房地产成本管理
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房地产成本管理范文第1篇
1.1财务成本管理体系不完善财务成本管理体系不完善，是当前大多数房地产企业都存在的问题。不完善的成本管理体系，不仅无法保证管理工作的工作效率，也难以发挥实质性的作用。很多房地产企业的成本管理工作不仅仅没有起到降低企业生产成本的效果，还阻碍了项目施工过程的顺利进行，给项目施工带来了很多不必要的麻烦。我国房地产企业成本管理体系建设的起步较晚是如今的体系不完善的主要原因，在今后的发展过程中企业应该积极汲取发展过程当中的经验教训，在学习西方先进的管理的技术的同时，充分认清企业自身的事情。只有坚持一切从实际出发，灵活运用的原则，积极进行探索，企业才能建立一套适合自身发展需求的财务成本管理系统，因此才能发挥财务管理系统最大的功效。
1.2专业的管理人才不足专业型财务成本管理人才不足是造成财务管理工作存在众多的问题的根本原因之一。专业型人才的缺失造成最直接的后果就是外行领导内行，目前很多房地产企业的财务成本管理人员都并不具有相关方面的知识，也有的虽然是相关专业出身的，但是就业后缺乏系统的培训对就业单位的实际情况并不了解，从而导致学无所用，久而久之曾经学过的那点知识也早已遗忘了。缺乏专业的管理人才，就无法及时发现成本管理当中存在的各种问题，更不能指望他们能对现有的财务成本管理体系进行完善，并提出一些建设性的建议。专业人才的缺失，使得很多需要专业技术才能进行的环节遭到了忽视，很多工作也只是流于形式并没有发挥实质性的作用，这多企业的正常运营是非常不利的。这些不专业的管理人员不仅不能降低企业的运营成本，反而还会阻碍一些工作的正常进行，从而增加了企业的运行成本，这与预定的目的完全是背道而驰的。
2.房地产财务成本管理策略探讨
2.1加大人才培养的力度要想尽快解决当前财务成本管理当中存在的各种问题，其首要工作是要加大对专业型人才的培养力度，因为一切问题都是需要人去解决的。假若一直没有专业的人才，解决问题更是无从谈起，现有的成本管理体系也无法得到任何实质性的改善。加大人才的培养力度，首先企业应该给予财务成本管理工作高度重视，积极改善管理人员的工作条件，让更多的人意识到其工作的重要性以及他们的发展前景，只有如此管理人员才会乐于积极主动的去学习更多的知识。其次企业应该加大和相关高校和培训机构的合作力度，组织管理人员不定期的参加各种培训，并鼓励他们到相关的高校去进修深造或到国外的相关企业去参观学习，让他们接触一些先进的财务管理技术和理念，这非常有助于他们更加快速的提升自己的专业水平，掌握更多的专业知识。
2.2加强对财务成本的管理监督财务成本管理的绝大部分工作都与钱有关，而关于钱的事情往往都容易出现弄虚作假的情况，滋生腐败，因此要加强对财务成本管理工作的监督。要保证财务管理工作有序正常的进行，应该加强对财务管理的各个环节的监督管理，要让任何工作都做到有凭有据，能在出现问题时能够及时找出出现该问题的依据。加强监督管理，首先得把财务管理各个环节的责任细化到个人，以便于在出现问题时更好地解决问题，也能督促相关的管理人员更加认真地工作，让他们清楚地意识到财务管理工作不允许弄虚作假，让管理人员不敢为了一己私利而损害企业的利益。对于发现的各种问题要进行及时的处理，对于对应的责任要进行相应的处罚，而对于表现突出的管理人员应该进行积极的宣传，以使其发挥榜样的作用。
2.3提升成本管理的意识企业财务管理体系的完善需要员工的积极参与，也需要更多领导的重视。因此对成本管理的作用进行积极的宣传，让更多的人意识到房地产财务管理的重要性是非常有必要的一项工作。为了促进财务管理水平的提升，企业领导应该不定时的抽查财务成本管理的成效，督促财务管理人员更加认真的完成相关的工作。为了吸引更多的员工参与财务管理工作，企业应该对现有的奖励机制进行调整，应该经历完善的绩效考核方案，并根据企业实际发展情况采取相应的奖励措施。让更多的员工充分意识到财务管理其实也是一件与其自身利益息息相关的事情，让他们充分理解现有的财务管理制度，也有助于提高他们对新财务管理体制的认可度，让他们更加配合财务管理的相关工作，这对提升财务管理工作的工作效率是非常有帮助的。
2.4建立健全的财务成本管理体系如今的房地产市场竞争异常激烈，企业如果不积极主动地学习各种先进的知识，不断进行改革创新，不断完善自己的管理体系，那么将很快就会被市场淘汰。要想做好房地产财务管理的相关工作，提高财务管理的水平，首先从企业发展和整个行业发展的角度出发，不断对现有的财务成本管理体系进行完善，及时淘汰那些不能适应当前房地产发展需求的管理条例。建立健全现有的财务管理体系，可以学习国外的先进技术和管理理念，但是一定不能生搬硬套，在学习的过程中一定要结合我国的国情企业发展的实际需要做出效应的改变，否则只会是得不偿失。
