企业培训方案

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企业培训方案范文第1篇

关键词：培训方案 组成要素 评估与完善

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在培训需求分析的基础上，就可以进行培训方案各组成要素的具体分析。

一、培训方案组成要素分析

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，通过需求分析，我们明确现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架，并可对照此目标进行效果评估。电力企业培训目标的设置需要在以下几个方面特别予以关注：（一）培训目标要具体化，具有可操作性。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。即电力企业员工通过培训后有哪些具体的提高？得到了哪些适用性的技能或资格等？（二）培训目标的设置必须是切实可行，能够实现的目标。在培训目标的设置中，有些企业在培训目标的设置上并没有重视培训需求的分析，将不可预见的目标写入了企业员工的培训目标，这种目标设置不仅使培训操作及管理无从下手，还对员工的培训热情和积极性造成很大的影响。（三）培训目标的设置中建议设置必要的关键点测评。所谓关键点测评，就是指在项目管理中，对于关乎项目质量和项目流程优化的关键部位进行实时监测的概念。在电力企业员工培训目标设置中，可以借鉴工程项目管理中的关键点监测的部分做法和经过对需要重点考核或认证的部分做好提前的预制，使得在培训过程中的监测就有了很好的依据。

培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

2、培训内容的选择

培训内容一般包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力；技能一旦学会，一般不容易忘记，招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训；素质培训是企业培训的最高层次，培训素质较高的企业员工，着重培养其正确的价值观、学习观和良好的思维习惯，树立较高的目标，使之能主动的学习理论知识和技能，努力实现工作目标。因此，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为“复合型”型人才，知识培训和技能培训是其必不可少的途径。但究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的企业情况和受训者具体情况决定的。一般来说，电力企业的中层及以上管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般员工则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由员工的“岗位”与预期的“职能”之间的差异所决定的。

3、培训资源的选择

培训资源可分为内部资源和外部资源。内部培训资源具有培训成本低、培训师更了解培训对象的实际需求、利于沟通、更熟悉本行业的发展趋势等优点；外部资源在培训考核、培训形式、培训中传输新思维、新理论、新方法等方面具有优势。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

在电力企业内部，建立符合本行业或企业特点的内部培训师队伍，是一个不错的办法。企业的领导、具备特殊知识和技能的员工都可以经过严格的考核和培训称为企业的内部培训师。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验，也希望员工获得成功，借以表现自己的专业水平或领导才能；其次，他们是在培训自己的员工，肯定能保证培训与工作有关；最后，由于员工培训员工时频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，同时，也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

改造利用历史上保留下来的培训中心，进行电网试验研究、电力系统生产调试、基层员工基本技能的训练和提高是另外一条简便可行且效果明显的途径。

当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，或企业内部的培训资源不能满足企业员工的培训需求时，则需要借助外部的培训资源进行企业员工的培训。外部培训资源大多数是熟悉成人学习理论的培训人员，可以根据企业的实际培训需求来量体裁衣，确定培训的重点和范围，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但必须避免外部资源对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

4、确定受训员工

根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训员工。

岗前培训是向企业针对新入本企业得员工规章制度、企业生产及管理流程、安全生产规程、企业文化等方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

在岗培训，适用于即将升迁、转换工作岗位、或者不能适应当前岗位员工。他们的岗位与既有的职能或预期的职能出现了差异，当岗位大于职能时就需要进行培训。至于选择何种培训方式和内容，在具体的培训需求分析后，才能够确定。培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

能力素质提升培训。对于岗位小于职能的员工，从企业的发展战略和员工个人能力提升得角度上看，需要进行能力素质提升培训。包括：更高的学历教育、职业资格考试培训、领导力或执行力等方面的培训。受训人员包括企业的领导者、高级管理人员等，但重点应当放在中青年群体。

