各发电企业的工作机制，梳理了发电企业中层干部队伍存在的问题和良好实践，探索发电企业中层干部的管理工作机制，为企业中层干部管理的未来形成更好的管理模式。

1.中层干部的选拔任用

从中层干部的选拔任用制度建设上，各发电企业都制订了中层干部选任相关制度作为选拔任用工作机制的支撑，有2家发电企业，对中层干部选拔、任用分别制订了相应的制度，细化了中层干部的选拔任用机制和措施。

目前各发电企业的中层干部绝大部分采用内部选拔机制，内部选拔的机制有两种，一种是直接聘任制，一种是公开招聘制。从5家发电企业的情况来看，大多数中层干部采用直接聘任制，对于党群管理类中层干部，由企业党委负责，按组织程序采用直接聘任制和选举任命两种的形式；公开招聘作为直接招聘的一种补充形式，在发电企业都被广泛使用。但各家在采用公开招聘的比例中也存在着很大的差异。

发电企业是否采用招聘形式选拔中层干部，从调研中发现，可以参考的因素很多，综合起来主要由以下四个因素决定，一是发电企业的企业文化；二是发电企业领导层的观念；三是中层干部的岗位属性；四是中层干部岗位的后备人员情况。

在新建成发电企业，还存在着外部公开招聘，往往不限于本企业所属分公司范围内，而是在集团公司或全国范围内开展招聘工作，吸引电力行业中其他发电集团有专业经验的工程师和工作经历丰富的管理干部，确保新发电企业快速进入健康管理与发展轨道。

有两家发电企业还对于某些敏感岗位的中层干部采用轮岗的方式进行聘任调整，周期为两年，也属选拔任用的特殊形式。

2.中层干部的培训培养

在中层干部的培训培养方面，各发电企业基本没有明确的制度规定。在实际开展的中层干部培养培训方面也是根据实际情况灵活掌握。由于发电企业级领导班子成员的选拔任用，以及企业领导班子的后备干部的储备一般由二级区域分公司统一管理和掌握，采用保密机制，所以各单位中层干部的培养往往以上级公司具体安排为主。大部分发电企业在培养方面未开展具体、明确的机制和实质性的工作，个别发电企业对重要的职能管理部门，在公司内采用轮岗交流方式进行内部培养，重点培养优秀中层干部的经营管理方面的综合管理。开展内部轮岗的发电企业，对培养轮岗和敏感岗位轮岗统筹进行考虑统一实施。

在中层干部培训方面，各发电企业均在公司员工年度培训计划中有针对性地安排一些管理类课程，这种课程在体系设计上，一是根据对上一年度对中层干部培训需求整理确定；二是根据公司目前的发展、经营和生产管理情况进行统一安排；三是根据外部培训机构和区域分公司、集团公司的培训计划有针对性地选拔中层干部参加。目前尚无发电企业根据中层干部岗位能力素质要求和中层干部能力素质匹配方面有针对性地开展个性化中层干部培训工作。

3.中层干部的后备机制

中层干部在企业的经营、管理和生产活动中处于承上启下的骨干地位，在中层干部调整或产生空缺时，需要及时配备合格的管理者。因此，对中层干部岗位进行一定储备，核心职能部门更应一对一或多对一的进行储备，确保在中层干部人员调动或流失时，对企业的运作不产生影响，这一点在企业管理界已是共识。

从调研中发现，各发电企业都开展了中层干部储备的选拔工作，都制订了相应的制度，确保后备干部管理的正常开展。但各发电企业对中层后备人员的管理方式并不完全一致。我们从以下几个维度对中层干部储备进行了分析比较。

4.中层干部的绩效管理

目前，发电企业对中层干部的绩效管理主要关注的是绩效的考核，大多采用的方式为360度考核和目标考核两种类型，对部门的考核评价结果有时也被直接应用，作为中层干部的绩效结果，同时，也存在对中层部门负责人的考核结果作为部门的绩效考核结果。

发电企业中层干部的360度考核一般以年度为周期进行，由公司领导（上级）、其他中层干部（同级）、所属员工（下级）和职工代表（相关者）进行考核评价，考核评价的内容为通常采用德、勤、能、绩、廉五个维度，或者采用能力、态度、业绩等类似的考核维度。

