软件项目管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇软件项目管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

软件项目管理范文第1篇

1避免陷入两个误区

1.1开发过程随意化说到简化，也有企业走进了“随意化”的误区。自由主义、经验主义随心所欲地发挥，口头协议满天飞，时间紧、人手不足是他们抛弃规范、拒绝监督的最佳借口。其实，简化绝不意味着随意化。随意容易使软件开发误入歧途，使开发过程难以规范。

1.2项目管理方法和工具过于复杂或简单有人认为自己拥有一套软件项目管理的书籍，书中充满了复杂的标准和示例，并套用到软件开发过程中的管理，使项目管理变得相当复杂。其实，好的参考书无疑能指导我们的工作。充分利用书籍中的方法、技术和技巧，可以有效地解决软件开发中大量常见的问题。但实践者并不能因此依赖于书籍，因为：

（1）现实的工作中，由于条件千差万别，即使是相当成熟的软件工程规范，常常也无法套用。

（2）软件技术日新月异，没有哪一种软件标准能长盛不衰。祖传秘方在某些领域很吃香，而在软件领域则意味着落后。爱因斯坦曾说过：“一切事情都应尽可能使其简化，但不要过于简单。”对于项目管理，此中的玄机无疑隐藏在细节之中。应该抓住影响软件项目管理的关键因素，简化项目管理方法和管理沟通工具。

2软件项目管理如何简化

2.1确定明确、完整的软件需求只有有了明确的、完整的软件需求，项目开发才能有基本的保证。获取需求时应认真听取用户的意见，进行沟通，尽量从专业的角度挖掘用户的潜在需求，最大限度地避免开发工作开始后去修改软件需求。

2.2制定可行性计划并严格执行根据需求将软件按功能划分为多个模块，并将每个模块继续细分为多个子任务，将这些子任务分配给具体的开发人员，与其沟通确定开发进度时间表，这样能保证软件整体进度的精确性，便于项目管理人员对整个项目规模的估算，使计划的制定变的相对容易。项目开发过程中很多人抱怨“计划赶不上变化”，主要原因就是计划过于笼统、粗糙，导致可行性差。除了计划的周密制定外，还要严格执行，使项目管理得以实施。

2.3简化软件开发过程我认为采用基于构件的软件开发方法就是一种有效手段。通过对应用领域的研究（领域工程），提炼领域需求的共性和变化性，刻画领域模型，设计面向领域的体系结构，开发各种构件，从而使应用软件的开发过程更接近于工业化生产流水线，基于体系结构，用各种构件进行组装。简化了的软件开发过程，变化因素更少，更容易规范管理。

2.4编写简洁有效的项目文档编写文档的工作量是很大的，有时会占整个项目的40％，要花费大量的时间，但有效的项目文档能保证项目开发中出现问题时有据可查，同时也给项目后期维护提供方便。实际上，简洁有效的项目文档在某种程度上保证了软件项目整体顺利的进展，避免由于人员流动或其他原因导致项目的延时。特别要注意避免项目文档流于形式化或者生搬硬套模板，因为那些模板文档很多项目对于自己并没有太大的用处，挖空心思的填空实在“出力不讨好”，那样只会让开发人员和管理者头疼。

2.5使用简化的管理沟通工具，进行高效的人员沟通现在的项目管理工具很多，如常用的MicorsoftProject，还有很多自己开发项目管理系统，还是很难奏效。我建议可以参照OPPM（One-PageProjectManager）模型创建一张表格来简化项目管理。我们知道每个项目都有五个基本元素，这些元素已成为项目管理人员“DNA”的一部分。这些元素分别是：任务（如何做）、目标（做什么）、时间（何时完成）、成本（花费）、承担者（谁负责）。OPPM模型正是由这五个项目构成的，其至强至简的在一页纸上用图表体现出各个部分的状态以及之间的联系，同时易于创建和维护。从项目开始就使用一个简单的多维OPPM是非常必要的，它使项目的所有部分（如项目目标、任务和团队成员）一目了然。另外，将OPPM用作项目状态（每周或每月）沟通工具，可以加强业务与开发人员之间的联系。这个简单的多维工具很容易理解，并为业务部门提供了项目的透明视图。因此，定期使用它来交流项目状态的过程，可以有效第提高技术与业务之间的协调性。