虽然培训内容决定了大体上的受训主体，但并不等于说这些就是受训对象，从培训内容及受训者等主要方面考虑，还应从以下几个方面最终确定受训者：1、培训内容和受训对象在一定形式上的利益联系；2、从受训个人角度出发，研究受训对象的个人天性和对培训项目的主观能动性；3、培训项目的切入点和受训对象的主观意愿的有机结合；4、受训对象、培训方式、培训内容、关键点的设置等方面的统一协调；5、培训项目的制定者和受训对象的有效沟通等。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，防止步入以下一些误区：（1）在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训，却不知因为未及时培训却造成了大量的电能质量不高、运行不稳或其他事故，代价更高。（2）主观想象，随心所欲的制定培训日期，这样做的后果只有随心所欲的结果，不易控制或测评；（3）年底集中选择，导致培训费用压力增加，受训对象的疲于奔命；（4）什么时候检查，什么时候选择培训日期，一是为了做秀，二是为了表扬，殊不知最后的结果是培训项目“四不像”，徒然如也。

通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟企业，很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能；第二，员工即将晋升或岗位轮换，虽然是企业的老员工，并且在原有岗位上非常出色，但对于新岗位准备得却不一定充分；第三，市场变化的需求、引进新设备、电压等级升高等多种原因，需要对老员工进行不断培训。第四，员工不具备工作所需要的基本技能或表现不尽人意，满足补救的需要。

综合培训需求分析、培训目标的明确、培训内容选择、培训对象确定、培训资源利用等方面的考虑和确定，并结合以往的培训经验，确定培训真正见效所需的时间和推断培训提前期的长短，最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用，电力企业根据以往的培训经验，建议主要采用以下三种培训方法：

（1）讲授法

讲授法的特点：系统性、科学性、条理性、必要性，重点突出、生动准确。有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容；可以同时对许多人进行教育培训。适用于：①专业理论教育，如继电保护与自动装置的基本原理、高压隔离开关的工作原理等；②质量控制等宣贯性知识；③管理人员的基本管理理论等基础科学。但同时必须注意在以下几个方面与培训资源（教师）做好充分的沟通：①讲授内容具有强制性，受训者的自主选择学习内容选择；②逐步提高培训教师的讲授水平；③及时反馈相关信息；④注重受训对象之间的讨论，促进理解；⑤学过的知识巩固问题。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训对象明白某种事务是如何完成的。电力系统的员工应该更重视演示法的重要作用：①结合实际，将理论与现场生产实际有效结合；②及时充分的反馈信息；③利用多种感官，充分理解；④尤其是对技能人员的在岗培训和转岗培训尤其重要；⑤新设备、新技术、新规程的应用推广有事半功倍的效果等。但与此同时需要注意：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更，尤其是理论讲授完成后，其演示教学中所需的设备、装置、测试仪器等的移动和演示所容易出现的问题的及时解决；③演示前需要一定的费用和精力做准备。

（3）案例法

案例教学越来越受到人们的喜爱。20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②培训中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③培训案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服的。电力系统企业的培训中，将按理发更多的应用于事故分析、安全责任事故演练、企业管理等方面，但笔者认为，电力企业作为一个生产型企业，要逐步将案例培训方法更多的应用于员工的职业道德和企业文化建设、设备的更新与改造的技术经济效益分析、职业资格的认定和资质认证等方面。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场；因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。在培训场地和设备的选择上，企业有更多的选择余地和自主性，这主要是满足培训内容和培训手段的需要。

员工培训是培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。同时，培训是要付出成本代价的，为了使培训方案得到有效的落实和收到预期效果，就要对培训方案的实施过程进行监控和过程管理，在监管和过程管理中发现问题，可及时调整和不断的完善培训方案，而监控和过程控制的有效手段之一是对培训方案的不断评估及完善。

二、培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训对象的反应，是否对此培训感兴趣，是否能满足的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训对象的角度来考察，看其培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，培训对象在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指生产水平的提高，不合格电力产品减少，采用更经济合理的生产方式，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

三、结语

随着市场经济的发展，人们渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段。根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从培训理论和电力企业培训的实务上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际管理培训工作者们的培训工作有所帮助。

参考文献：

1、余凯成、程文文、陈维政 编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。

2、张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。

3、《中国改革全书・劳动工资体制改革卷》，1978～1991年，大连出版社

4、《你在为谁工作》，2006年机械工业出版社

5、王志宇编著 《绩效魔方》 中国社会科学出版社

6、《宁夏电力公司教育培训项目管理办法》 2006年 宁夏电力公司

企业培训方案范文第2篇

[论文摘要]20世纪80年代开始，国外就有较多人力资源专家和企业培训人员从事培训方面的研究与实践，培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。