发电企业中层干部目标考核一般以月度或年度为周期进行，月度的目标考核一般以定性的工作任务和关键事件考核为主，年度的目标考核以定量的关键绩效指标和定性的年度工作任务目标相结合。绩效考核的结果各发电企业的应用方式也不太一致，有的直接按结果得分，进行激励薪酬分配；有的按绩效结果进行分等级，按等级进行激励薪酬的分配；有的企业只是将结果作为激励薪酬分配的参考。有个别发电企业还有季度激励薪酬，但季度一般并不单独进行绩效考核，而是将季度内各月度绩效求和后进行应用。

5.中层干部的薪酬管理

发电企业中除领导层外，中层干部和一般员工采用的是同一套薪酬架构。薪酬周期采用月薪制，薪资项目按照上级公司的工资改革文件，基本薪酬项也基本一致，分为月度工资、月度绩效奖励、年度绩效奖励以及其他一些非固定零星奖励组成。个别发电企业还有季度绩效奖励，作为对月度绩效奖励的补充。

发电企业的基本薪酬架构基本统一，薪酬项目基本相同，根据企业所在地区差异、单机容量和装机总容量不同，薪酬的总额有较大的差异。

二、发电企业中层队伍管理普遍存在的问题

发电企业中层干部的管理有很多良好的实践，各发电企业根据自身特点形成了一些适合于本企业的管理方式。基于发现问题的角度，从以下几个方面对发电企业中存在的一些问题作简要描述。

1.中层干部培养和培训机制不健全，目标不明确

目前各发电企业对于中层干部培养普遍认为是上级公司的事，理由是，公司领导是上级公司管理范畴内的事，培养中层干部也是上级公司的事，对优秀中层干部往往采用薪酬激励的单一方式，用培养作为激励的机制尚未很好形成。发电企业绝大部分中层干部管理经历相对专业比较单一，管理知识面相对较窄。

对于每一个中层干部，其所在的岗位需要什么样的能力、素质和经历不太明确，同时对于中层干部本身具备的能力、素质和经历也不太明确，就造成了对中层干部的培养和培训方向不太明确，开展的培训往往没有针对性。

2.中层后备的管理结构不够规范

如何快速、准确地选出中层干部岗位候选人，往往是摆在发电企业领导和人力资源部经理面前的一道难题。虽然各发电企业都建有中层后备库，但中层后备是否具备担任所接班的岗位品德、知识、能力、态度和业绩，往往没有一个明确的结论，在培养上、考核上更是没有明确管理制度，所以在中层干部岗位产生空缺时，中层后备是否达到所候任岗位的标准，往往无法清晰判断，通过何种渠道选拔中层干部往往是没有一个明确的定论。

3.激励机制不够突出

由于发电企业中层干部的工作绩效难以进行定量的考核评价，工作责任也不十分明晰；结果是“大锅饭”和平均主义盛行。

中层干部的薪级区间较窄，中层干部之间的薪酬差异偏小，未能突出核心部门和辅助部门的差异。

4.退出机制不够健全

发电企业中层干部碌碌无为不乏实例，但由于缺乏“能上能下、能进能退、能官能民”的危机感，因而太平意识较普遍，不求有功，但求无过。“不到年龄不退岗、不犯错误不下台”现象普遍。一般管理人员即使有潜质、有实绩，但明确的职业发展通道或通道不畅通。

5.缺乏规范健全的考评机制

目前由于发电企业的中层干部尚未形成明确的定量的考核评价体系，工作责任也不十分明晰，结果是平均主义盛行，不犯大错，干多干少一个样，有业绩没有业绩一个样，勤勉敬业与疏懒懈怠一个样，这在某种程度上滋长了中层干部中多一事不如少一事的无为价值趋向，想干事、干实事的人没有自我价值得到认同的预期。