软件项目管理范文第2篇

1.1软件项目管理的意识问题

对于企业来说，尤其是软件系统开发的技术型企业，大部分都仅仅关注软件系统技术而忽略软件项目的管理环节，软件项目的内部人员大部分都具备扎实的专业理论知识与实践经验，然而缺乏足够的软件项目管理知识、管理技巧以及管理经验。

1.2软件项目的干系人问题

软件项目干系人一般就是软件项目有关系的人，主要包含参与软件项目与接收软件项目影响的人，分别有软件项目的策划人、软件项目的小组成员、软件项目的配合人员、软件的客户以及供应商等。软件项目干系人的期望值与需求度在软件项目的制定过程中与软件项目管理过程中都是十分重要的，由于各个不同干系人的期望值与需求度各不相同，因此在制定与执行软件项目时均衡这些人的期望值与需求度是十分困难的。

1.3软件项目团队内部分工合作问题

软件项目的执行过程包含多个阶段，各个阶段的各个不同角色与同一阶段的不同角色的具体任务有区别的，软件项目经理在分配任务的过程中有时没有充分考虑到各方面的细节问题，比如分工任务不清晰，会导致软件项目的相关人员相互推拖责任；尽管有时候分工任务十分清晰，然而员工相互之间没有充分配合，没有从软件项目的整体性出发考虑。

2软件项目管理的对策

2.1制定有效的软件项目计划

制定软件项目计划并非是要求写出一份说明资料或者是计划书，然而应当根据实际的软件项目情况制定一个符合软件项目的实施计划，这个软件项目计划要有一定的针对性，尽量能够充分考虑问题。制定合理有效的软件项目计划要体现出实用性，可以用于指导实际工作，制定软件项目计划时应当充分考虑总体情况，充分结合实际的项目执行情况尽可能降低软件项目的成本，制定出一份科学合理的执行计划。

2.2合理分配软件项目任务

软件项目经理把实际项目的任务分解过程中需要合理运用工作分解结构，这样能够充分有效地避免工作范围出现遗漏问题，为了达到项目任务分解的有效分配，能够使用软件资源的负荷直方图，从而能够确保工作任务达到科学合理的负载均衡目标。软件项目技术人员在承担管理任务之前，需要充分掌握软件项目管理的基本理论知识，尤其是执行项目的人员管理与沟通管理，在实际管理工作过程中不断提升自身的管理水平，从而积累软件项目的实际管理经验，相应地加强软件项目的管理意识。

2.3软件项目成员的协调配合

软件项目经理在任务分解完成之后，把具体的工作责任合理地分配给相应的工作人员，同时需要强调各个员工之间的协调配合，完成各种不同的分工工作。软件项目的生命周期阶段通常包含了多个阶段，然而各个不同阶段之间是相互联系的，应当注意前后阶段之间的具体衔接，确保前后阶段之间良好的信息沟通。

2.4增强沟通交流的主动意识

在沟通交流的过程中需要注意以下几方面情况：其一是要清楚认识到沟通交流的对象与内容；其二是应当清晰地了解沟通交流的主要目的；其三是要遵循一定的标准规范，在沟通交流的过程中需要注意时间的合理限制，有可能在第一次沟通交流过程中无法顺利地进行，然而给对方时间仔细耐心地听完对方的话，对于关键问题应当合理解决。软件项目干系人应当增强沟通交流的主动意识，确保项目内部人员相互之间的良好沟通，从而有利于促进软件项目管理工作的顺利开展。

3结束语

软件项目管理范文第3篇

一次失败的经历

在亚洲四小龙经济全盛时期，笔者在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求我们把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够人力来完成项目。最后，我们决定利用公司本身的资源在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。

我们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两个地区有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先，我们对两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。我们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。

当接到第一批交回的程序时，我们从测试报告中已经发现结果跟我们的期待有很多不同之处。我们在进行测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，更有些程序不能在主机上运行。我们除了对交回程序的质量感觉失望之外，更知道这会全面影响整个项目的进度。

建立良好合作模式

外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立

千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异，只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已；后者则需要了解企业本身是否能提供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件。