对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求，探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了企业员工培训改进策略，总结了企业员工培训效果评价设计影响因素，运用科学的设计方案，有效为企业员工培训提供理论依据。

一、员工培训的概念

培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。

二、员工培训需求分析

在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。

从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。

从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。

工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力，在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。

在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。

如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。

三、企业员工培训效果评价的流程优化设计

（一）整理学员出勤情况（成绩资料建档）

统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。

（二）分析课程评估表

对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。

（三）撰写课程实施报告

对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。

（四）训练后访查学员

在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。

（五）应用跟踪

在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。

（六）召开课程检讨会议

针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。

四、企业员工培训改进策略

企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下：

（一）追踪训练后的行动计划

对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。

（二）追踪配合单位改善行动

对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。

（三）抽样访查直属主管

以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。

（四）对高阶主管的建言

根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。

（五）研讨资料的整理

对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。

五、企业员工培训方案评价设计影响因素

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外，还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。

参考文献

[1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002年4月第1版

[2]郭京生、张立兴，人员培训实务手册，机械工业出版社，2002年1月第1版

企业培训方案范文第3篇

培训目标

通过不定期的培训，让员工们提高自身的素质、工作能力，工作效率，每日保持饱满的工作状态，同时使员工们对自身有明确的职业规划，工作时有努力的方向，有追求的目标，最后能实现自我的要求。

培训原则

在培训的过程当中，需要明确的是:“为何培训”“培训什么”“培训效果”

那么，培训应坚持以下几点原则：

一)坚持实效性。部门员工培训计划表人力资源部届时将会及时做好培训后的记录归档和效果的评估，并让员工填写自己感兴趣的培训内容，为人力资源部做好下期培训内容提供考量。

二)坚持中心内部自主培训为主，外委培训为辅。

三)坚持培训人员、培训内容、培训时间的落实到位。届时人力资源部将会做好通知及其培训时间。

培训的内容

培训内容由培训师进行安排。在培训的课程设置大致分如下的几点：

一)新员工的培训

主要是关于公司历史、发展、制度、文化、岗位职责、职业着装、职业操守、人际沟通、财务申请、报销等方面的培训。同时让新员工谈谈自己入职感受及培训心得。

二)职员的培训

不同的部门培训的课程设置需要有针对性

市场部：主要是面对生源，销售的培训则处于重要的位置。在销售培训方面：有销售技巧、销售心态、销售礼仪、掌握消费心理、沟通技术、电话销售技巧、客户关系的维护等。

综合办/拓展部：着重于工作职责的明确，工作的配合，处理应急事件的方法。在日常工作中如何不断求新、保持饱满的工作状态。

培训的方式：

由培训老师灵活安排如：现场讲授、分组讨论、案例分析、游戏演练等等方式。

在培训师方面主要有两形式。

1：推荐教学部的史亮老师。主要源于史老师的前职工作就是培训师，有丰富的培训经验，同时在中心的任职时间较长，了解中心的发展情况及其员工的详细情况，更有针对性，有效性的进行培训。