2.5采用项目资金集中管理的模式，提高资金的利用率资金链是企业的生命线，只有资金的正常运营得到了保障，企业的其他工作才能顺利进行。因此在企业项目开发的前期就应该更具项目的实际情况制定完善的资金使用计划，这能是今后的成本管理工作具有更强的目的性。将项目资金进行集中管理，可以有效地提升资金的利用率，可以有效地避免出现超支和大量资金闲置的情况。因此应该尽量保持资金的平衡，是项目资金得到合理的使用，为企业带来更大的利润空间。项目资金管理是房地产财务成本管理的一项重要工作，资金的使用情况将对项目的施工过程产生巨大的影响，而采用项目资金集中管理的管理模式，有助于提高资金的利用率，为企业创造更好的经济效益。
3.结语
房地产成本管理范文第2篇
关键词：房地产；工程项目；成本管理
中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：
随着我国房地产市场的日趋成熟，房地产企业原来的粗放型项目经营管理模式存在着潜在的风险。房地产企业的经营离不开三个要素，即土地、建筑物和房地的统一体，房地产企业的发展同时带动着第二、第三产业的发展，是推动国民经济发展的支柱型产业[1]。近几年，国家相关政策的出台使得可开发土地资源在不停地缩减，加上建筑原材料、人工使用等费用的上涨，地产企业在运作中面临着严峻的形势。在这种状况下，研究如何进行项目开发成本控制和管理，保证企业在持续的激烈竞争下获得行之有效的经济效益，已成为房地产企业生存发展的重要途径。
1、房地产企业在成本管理方面存在的问题
项目的成本管理是企业的核心竞争力的真正体现，现代项目的成本管理和控制优先思考的是如何通过工程管理，以最低的资源消耗来完成项目的全部活动。当前，房地产企业由于其开发周期长，又属于资金密集型产业，在项目成本管理方面存在着很大的不足。
1.1 工程项目立项环节成本管理不完善
“凡事预则立，不预则废”。房地产企业的项目从设计、建造和完善三个步骤是环环相连的，这些元素共同构成了企业总的投资成本和经济效益。房地产企业所实现的成本管理是在整个项目建设进程中对整个过程的管理[2]，地产企业要想做好项目的成本管理和控制，就必须实现拟定好项目的成本计划，然而多数企业只重视对生产过程中成本的管控，大多忽视了项目生产前的研发成本管理和材料供应变化造成的附加成本。
1.2 对项目成本管理的认识不足、缺少系统性的管理
从某种程度来说，大多数房地产企业在项目开发进程中过多的注意开发规模的大小而忽略了开发所产生的实际经济效益。由于没有形成完善的成本管理体系和制度，项目成本计划的制定习惯于采用传统的思维模式来看待当前面临的问题，形成注重规模大小、忽视经济效益，重视短期利益、忽视长远规划，重视建设过程、轻视管理决策的恶性循环当中。
1.3 成本过程的管理权责混乱、管控不科学性
部分企业在项目建设过程中缺乏行之有效的管理责任制度，只注重追求开发过程的任务目标而不顾项目的经济效益指标，忽视了决策为管理经营服务的真正内涵。或者对已制定的成本管理体系不予置理、管理比较松散，项目成本的核算不能定期实行，忽视了项目建设的动态变化过程，造成企业的成本增加。
1.4 缺乏行之有效的监督和奖励机制
目前，部分房地产企业的权责分工不相对应，成本管理制度形同虚设，缺少有效的监督和激励措施，赏罚不够分明，挫伤管理人员的积极性。另外，在成本管理体系的执行中，存在暗箱操作的现象，管理制度不能得到落实，对成本管理制度的执行过程缺乏有效的监督。
2、工程项目建设降低成本管理的方法和对策
随着房地产建设市场建设的逐步完善，地产界也越来越重视降低项目成本的管理方法，以期达到提高企业经营效益。结合我国目前房地产市场的成本管理现状，运用成本管理和控制理论，提出了成本管理以下几个方面的对策：
2.1 加强项目设计初期成本管理
工程项目的初期设计是进行项目建设的源头，一份高质量的设计方案不仅可以降低房地产企业的项目成本管理、取得良好的经济效益，还可取得较好的社会效益。首先，企业可采用招标竞选的方式，通过对比各个方案的优劣性，将设计中的优点合理组合来实现方案的优化设计。其次，在满足项目总体要求的情况下，对项目的设计实行科学的限额控制。最后，合理使用价值工程优化原理，对设计方案和图纸的设计进行核对，以期提高工程设计的完美性，避免因工程项目的设计缺陷给整个项目建设带来不可估量的损失。
2.2 结合现代管理体系，加强施工阶段成本管控
在项目施工建设阶段，企业面临着大量的现场问题，甚至是变更设计方案等重大问题。建立现代企业管理体系是适应现代社会经济化的结果，是实现经济社会可持续发展的必然产物，是房地产企业走向成熟的必然选择。在项目施工阶段，可根据场情况及时对存在的成本管理问题进行纠正，制定非约束性措施，以期降低成本管理。而对于企业下达的针对性措施要制定严格的约束性措施，实现成本控制的量化。因此，在项目建设阶段，制定约束性措施和非约束性手段相结合是很有必要的。
2.3 目标责权惩罚与激励相结合的管理制度
制定一套科学的惩罚与激励制度可以提高管理人员的积极性，从而增强企业竞争力。这种责权惩罚与激励相结合的管理体系，一方面使得管理人员积极地为自己的本职工作努力；另一方面，在做好本职工作的同时还可以获得企业的奖励，为房地产企业在当前的竞争条件下积蓄力量。
2.4 加强资金管理、构建完善的房地产财务管理制度