三、发电企业中层干部队伍管理的发展方向

1.规划好竞争性选拔中层干部管理体系

职务的升迁是对员工队伍特别是干部队伍最强有力的激励，是其成就与价值的最重要体现。在竞争性选拔范围方面，一是在中层后备同类型选拔。例如生产各部门中层岗位的后备可以作为对于同一类型的中层干部岗位，当这类中层岗位空缺时，在这批后备中进行选拔产生。二是在全体员工中开展公开性选拔。对于岗位没有合适的中层后备时，可以采用公开选拔的方式进行。

将竞争性选拔中层干部与直接任命中层干部作为同等重要的干部选拔方式，通过建立竞争性干部选拔制度，通过对职位分析，选拔能力素质较高的人才，为中层干部队伍的塑造起导向作用，引导人才的成长方向。同时，重视能力、注重实绩、强调公认的选拔体制，为干部队伍的整体素质提供保障。

2.施行中层干部轮岗制

所谓“中层干部轮岗”，是指通过对管理干部定期岗位轮换的相关措施，帮助管理干部获得自身能力素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，这一做法被很多公司证实是迅速培养复合型人才的重要手段。轮岗的周期一般为1年或2年。

通过中层干部轮岗制度的建立，形成全新的发电企业中层干部管理氛围，一是有利于打破部门界限，使中层干部通过换位思考培养全局意识、协作精神；二是培养复合型中层干部，通过在不同部门多岗锻炼，可以丰富管理人员的工作经验，提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力；三是适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。

3.建立完善中层后备管理机制

中层后备是中层干部的接班人，中层后备的培养、选拔、使用是为未来发展打好基础。发电企业应充分重视和完善中层后备的选拔机制，并使之常态化，与技术人才、技能人才共同形成公司三支队伍的职业生涯通道。

与中层干部相同，中层后备也应采用竞争性选拔的方式。选拔应重视员工的业绩，但更应关注员工的能力素质，对不同的中层干部岗位，关注的能力素质也不一样。应采用能力素质选拔模式开展选拔，如心理测试、性格测试、文件筐测试、无小组讨论、情景模拟、沙盘实战等。

储备干部培训总结范文第3篇

专业、有效的过程管理

优化整合培训资源，做好员工素质提升保障

（1）开展培训中心（县公司实训基地）工作评价。根据省公司制定的评价标准，对公司、县公司两级培训中心（实训基地）工作和使用情况进行评价。进一步明确公司培训中心（实训基地）的职能定位和发展方向，强化业务支撑作用，力争2013年年末建成覆盖各专业、功能完备、资源共享的远程培训与评估平台。

（2）加强培训师队伍建设。组织编制公司培训中心队伍建设三年规划，推进教师向企业培训师的转型，建立教师定期到现场锻炼制度，加强技能培训师实践能力培养。修订印发《兼职培训师管理办法》，建立健全兼职培训师储备库，加大兼职培训师选拔、使用和激励力度，推行分级管理。开展“领导干部上讲堂”活动，鼓励公司本部管理人员担任兼职培训师。制订兼职培训师队伍三年培养方案，逐年开展进阶式培训。“十二五”末，建立起一支素质优良、结构合理、专兼结合的培训师队伍，数量达到职工总数的2%。

推进实践锻炼培养，为员工快速成长搭建平台

（1）强化领导干部梯队建设。建立后备干部梯队，优化队伍结构，培育素质优良、数量合理、结构科学的后备干部队伍，通过针对性培训等措施加快提高后备干部综合素质和能力。

（2）深化岗位实践培养。继续推行关键、重要岗位竞聘上岗制度，促进优秀人才脱颖而出。实施管理岗位轮换制度，各单位有计划的组织员工在本专业或相近专业领域多岗位交流轮岗。完善干部交流工作机制，建立横向和纵向交流相结合、复合型和专业型培养相结合的交流模式，加强中青年管理干部跨专业、多岗位的交流，提高驾驭全局和处理复杂问题的能力。

加强专业部门的主导作用，提高培训的针对性和有效性

（1）以ISO90015培训质量体系为基础，进一步梳理、完善公司教育培训管理制度体系与激励体系，优化培训实施程序，建立权责清晰、目标明确、流程顺畅、机制健全的三级教育培训实施体系，进一步强化培训后评估，提高教育培训成果转化的效率和质量。