2：聘用外委培训师。

外委培训师有系统化，完整性的的培训体系，能够针对不同的需要做培训，由此产生的费用也相对高一些。

培训的后续追踪

1、人力资源部届时将会及时做好培训后的记录归档和效果的评估，(《员工效果调查表》见附件)或是要求培训后的员工们提交培训感受。

2、做好培训后期调查统计、总结，关注培训的效果，交给上级审核。

3、对培训表现佳的员工进行赞扬。

4、后期仍不定期的安排相关培训活动。

培训需要的支持

1、上级领导的审核及批准。

2、各部门主管的支持同配合。

3、教学部老师的支持-培训师史亮老师的支持。

4、网络部老师将相关的培训信息放到网站上，做好前期的宣传通知工作。

5、中心可将公司的相关考勤、绩效考核做成小册本子，人手一本，方便大家的阅读。

培训的对象

新广人才教育中心市场部、综合办、就业拓展部及各部分领导，其他部门人员届时另行安排。

培训时间：

培训时间安排初步定在12月份，利用周六时间。

市场部：上午10：00-11：30

综合办/拓展部：下午14：00-15：00

企业培训方案范文第4篇

企业的中层管理人员是企业管理的中流砥柱，各部门的管理者承担着部门的日常工作事务、提出工作计划，组织部员有效率完成其目标事务，作为企业的中间力量，他们在企业起着上接公司上层，听从调遣;下连员工，指挥协调。他们的管理对于企业的发展是不言而喻的，而他们素质的提高也直接影响着企业的水平和效益，因此，对中层管理人员的培训也格外重要，但是，由于种种原因，对他们的管理存在许多缺陷，本文在海南某企业的调查研究中发现中层管理人员培训的一些问题，这与很多企业存在的大多一致，为了纠正这些不足，本文提出解决方案，以期有益于他们的管理。

【关键词】

中层管理者;培训

企业中层管理人员的工作复杂而难度大，他们是一个颇具挑战的经营群体。中层管理人员不同于一般的员工，他们对自己的行为能够进行理性的约束，更具有自我实现的需要。首先，他们拥有企业内较为稀缺的知识技术资本，是实现企业目标的骨干力量，而一些中层管理者又是从普通员工提拔上来的，有着专业的技能，因此也是企业的技术骨干，他们更加追求创新，在组织中享有一定的独立性;其次，中层管理者的低层次需要已基本满足，他们更加注重自我价值的实现;最后，从工作的特点来看，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁，必须具备良好的沟通表达能力，同时他们还担负着企业最具难度及创新性的工作，这就要求中层管理者必须是一个充满了责任感的团队。

一、企业中层管理人员培训目的

一个企业的成长发展需要不断地注人新鲜的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，对人力资源的培训开发是最重要的手段。对企业中层管理者的培训，不仅可以通过升职来调动他们的积极性，同时也可以保证企业的发展充满活力。企业中层管理人员的培训，由于行业、岗位、职务及企业发展战略不同培训的内容会各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要目的有以下几点：

（一）业务能力

企业中层管理人员业务能力的培训和提高，有利于使其成为企业的中流砒柱。不断地给予中层管理人员学习的机会，使他们不断地补充和更新基本知识，不断地开发技能，在训练中提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，从而使之成为办事不仅认真而且能有条不紊地处理各种业务的人才。他们的成长有利于协助企业领导者制定合适的战略计划，同时能够协调各方资源，为企业创建竞争优势，使其适应不断变化的环境。

（二）管理能力

在中层管理人员的培训中，提高其管理能力极为重要，而绩效管理又是处于管理的中心，绩效管理是企业管理的核心内容，也是企业不断提升员工组织整体绩效的有效途径，它不仅强调工作的结果，而且重视过程，追求的是过程和结果的有机统一。因而提高中层管理人员的工作计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理也是培训内容中要重点训练的内容。

（三）预测能力

作为一个企业的中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解本行业的发展方向，了解企业的长期发展目标、企业的现状和现行发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是企业稳步发展的前提和基础。

（四）文化意识

企业中层管理人员培训，需要加强其文化意识，有利于不断促进主人翁意识的提升。要在企业中层管理者中不断地深化企业的宗旨、使命、价值观以及管理文化，借此可以强化他们的团队精神以及相互之间的依赖关系，可以帮助宣传企业文化，实现组织内部的规范教育。

二、企业中层管理人员培训方案问题分析

本为对海南这家企业参加培训的中层管理人员进行一系列访谈，其中受访人员分4批共人数14人，其中认为过去几年企业领导层忙于产能扩展，疏忽了对培训工作的重视的有10人次，占总人数的78%;认为培训效率不高的有9人次，占总人数的65%;认为培训政策和流程效果不佳的有7人次，占总数的50%;认为培训那课程和师资需要改善的6人次，占总数的42%。综合以上访谈结果和培训需求问卷调查结果显示：中层管理人员工作心态良好，认为工作需要培训，培训师改善工作绩效的主要方法，高层对培训不够重视。本文总结海南这家企业的中层管理人员培训存在三方面的问题：