结合现代企业管理制度，加强房地产企业的财务管理体系，为企业实现发展目标做好资金保证。对企业的财务管理部门分工明确、细化管理，制定科学的财务管理体系，定期进行核对，加强内部审计工作，及时发现财务问题。积极为企业的经营管理层提出对策，作出客观评价。此外，房地产企业属于资金密集型产业，应注意加强资金的筹措管理，缩短资金流程、加快资金周转力度，为企业的投资建设提供保障。
3、结束语
房地产企业的成本管理是企业提高核心竞争力，适应市场发展趋势、实现企业经济可持续发展的根本途径。本文针对我国目前房地产企业在项目成本管理和控制方面存在的问题，分别从加强项目设计初期成本管理、加强施工阶段成本管控、建立目标责权惩罚与激励相结合的管理制度以及加强资金管理、构建完善的房地产财务管理制度等四个方面为切入点，探讨了房地产企业降低工程项目成本管理的方法和对策。
参考文献
房地产成本管理范文第3篇
所谓“全员参与”就是成本管理不只是成本管理部门的的事，房地产公司的每一位员工，从房地产公司的董事长到基层管理的每一名普通员工，都应该有成本管理的理念，无论是成本管理员还是非成本管理员，无论是工程管理部门的员工，还是行政管理的员工都应该心中有成本管理意识，节约节俭、支持成本管理工作，并均能以身作则，挖掘成本管理的方法。企业是由员工组成的，每一位员工工作是企业管理的基础工作，基础工作是否“坚实”，是决定企业这个“建筑物”是否稳固的根本。
只有通过“三全管理模式”的推行，才能更好地做好成本管理工作，为房产企业争取更大的利润空间，为企业的进一步发展积累更多财富。房地产开发项目的成本管理工作是项目管理过程的一个组成部分，始终贯穿于建设项目实施的所有过程中，因此也可分为事前、事中、事后控制三个阶段。房地产开发的策划决策阶段、设计阶段是成本管理的事前控制阶段，施工阶段、项目动用前的准备阶段是成本控制的事中控制阶段，项目的使用阶段则是成本管理的事后控制阶段。
虽然建设项目的策划决策阶段、设计阶段通常只占到整个建设项目实施阶段的四分之一或者更少时间，花费的成本费用占到整个建设项目的投资额的10％左右，但策划决策、设计阶段是定义和构造建设项目主要功能、建设项目规模、标准，设计工作完成即基本确定了建设项目的总投资额，策划、设计工作的好坏也决定建设项目的价值高低，10％的投资决定了建设项目60％以上的费用，这个阶段的成本管理工作有“四两拨千斤”的独特功效，所以房地产企业的决策者应该在此阶段多下一点功夫。
此阶段的成本管理工作可以做到主动的控制，主动的控制可以起到“事半功倍”的效果，此阶段工作如果不扎实，将会给后续的实施阶段造成很大麻烦，如造成开发过程中变更改造项目增多、重复花费，也会给后期物业管理造成维修成本的增加。虽然事中阶段——房地产开发项目的施工阶段、项目动用前的准备阶段是项目的形成阶段，从时间上占到了这个建设项目建设期的60％左后，花费的建设工程的费用也占到的建设项目总投资额的60％左右，但此阶段的工作基本上只是按照设计文件进行实施，调整幅度不会很大。
此阶段的成本管理工作实际是主动性管理变为被动性管理的过渡阶段。房地产项目的使用阶段则属于成本管理的事后阶段，因为在动用前的准备工作已结束，项目已基本建成，成本管理工作只是对施工阶段形成过程的实物量的进一步复查、统计，成本费用已基本确定。因此事后控制完全成了被动管理，不能对成本管理工作产生实质性的影响。经过以上分析，不难看出，加强设计阶段的成本管理是房地产开发企业成本管理工作的首要重点。
房地产成本管理范文第4篇
1 引言
随着市场经济的发展和宏观经济的调控，房地产企业盈利空间逐步缩小，企业之间的竞争日趋激烈。房地产企业是国家重要的物质生产部门，其成本管理的好坏已成为衡量企业管理水平和市场竞争力的重要标志。加强房地产企业成本管理，必须转变成本管理理念，完善目标成本管理，加强工程成本控制，实行全面预算管理，才能降低经营成本，满足市场需求，提高经济效益，增强市场竞争力。
2 房地产企业实行成本管理的意义
所谓房地产成本，是指房地产企业在生产、销售房地产产品过程中而花费的各项耗费之和，其中主要包括前期工程费、土地征用及拆迀补偿费、基础设施费、贷款利息、管理费、公共配套设施费、建筑安装工程费、税费以及其他费用。成本控制在房地产企业生产过程中是一项重要工作，是一个企业持续稳定发展的系统工程。一个企业成本管理的领先是企业在日渐激烈竞争中取胜的重要战略之一，更多的企业不断打响开源节流、降低支出的口号。事实上，任何企业无论采取何种方法及措施，都无法取代成本预算控制管理这一项工作。从长远看，对于房地产企业而言，有效的成本控制管理是企业必须重视的问题。由于成本管理指标是一种经济指标，成本指数显示房地产商的工作是好还是坏。开展成本管理工作，有利于促进生产管理，提高房地产企业的综合管理水平，所以房地产企业实行成本预算控制管理势在必行，抓好这项管理工作可以带动全局。
3 房地产企业成本管理存在的问题
3.1成本管理体系缺乏全面的、全方位的控制