（2）强化生产岗位员工技能培训。以新入职、新到岗人员为重点，采取集中培训和现场岗位培训等多种方式，以职业技能等级和竞赛调考为考核手段，全面提高一线员工的技术技能水平和安全技能水平。

（3）继续开展职业技能帮带活动。以公司聘任的各级电网专家、专业技术带头人、技术能手、高级技师为“师带徒”培训项目的培训负责人，开展新员工的师徒合同培养项目，制定年度技术技能培养目标，以新员工转正、高级工技能等级为目标，开展师带徒活动。

（4）组织开展技能竞赛。围绕省公司专业技能竞赛和调考，组织公司生产、营销专业竞赛和调考，选拔中青年技术骨干；加大对竞赛调考优胜选手的奖励力度，强化竞赛、调考的集中培训，争取在国网、省公司的各级竞赛、调考中全面展现大连公司员工队伍的能力素质。

（5）利用先进科技手段，建立集事故警示、安全教育、培训考试为一体的安全警示培训教育室，提高现有人员和新入职人员安全技能和安全意识，达到任职岗位资格要求。

加强人才选拔培养，发挥专家引领作用

高端引领，做好国网公司专业领军人才跟踪培养工作。总结专业领军人才选拔培养经验，建立竞争性人才选拔机制，依据省公司专家人才后备选拔办法，组织开展专家人才后备，公司、省公司、国网公司专家人才逐级选拔推荐工作，加强专家人才梯队建设。

搭建发挥专家人才作用的平台。加大宣传力度，关心慰问专家人才工作生活情况，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。以用为本，发挥专家特长和能力，组织专家参与项目攻关和课题研究等工作。完善专家工作室管理机制，评选公司生产技能专家工作室，争创省公司生产技能专家工作室。

健全四级四类人才选拔培养体系，畅通管理、技术、技能人才发展路径。重点加强生产技能人才队伍建设，推进双师型人才培养，搭建技能和技术人才发展通道；大力开展技能竞赛和技术比武活动，激励技能人才学技术、练技能、钻业务。

继续开展国家执业资格培训和考试认证工作。强化员工参加国家执业资格认证考试前培训工作，加大对取得国家执业资格员工的奖励。

开展评优创新活动，提升自主创新能力

坚持评先评优与广泛参与并重，深入调研，完善机制，做强主营业务岗位竞赛平台；做强班组综合素质提升平台，深化班组标准化建设和“创建工人先锋号”活动；做强员工技术创新平台，推进技术创新竞赛和劳模工作室建设；做强员工自主参与企业管理平台，建立合理化建议常态机制。全力做好各级各类评先推优工作，为广大员工展示能力素质创造条件。

增强科技创新素质。加强管理创新和科技管理培训，开展管理创新项目申报。调动各方面资源和积极因素，搭建创新平台，营造尊重创新、人人创新的良好氛围。全面审视员工能力素质上的差距与弱项，努力拓展知识面，牢固树立科技创新意识，养成运用科技知识和科学手段解决问题的思维和习惯，熟练使用和操作常用的现代化办公设备。大力推进管理创新、科技创新和体制机制创新，以创新突破瓶颈，以创新促进发展。

规范集体企业员工教育培训，提升集体企业员工队伍素质

（1）统一集体企业员工的培训组织和培训要求。按现行主业培训管理模式和要求，结合集体企业的生产实际，摸清各类集体企业对员工技能的需求和员工技能的不足之处，按全民支援集体、集体、社会化用工的顺序逐步推进集体企业全员技能培训，提高集体企业员工队伍素质。对与主业岗位技能要求相近的岗位，与主业执行同一培训计划、混合编班培训，促进集体企业与主业员工的融合，通过培训互帮互补，带动集体企业员工培训效果的提高。

（2）建立集体企业兼职培训师队伍，加大考核力度。加强集体企业兼职培训师队伍建设工作，建立一支规模在20人左右，热爱培训工作、业务能力强、熟悉集体企业生产经营实际的兼职培训师队伍，依托兼职培训师队伍，使培训贴合集体企业实际工作需要，提高培训实效。借鉴现行培训效果的测评模式，推进集体企业员工技能调考和培训效果测评工作，激励员工主动学习。