选择适合的外包商，并不能单以服务价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价。企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。按照国际企业的衡量指标，外包投入比本身开发的净投资（以各技术员工的基本薪资为标准，并不包括企业对员工所提供的福利、假期和奖励计划等开支）多付15％～20％。也就是说，如果企业本身开发需要30万元的话，那么合理的外包服务价格大概是34万元到36万元。

既然外包不能立竿见影地带来经济利益，为什么还要外包呢？最主要的原因是企业在项目完成后不需要继续照顾这批开发人员，不需要为这些开发人员提供福利条件。外包费用是一次性的营运开支，不像雇员薪资这样成为企业的长期营运成本。假如企业有些一次性的大型项目需要马上启动，但缺乏足够的资源，或者企业本身没有相应的技术人员来执行的时候，外包不失为一个可行的解决办法。

如何进行外包项目的管理

一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。（相关文章：如何控制信息技术外包的风险？）

保障沟通

内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员（他们是所建信息系统的潜在用户）。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。

做好计划

项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。

软件项目管理范文第4篇

关键词：项目管理软件；项目管理；运用

项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的microsoft project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。

大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用project professional 2007(以下简称project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。

1、projeet 2007使用前的环境设置

在进行计划编制前，需先设置好project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：

(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。

(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。

(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单　工具选项日程默认任务类型。

(4)设置wbs编号，默认无wbs编号，建议设置大纲编号作为wbs编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。

(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。

(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。

说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。

2、新建项目文件

启动project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。

(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。

(2)在开始日期下输入计划开工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。

3、创建任务及任务排序

用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。

任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。

4、设计项目进度的控制

编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：

(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。

(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。

5、资源管理

资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。

在project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。

6、成本费用的估计

成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。

在project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。

在project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。

7、输出图表

全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：

(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。

(2)甘特视图中双击列标题，在弹出的“列定义”对话框中，在“标题”里添上需要的文字，如序号等。对不想显示的列，在右键弹出菜单中选择“隐藏列”即可隐藏：若想添加列，在右键弹出菜单中选择“插入列”，在弹出菜单中选择“域名称”中列的类型。全部调整好后打印即可。

软件项目管理范文第5篇

项目管理是根据管理科学的理论，联系系统开发的实际，保证工程化系统开发方法顺利实施的管理实践。它包括系统开发中的项目评估及可行性分析、人员管理、进度管理成本控制等方面，是按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

20世纪80年代，随着微型计算机的出现和运算速度的迅猛提升，项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势，涌现出大量的项目管理软件，软件的价格也大幅下降。与此同时，国内许多院校和科研单位也开发了很多项目管理软件。但由于受计划经济体制的影响，很多国内软件作为课题开发，形成成果后没有商品化，也没有进行维护升级工作，导致国内项目管理软件发展十分缓慢。

2目前国内软件项目管理存在的若干问题

2.1项目管理意识

在目前的项目管理中，存在的普遍问题是，不能真正区分项目管理和项目实施的工作任务。这个问题的出现，往往是由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会“没事做”；另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务（如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等）不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”。在中、小型项目中，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼做项目技术的相关工作，关键是要将项目管理工作与技术工作区分出来。

2.2项目成本基础

项目管理的精髓是必须在规格、成本和进度之间取得平衡。而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业的成本结构及运用控制体制，因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，项目经理可以不计成本地申请资源。不建立专业资源成本结构，就无从实现项目的成本管理，就不会有真正的项目管理。

    2.3项目管理制度

规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，项目管理制度应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是照搬教条，其结果是难以落实针对项目的监控和支持。

2.4项目计划

项目计划是实施项目管理控制的基础。目前的问题主要有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循；二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，导致项目失控；三是项目进度的检査和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

2.5用户参与意识

应用软件将通用计算机变成了专用的业务处理系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应用软件系统的灵魂。国 际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与，作为确保项目成功的底线之一。但实际上往往是技术人员孤立地开发系统，业务人员参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。

3软件项目管理中要处理好的几个关系

软件系统开发方面已有比较成熟的工程化方法，但工程化开发方法仍然不能保证其一定开发成功，还需要有完善的项目管理方法来保证。每个项目的开发环境及实施环境各不相同，因此在项目管理方面所面临的问题均不尽相同，但在项目管理中所要处理的关系却基本相同，如何处理好这些关系是项目管理人员的重要任务。