从价值链的角度来看，企业没有对房地产开发进行深入分析，仅仅局限于对实际发生成本的控制，把开发项目的成本管理看成一项成本控制工作，没有从根本上控制开发成本的消耗，忽视了对影响开发成本因素的控制。其次，仅仅局限于房地产企业传统的节约模式，往往忽视潜在的成本损失，对于每用一笔款都要进行成本控制，虽然在某一方面将成本控制到一个最低点，但是在后期的施工和销售的过程中，由于缺乏对成本进行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐渐凸显出来，需要不时地填补成本控制造成的一些漏洞。
3.2成本控制管理忽视重点成本控制
只重视土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等“显性成本”的控制，忽视项目开发进度控制、项目资金收支计划管理、规划设计过程中固化的成本预控、合同管理等“隐性成本”的控制。成本控制往往忽视前期开发工程费用阶段。通常只关注项目施工阶段的“事中”成本控制，缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视。把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开支成本大大增加，利润降低，增加了项目后期的开发风险。
3.3未将成本管理与工程项目质量有效结合
在房地产开发过程中，房地产企业关注的大多是施工成本怎样控制在预算内，而对工程项目质量的要求并不高，甚至在两者发生矛盾时倾向于前者。轻视工程项目质量所带来的品牌影响、返工成本等有时是房地产企业难以承受的。
4 加强房地产企业成本管理的策略
4.1加强企业成本管理意识，实行全面成本管理
大多数员工应当树立良好的成本管理意识，提高员工的成本管理意识，提高员工专业知识水平，使其全面参与到房地产管理工作中。加强成本管理，充分认识成本和收入之间的紧密联系，贯通技术与经济结合、生产与管理并重的原则，加强宣传教育，提高职工的成本意识。房地产企业管理者要提高职工的自主管理意识，在日常成本管理中，积极地采用约束与激励机制，达成自主管理，从而有效降低成本。
4.2加强成本管理技术运用
全面了解公司的成本结构和管理，提高其竞争优势。在现代房地产企业中，间接成本占很大一部分，它的结构和归属性彻底变化，在生产过程之外也产生很多费用，它以顾客链为导向，以价值链为中心，完全转变了房地产企业的“工作流程”，强调协调内部和外部客户之间的关系，房地产企业要协调各个部门、各个环节之间的联系，对房地产企业的需求、材料的供应、生产和销售环节的操作形成连续，同步“工作流程”。通过作业分析，对房地产开发企业流程优化改造，消除所有不能增加价值的作业，选择成本较低的作业，真正做到房地产企业的持续作业改进，提高作业效率。通过流程优化重组，结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接，减少审核和监督，提高房地产开发流程的运转效率，促进房地产企业的整体优化，建立房地产企业的竞争优势。通过加强房地产企业的成本控制，不断提高成本控制水平，确保企业获得最大经济效益。
5 结语
房地产成本管理范文第5篇
我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要,相较于一般成本管理,房地产业成本管理极具特殊性。其资金高度密集,金融环境变化及国家宏观调控都会冲击和影响着房地产业,虽可因房地产业获得高收益,但却很难确定收益率。另外,很多房地产企业资金管理粗放、成本管理失效,财务管理水平普遍较低。所以,房地产业需强化房地产业成本管理,不断提升财务管理水平,力求实现最小化成本最大化利润。很多新进该领域的企业较迷糊成本管理,原本对制造业、商业成本管理都很熟悉的财务人员对此也不甚了解。不少项目都是按计划成本结转,预算有30％甚至更高利润,但最终竣工结算时,却变成微利,甚至亏损,正是基于对这一问题的思考,笔者结合自己在房地产企业的工作实践,针对房地产企业成本的特殊性,探讨企业如何有效地进行全成本管理。
2 中小房地产企业成本管理的必要性
2.1 成本管理可保障房地产企业实现利润
可以说,企业经营成本直接影响着利润,提高成本就会直接降低企业利润,反之则直接增加利润。多因素影响着企业利润的生成,而成本则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径,然而受国家政策和成本双重制约的价格,受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性,只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。
2.2 成本管理可保障企业健康和可持续发展
企业经营的首要任务是竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化,积累最大化,从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础,而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中,合理补偿生产经营耗费需要正确的成本管理,成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭；反之又会使其他利益受损。