（一）培训观念的不重视

长期以来企业资源主要集中在进行产能扩展和对新增市场份额的争夺上，对人力资源培训的战略性认识不足，缺乏完整的规划;培训经费投入不足，没有得到足够的重视，受经营状况影响较大。不重视员工的培训，使得员工胜任素质模型缺失，缺乏员工素质标准，无法分析和识别培训需求，培训基本上与员工个人发展没有任何关联;培训的政策、制度和流程具备，但基本上只存在于纸上，缺乏支撑性文件，操作性差，在培训实施过程中不具备任何指导意义;培训计划制定缺乏针对性，流于形式，各部门基本上不予执行。

（二）培训师资缺乏

培训师资匮乏，没有内部培训师培养和管理制度，培训课程开展过程中，多为赋闲工程师兼职，难以满足高层次培训和企业发展需求;员工培训缺乏系统性平台内容支撑，基本上没有针对各专业、各职能和各工种的内容开发，没有成型的培训课程体系。培训课程的开发和培训材料的发缺乏统一的规范和规划，没有体系，内容陈旧，可读性差，实用性差，基本上流于形式;没有针对国际市场的英文培训课程和课件，缺乏能用英文授课的培训师。此外，培训场地分散，随机性强，没有专业的培训场地和固定的培训器具，培训主要培训场为分布在会议室或培训室;培训管理混乱、培训资源浪费严重、各级培训职能部门培训课程重复。企业人力资源部门并不负责培训的管理和规划，而是由工会下属的培训学校的一个部门只负责年度的培训规划，培训的开发和实施则由各职能部门自行负责。

（三）培训流于形式

很多企业的培训往往是以教师讲授理论为主，即使培训中涉及一些案例，也是培训老师分析，学员听听而已，且培训方法单调，学员只是被动地参与，没有充分考虑成人学习的特点，发挥其主观能动性，让学员自己去思考问题、分析问题。在培训工作实施之前，很少企业进行中层的能力盘点，更缺乏科学的培训需求调查，更谈不上设置科学合理的培训计划，多是领导者仅凭一己之见或跟随“培训潮流”来决定培训内容;在培训后，没有培训效果考核、也不追踪培训效果。企业培训在流程上的主观性和随意性，导致高投人、好方法即使是名师、名培训课程都不会达到预期的效果。

以上问题制约着企业的产品升级和品牌形象的树立，企业任何经营活动和战略的实施都离不开满足具体岗位和职责要求的人才的供给和保障，因此人力资源培训体系是企业的“造血”组织，以上问题的长期存在会严重制约着企业的健康成长。

三、企业中层人员培训方案升级

（一）综合考察企业、员工的需求分析

培训需求分析是做好培训工作的基础性工作，培训目标设定的是否合理，培训计划制定的是否科学，都依赖于科学而准确的培训需求分析，培训需求分析也是评估培训效果的重要保障，做好中层管理人员培训需求的分析是搞好中层人员培训的关键环节。可以从以下几个方面进行培训需求的分析：一方面，从企业层面进行培训需求分析。企业层面的组织需求分析是通过对企业战略目标、实现目标的关键驱动因素、组织所处环境、行业特点等因素进行分析，发现组织存在的问题及产生问题的根本原因。另一方面，从人员层面进行培训需求分析。人是培训的对象，也是培训的中心，从企业的员工入手进行分析，可以确定培训的对象与内容。工作业绩是进行人员分析的依据，通过对企业中层管理人员的业绩进行分析，找出实际工作业绩与目标之间的差距，这些差距就是企业需要培训的方面。人员分析主要从中层管理人员的工作经验、态度、专业、能力等方面入手。

（二）确定培训目的

企业的培训并不是要盲目实施，必须要有明确的目标，这样才能保证培训的有效性和针对性，做到有的放矢。结合中层管理人员的特征，可以将培训的目标归纳如下：更新和补充新的知识，提高其胜任未来工作所需的能力;使他们能够适应不断变化发展的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念和企业文化、价值观;培养出个别骨干分子，使之成为未来高层领导者的接班人。此外，在确定培训目标时，必须综合培训需求分析，做到真正了解中层管理人员需要培训什么，并且要结合各个岗位的要求明确通过培训应该达到一个怎样的效果。对企业中层管理人员的培训需求可通过两种方式获得：一是访谈法。设计合理的访谈提纲，其内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等，访谈要有记录并在结束后进行整理分析。二是通过集体座谈的方式，人力资源部门可以结合本公司年度的工作重点以及绩效情况，初步制定一个培训方案，然后召集管理人员就培训的计划进行集体研讨，明确具体的培训需求，对培训草案提出可行的建议，最后通过修正形成企业最终的培训计划。