    3.1用户方与开发方的关系

用户方与开发方是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但用户方可能对计算机系统工程缺乏全面的了解；而开发方对用户方的需求等了解得不充分，使得用户方与开发方对工程的理解从一开始就存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同往往在开发初期并没有表现出来，当系统开发结束时，双方才发现这种差异，使开发出的系统与实际需求产生偏差。因此项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与用户方之间进行交流的环境。

用户方与开发方的关系是项目管理所要处理的最重要的关系之一，增加沟通和减少误解是处理好这个关系的关键。所以项目管理人员要有效地安排开发方软件人员与需求方使用人员的交流，保证有畅通的交流渠道。

3.2项目管理人员与程序员的关系

项目管理人员与程序员的关系处理得如何，将直接影响程序员的积极性。在项目开发中，项目管理人员经常处在两难的境地，一方是使用人员，而另一方是软件编程人员。当使用人员对系统提出问题并要求改动时，除了最简单的界面修改外，软件编程人员往往总是找出各种理由予以否定，而这正是引起开发方与用户方矛盾的最主要的原因。作为项目管理人员，既要满足用户方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。当系统分析不够准确时，项目管理人员应及早提醒程序员进行修改，使用人员也应尽早介入，及时发现问题。

3.3硬件与软件的关系

目前在应用软件系统的建设中，经常出现重硬轻软的情况。因此在硬件上，根据业务需求“统一规划，分步实施”是项目管理人员应注意掌握的原则。在软件开发方面，用户方往往提出过高的要求。殊不知，一个高质量的软件系统，是要靠软件编程人员来开发的。如果投入过少，势必造成开发人员不能全身心地投入到某一个项目的开发工作中，造成开发工作达不到预期效果，再好的硬件也难能发挥其作用。

3.4性能与灵活性的关系

性能与灵活性是系统设计中的一对矛盾，似乎应是系统设计人员而不是项目管理人员应该考虑的问题。但实际上许多应用软件系统的失败都与这个矛盾处理不当有关，因此在项目管理中要充分考虑性能与灵活性的关系。

在目前的情况下，相对系统性能来说，灵活性是矛盾的主要方面，其原因有如下两点：一是由于目前大部分单位的管理模式都处在探索阶段，可能引起变动的因素很多，因此在设计时要充分考虑这些不确定因素，只有保持灵活才能适应这些变化：二是由于计算机技术的发展，计算机硬件速度飞速提高，系统性能得到极大提高，使增加灵活性所引起的系统性能的下降并不明显。项目管理人员对这个问题应引起足够的重视，尽量避免用牺牲系统灵活性来换取系统性能提高的做法。

4项目管理的发展趋势

项目管理学近期的发展趋势是；

4.1项目管理学的主体是应用项目管理学.应用项目管理学的主体是微观项目管理

当今时代尽管有各种各样的项目，对项目的管理也有各种层次，但最基本的是单一项目的管理，也就是我们所说的微观项目管理。它们的数量、类别、复杂程度、规模大小、周期长短，综合反映了一个国家的经济发展程度和科技发展水平。因此微观项目管理从大的方面来说，是关系到国民经济发展的重要的因素，从小的方面来说，是各个项目相关单位兴衰、存亡的关键，这也是微观项目管理在国内外项目管理专业领域受到特别重视的原因。

4.2项目管理学将在知识、创新和市场的综合发展中走向成熟随着世界经济由工业经济向知识经济的转变，人们将知识通过创新劳动，转化为产品，投向市场，从而产生经济效益。其中极其重要的实现方式就是各种各样的项目。因此项目管理学的研究也将在知识、创新和市场的综合发展中而逐步发展成熟。

    4.3项目管理学走向科学化和艺术化

有越来越多的迹象表明，项目管理专家们正以极大的兴趣关注着项目管理过程中的思维、行为、情感、适应性、项目管理中的交叉文化问题、项目经理的领导艺术等等。因此有人说，项目管理是将思想转化为现实，将抽象转化为具体的科学和艺术。

项目管理学科的发展，不管国内还是国外，都进入了一个高速的发展期，我们要致力于提高我国项目管理的水平，促进国内项目管理与国际项目管理接轨。