2.3 成本管理可提高房地产企业管理水平
成本管理的经济指标综合性强,企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期,缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说,成本管理有利于企业内部各部门协作的加强,有利于企业的经济核算,可推进企业以节约促增产,达到促进企业逐步提升管理水平的目的。
3 房地产企业成本管理现状
3.1 成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心,而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用,并未切实实施成本管理,大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理,未规范成本预、决策现象很普遍,或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃,或增或减。
3.2 存在成本管理意识误区,缺乏市场观念
现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计,或重材料和设备成本,而并未进行精细化管理,将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外,成本是房地产企业生产经营效率的综合反映,影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低,但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场,对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。
3.3 成本管理制度体系不健全
目前,房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善,成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行；或未对应岗位责权利,混淆职责,缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性,另一方面对成本管理工作无利。
4 房地产企业成本管理对策
4.1 加强企业成本管理意识,实行全面成本管理
房地产企业应树立系统成本管理理念,注重全局和整体和谐统一,全方位分析企业成本管理对象、内容和方法,构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强,成本管理不能局限于产品生产过程,内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等；应以严格、细致的科学手段管理成本内容,增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理,树立成本理念,把握好技术结合经济、生产并重管理准则,进行全面成本管理,培养全员成本意识,全员参与成本管理。
4.2 完善成本管理组织控制体系
笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组,由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成；对总经理负责,决策和领导成本管理工作,及时、高效地完成成本管理日常工作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合,以保障顺利进行企业成本管理；更有必要完善成本管理控制体系,制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程；完善企业成本责任制及监督考核机制。
4.3 逐步进行信息化式的精细化管理
精细化管理并非新生事物,作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代,房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者经由系统查询成本信息,系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前,很多大中房地产企业如万科等已在成功应用,其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验,完善自身的精细化管理。
4.4 加强会计人员培训
房地产企业会计人员职业道德教育的加强,对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法,准确判断财务信息,保障会计信息质量真实、可靠,便于有效地执行会计监督。