（三）培训手段、方式的多元化

在方式方法考量之前，必须规划好培训内容。对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛。其中业务知识和管理知识，营销技巧，管理技能，团队建设，谈判技巧，MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲，中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力，行业发展研发能力，团队建设能力等的培训。

培训的方式选择除了课堂学习，也要将实践锻炼和网络学习引入培训当中，丰富培训手段。

1.实践锻炼。向中层管理者提供挑战性的工作，使管理者在实践中不断提升自身的沟通协调能力、管理素质和专业技能;安排管理者定期轮岗、交叉任职;在赋予其职责的同时，倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中层管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系，通过教学相长，达到共同提升的目的。

2.课堂培训。建立实训教室，引入经营管理沙盘、销售管理沙盘等实战演练课程，让管理者在游戏般的学习中体验到完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路、管理理念、组织沟通、团队合作、经营效能等。又如，引入行动教学法。行动教学能为课堂培训与在岗实践中搭起一座桥梁，让管理者在受训的同时，解决工作中的实际问题，达成绩效。某制造业集团公司在举办针对技术人员和车间主任以及工段长的一次“六西格玛”的培训中，就开展了一次行动教学：培训前，外请专家深入企业展开调研，通过跟企业高层、培训负责人、质量管理负责人的沟通与交流，确定培训的主题，以及所需要解决的问题;接着，培训分为四个阶段实施：第一阶段为课堂培训，由讲师为受训者介绍“六西格玛”的管理理念和操作方法;第二阶段为课堂演练，在引导师的带领下，受训者们以企业中实际遇到的问题，利用“六西格玛”的方法进行分析，寻找解决问题的思路;第三阶段为实际运用阶段，由受训者在工作中，按照训练时的思路和学习到的操作流程来开展工作;第四阶段，培训师到企业回访，了解实施中学员们遇到的问题，并引导大家进一步思考解决问题的方法。学员反馈表明，这次行动教学效果非常好。

3.网络学习。我们处在一个信息化、网络化时代，各种社会化媒介让人们目不暇接，我们应将有关企业文化、管理理论和专业知识等，通过在线的方式，让管理者可以在不耽误日常工作的前提下灵活、自主地安排学习，从而达到使培训即时化、常态化、现场化、长效化的目的。

（四）重视培训后的评估

即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估，是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。第一，学习层评估。学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。在企业的实际操作过程中，更多地使用了测试卷的方式，根据不同的课题，事先拟定好相应的测试问卷，在培训后立刻发放，并要求受训立刻完成。第二，行为层评估。主要是评估学员在培训后行为是否有改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行：培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。第三，绩效层评估管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下，灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。

在新的形势下，要高质量、高要求地做好中层管理人员培训工作。这样才能使我们企业迅速发展，才能提高中层管理人员的队伍素质。但中层管理人员数量众多，而且各为其职，导致所要做的培训内容必须包括多个方面，所以要尽量去做好，做到不同的人对应不同的培训方法，让他们每一个人得到最好的培训，进而提高能力。

参考文献：

[1]张莺，李文安，吴洪奎，姜维.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2006（03）

[2]赵广军.提高企业中层管理人员培训效果的对策[J].山东工会论坛，2014（06）

[3]张璐.企业中层管理人员的培训设计及优化[J].山西煤炭管理干部学院学报，2010（08）

[4]冯杰.浅议如何做好企业中层管理人员的培训[J].现代企业教育，2012（03）

企业培训方案范文第5篇

项目背景介绍：

企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。

一、培训对象

客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。

二、培训目的

通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：

1、懂得做领导的真正含义;

2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力;

3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展;

4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力;

5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置;

6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率;

7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力;

8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析

关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行：

1、战略与环境分析

主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。

2、工作与任务分析

主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。

——中高层管理者能力(素质)模型

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质(见图3-1)，否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

 

图3-1中高层管理者的能力(素质)模型

3、人员与绩效分析