（3）加强岗位交流，促进人才成长。将培训作为集体企业人才展示个人才华的平台，通过培训挖掘人才、发现人才，对业务技能优秀的人才加大交流和使用力度，吸引员工主动参与培训。

员工素质提升成果及意义

提升了员工思想素质，保障“三集五大”体系建设高效开展

（1）开展主题教育，提升员工思想素质。针对深化“两个转变”的客观需求，从提升广大干部员工思想、作风和能力素质出发，组织开展了“思想大讨论”等“七个一”活动。通过“主题活动”，积极倡导蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，打造“动车组”，擅于“大合唱”，发挥了公司整体优势和员工集体智慧，汇聚了公司发展新动力，为“三集五大”体系建设提供了坚强保障。

（2）实施“三心”工程，提升员工心理素质。针对改革发展特殊时期员工的心理变化和思想波动，从关爱员工、关注心理健康出发，开展了员工“幸福指数”测评，开通了心理咨询辅导热线，组织了专家“面对面”咨询，举办了心理健康、子女教育讲座等系列活动，营造了平安、健康、快乐的工作氛围。通过“三心”工程，使员工的心理调适能力得到增强，切实减释了员工的心理压力和思想负担，有效助推公司和谐、稳定。

（3）运用典型引导，提升员工道德素质。大力培树、宣传员工职业道德、社会公道、传统美德等方面先进典型。开辟了内部网站“特别推荐”专栏，开展了“大力弘扬劳模精神集中宣传”活动，举办了第三届“十大杰出青年”颁奖典礼。公司员工“海岛活雷锋”刘龙曾被评为央视2012“温暖中国”十大人物，荣登“中国好人榜”，其事迹被新华社内参、新华网等多家主流媒体报导。这些典型，有力地引导了员工道德素质的提升。

提升了员工综合素质，推动“一强三优”现代公司的建设步伐

把自觉学习和全员培训作为提升员工能力素质的重要途径。拓展培训渠道与方式，创新实践员工自主学习、员工自助培训、集中岗位适应性培训和员工自我能力素质测评与考试，进一步深入开展全员培训考试工作。并积极运用“181”工程主导目标：提高高端管理人员素质（员工总量的10%）、提高生产岗位员工能力素质（员工总量的80%）、提高“低当量”人员能力素质（员工总量的10%），量化并有条不紊推进了员工岗位综合素质的提升。

（1）引导员工自主学习。把学习当作一种职责，一种终身追求，向书本学习，向实践学习，学以致用，不断深化思想认识，提升理论水平。开展“读书年”活动，为员工选送优秀图书，开展读书心得交流。以公司员工积分建设为契机，完善远程培训系统，缓解工学矛盾。继续鼓励员工参加学历教育和执业资格认证培训，不断提升专业水平。结合工作实际，深入调研，剖析实践问题，深化调研成果应用，为改革发展提供支撑。

（2）深化全员培训考试。统一公司培训计划管理，将公司级重点培训项目、基层单位现场技能培训项目和集体企业技术技能培训项目纳入公司培训计划统一管理。公司重点开展中层干部、管理和技术人才、班组长以及其他重点管理培训项目；各基层单位重点开展员工在岗工作期间的现场技能培训；集体企业重点开展集体职工的岗位技术技能培训。创新、完善中层干部、青年后备干部、管理技术人员和班组长培训模块，分类、分层开展各级管理人员培训，重点提高研究解决实际问题的能力。

强化管理和技术人员的专业培训，全年累计参加脱产培训的时间不少于7天。加强生产岗位员工的技能培训，全年累计参加脱产培训的时间不少于5天。按照“属地化”管理原则，由公司人力资源部指导农电服务公司通过轮训、集训等形式，组织开展农电用工全员培训，培训覆盖率要达到100%。重点提升“低当量”人员素质，组织落实“低当量”（人才当量折算值在0.8及以下者）人员三年素质提升计划。

在现职中层干部培训方面。明确培训目标：针对“三集五大”实施以来公司发展变化的需要，使中层干部能够根据供电企业管理变化特点，强化执行力，提升管理者将已掌握的领导艺术和方法在工作中进行有效发挥的能力；熟练掌握绩效管理方法和管理技巧，有效提升干部队伍精细化管理能力；面对复杂的舆论环境，增强中层干部舆情管理和有效应对媒体的能力，切实增强领导干部队伍软实力，为公司“三集五大”体系建设实施提供支撑保证。目前已完成公司聘任的现职中层干部培训120人（其中在2012年或2013年已参加过省公司组织的干部培训班的人员原则上不再参加本次培训）。

在青年干部培训方面。人资部严格按照公司培训要求，以应用为背景，以解决问题为导向，经过1个月的周密策划、课程开发与组织，2013年青干班于3月1日正式开班。公司总经理于晓辉亲自参加开班典礼，并对全体学员提出了具体要求、寄予了殷切期望。本期培训班共有学员46人，平均年龄33.11岁，实行全脱产封闭管理。培训时间历时16天，内外聘请了15位老师进行授课，这是公司历史上培训时间最长、培训内容最为丰富的一次青年干部培训。在培训期间，划分了6个学习小组，根据专业又设立了3个专业队，进一步增强了大家学习交流的积极性和培训的实效性。

储备干部培训总结范文第4篇

积分奖励

积分奖励是将员工所有的学习动作都可以换算成积分，比如创新建议、读书分享、贡献案例、课程开发、内部讲课、e-learning学习、微课学习等等根据其难易程度进行一定比例的换算。即鼓励进行知识的贡献，也鼓励知识的学习，这样有利于整个学习型氛围的打造。而学习积分可以在公司内部消费，比如到商店购买物品、食堂消费，更有甚者可以兑换“休假券”，可以抽奖ipad。当然这对知识管理或者是学习系统的要求非常高。

在网龙公司就在试用这样的方法，因为在互联网公司，游戏化氛围甚者已经成为工作氛围的重要组成部分，通过这样好玩的带有游戏色彩的学习激励方法带动整个公司学习型氛围的塑造。

阶段性淘汰

这个方式听起来就很像动真格的了，顾名思义就是在学员学习过程中根据学员的表现情况给予评估，设定相应的门槛，低于该门槛的则淘汰出局，不能参加接下来的培训。

国药大学20xx年显龙新任经理培训班中就用了这种方式，这个项目我们有3个阶段。将学员表现分为课堂表现和课后表现两个部分，尤其需要说明的是我们对于课后表现更加看重，需要学员根据课上所学知识点确定回到工作岗位后的具体行动计划，并将行动的过程写成案例提交给班主任，课程讲师会给学员相应的评估分数，如果级别为D级，可以有一次补交机会，如果补交后还是D级，则不能参加接下来的培训。同时，如果课堂表现和课后表现分数累加后低于某个分数要求，则也不能参加后续培训。

同时，需要提出的是，由于这个项目周期很长，所以如果学员经常请假，造成缺席天数低于2天，其他时间表现再积极，课后作业质量再高也不能颁发结业证书。因为这项规定我们后期有2位学员没能及时结业。

与绩效挂钩

如果一个公司的绩效指标体系严格按照平衡计分卡来制定的话，那绩效指标中学习与成长的指标就应该占一定的比例。例如用友公司，员工PBC（个人绩效承诺 Personal Business Commitments）中有20%的指标是学习与成长部分。当然这在很多公司推行起来非常困难，大部分老板还是喜欢将业务指标作为主要或者全部考核部分。这样就很容易造成短视效应，即仅关注当期指标而忽视员工的长久发展。

所以，作为培训负责人，如果通过搞定Sponsor或者是人力资源部，将学习项目中学员的表现情况与其当期的绩效指标相挂钩，那一定会提升学员对于学习的重视程度。比如20xx年我们为某子公司设计的一个中层培训项目，在执行前就和子公司总经理约法三章，第一总经理必须出席开班和结业仪式；第二学员表现一定要与学员的绩效考核挂钩；第三不认真学习的学员一定淘汰。如果这3条不答应我们，我们就不为其实施这个项目。总经理也非常重视这个项目，所以答应了这3条，后来发现这个项目学员的参与度最高。

当然，如果不能做成减分项，如果能够做成加分项，也会起到一定的作用。20xx年，我们实施了飞龙总经理培训班，对于这些封疆大吏的培训，很难“管”住他们，但是又希望他们更多参与进来，所以当时就通过人力资源的力量，将这个项目做成加分项，如果全程参与而且表现良好，年终绩效可以加3分，试想3分对于这些年薪上百万的人来说，也是有一定激励作用的。尽管如此，后来还是有3名老总没能毕业，没拿到这3分。

需要说明的是，这些指标的设计一定与我们想得到的成果想挂钩，比如在飞龙培训班的激励中，我们想如果总经理可以全程参与就不错了，所以挂钩的是出席率；而在显龙培训班上我们希望的是这些部门负责人真的可以将所学知识学以致用，所以挂钩的是实践后总结的案例质量。

与晋升挂钩

很多公司上线e-learning后就成了一个闲置系统，然后必须通过点击加积分，送礼品等方式来激励，也听在oracle的朋友说，他们公司是要学的课程比如合规经营等必须学，如果不学明年就不能晋升。当然，这个e-learning的课程这样强逼人家，有点过了啊。

储备干部培训总结范文第5篇

一是开拓了新的视野。这次培训，市委党校邀请到一批国内一流的专家教授和学者型领导干部亲自授课，他们从政治、经济、社会、文化等各方面，深入分析了国际国内省内市内的基本情况和发展形势，介绍了最前沿的理论成果和实践情况，认真查找了当前思想认识和实际工作中存在的突出问题和体制障碍，每堂课都引人入胜、发人深思、启迪思考，真正让我抬头打望了一下周围的世界。

二是增进了新的能力。本人端正态度，珍惜这次难得的学习机会，切实增强学习的目的性，静下心来回顾一下工作，思考一些问题，理清一下思路，找准以往工作中存在问题的症结，探索解决矛盾和问题的出路和方法。自己通过学习，实实在在地提高了工作能力，为返回工作岗位解决一些实际问题积累了新的知识和能量。

三是增强了一种信心。与来自全市各部门和各区的同学们一起学习讨论，加上向处级班、中青一班的领导们讨教交流，从多个层面和多个领域，了解到当前珠海科学发展的春天已经到来。特别是到井冈山学习考察，使我进一步了解了党的艰辛历程和光辉历史，体会到我们党一路走来的艰难不易和坚实步伐，震撼了灵魂，激发了斗志，坚定了热爱党、拥护党、跟党走的信念，更加相信自己能够为珠海科学发展的春天增光添彩。

四是收获了一份友谊。参加这次学习培训，感受到同学们富有热情活力、颇有思想见地，彼此主动开展交流，在相互学习、相互启发、相互借鉴、取长补短、共同提高的过程中，增进了理解和互信，建立了深厚的友谊，进一步深化扩展了学习效果。

五是想表达一声感谢。市委党校领导对中青二班高度重视，相关部门特别是班主任老师做了大量认真细致甚至是默默无闻的工作，为我们安心学习创造了良好的条件和环境。在此，我作为一名普通学员，对市委党校的精心组织安排

说声谢谢!各位老师辛苦了!党校学习自我鉴定2

xx年9月，按照市委组织部干部轮训计划的安排，我参加了市委党校第14期乡镇长培训班的学习，通过一个多月的强化学习，我的知识结构得到了更新，综合素质得到了提升，党性原则也得到了锤炼，现将学习培训情况总结如下：

等基本观点进行重点把握，并与我区的经济与社会发展结合起来进行思索，澄清了自己的一些模糊认识，通过汲取新的知识，夯实了自己的理论知识基矗

通过为期一个月的学习，我深感自己取得了一定的进步：

一、调整了知识结构。由于平时忙于事务性工作，对知识疏于学习，知识结构不尽合理，知识陈旧老化，通过党校一个月的强化学习培训，增加了低碳经济、现代物流、现代科技、心理知识等的知识储备，达到了为工作补脑充电的目的。