销售总监体会

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇销售总监体会范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

销售总监体会范文第1篇

牛一龙

《汽车商业评论》评论员

《东风风神凭啥销量翻番》、《东风风神再创销量神话》、《东风风神，怎一个“大”字了之》、《东风风神拿什么成其大》、《独家解密东风风神为什么这样红》、《牛跟尚的“跟上哲学”》……

新年伊始，东北的《城市晚报》、《长春晚报》、《沈阳日报》、《大连晚报》、《新商报》等10多家主流报刊，以较大篇幅报道了东风风神2012年销量增幅行业第一、2013年销量预计再翻番以及东风风神2013年在东北的营销攻略：一个字就是“大”，三个字就是“大不同”，七个字就是“大厂大车大品牌”，八个字就是“央企品牌、国际品质”。

同时，新浪、搜狐、太平洋汽车网、易车网、网上车市、汽车之家、沈阳车市、长春车市、齐齐哈尔论坛等全国驻地和当地网站及论坛相关东风风神品牌报道50多篇；朝阳交通娱乐电台主持人破天荒用30分钟的直播节目访谈东风风神；以“东风风神东北故事”为主题的系列图文在新浪微博、腾讯微博后，先后被500多个微博账号转发、评论和热议。

一时间，东北媒体圈、汽车圈和新浪微博、腾讯微博上，东风风神的品牌信息和消息，像雨后春笋一样，突然冒出来、多起来。长春《城市晚报》评论说：“东风来了，东北不冷。”

作为这次新闻营销的发起人和东风风神东北大区总监，也是《汽车商业评论》杂志的评论员，我把自己的心得体会独家向各位读者分享：大区销售总监如何做好公关？

作为一个从市场走进销售的营销新兵，通过几个月的市场走访和近期的实战思考，我认为销售总监要做好营销和公关，必须牢固树立一个思想：“品牌做好了，营销就容易些；市场做好了，销售就容易些。”

通过了解同行、同仁，我发现多数大区销售总监对公关的误区：公关是总部的事，公关是市场的事，公关是品牌的事，公关是市场经理的事，公关是销售经理的事，公关是专营店的事。实际上，公关就是大区总监的事儿，你躲不过，跑不掉。

至于大区销售总监与区域公关的关系，我认为大区销售总监是品牌代言人、品牌推广者、品牌公关的践行者、品牌传播的实战者、是产品广宣的策划者。

公关对大区销售总监的素质和能力的要求是：要成为工程师、牧师和艺术大师：要学习工程师的严谨，讲究数据和逻辑，一是一，二是二；要学习牧师的传播沟通能力，传播企业的品牌、产品和理念，要学会经常用微博低成本传播，凝聚人气，广泛沟通；要学习艺术大师的想象力，融会贯通，善于把汽车产品和服务卖出品牌价值、卖出故事、卖出情感。

大区销售总监要做好营销和公关，还必须要掌握以下资源和工具：个人和大区官方微博，大区官方报刊，驻地和当地网络及论坛，当地市场及新闻监测与分析，当地媒体关系和相关资源（比如宣传部新闻处、新闻出版局出版处、记协、媒体联盟）。

销售总监体会范文第2篇

我的一位同事，自离开可口可乐到浙江一家民营企业当营销总监的那一天开始，就不断遭“奸臣”排挤，终于在18个月后遭遇“风波亭”了。

据他介绍，这位“奸臣”是公司的生产总监、老板的创业伙伴，参与谋害了不少“忠良”，手中沾满了空降精英的“鲜血”。

中秋节，他发来了问候短信，说又去了另一家民营企业当副总了。一个星期后，我在硕大的瓜子车间找到了他。

他一身工厂制服，挂着红绿相间的胸卡，有点像机场的安检员。与以前客户联谊会上“西装革履戴胸花”的形象相比，这个扮相有点滑稽可笑。

“我现在分管生产了!”见到我，他非常开心，非要带我参观这条“世界最大”的瓜子生产流水线。我发现他好像变了一个人似的，内敛、开心、不再咄咄逼人了。他说自己有今天，要感谢两位老板。第一个是让他下课的前任老板，第二个是这个让他搞生产的现任老板。

我几乎不敢相信自己的耳朵!

才明白销售总监为什么这么累

“老常，这段时间我从生产管理的角度反思了销售管理。我做了17年销售，饮料12年，啤酒3年，黄酒不到2年。好像明白了一点，但又说不清。你帮我把这些问题给整明白了，我还是要回去做销售的!”

“还有你想不通的销售问题?”我故意逗他。

“我们做销售的人，总认为生产总监管理的是机器，而销售总监管理的是经销商与销售员。人要比机器复杂，因此，销售管理要复杂些，营销总监要累些。其实这是不对的，最起码没有讲到点子上。”

“生产管理之所以相对容易，是因为有一套成熟的理论在背后指导它。这些理论是建立在科学与严格的逻辑基础上的，在一些工业巨子手中运用得淋漓尽致，在后来的推广过程中又得到了广泛的验证。”

“自泰勒的《科学管理法》之后，生产管理的理论流派层出不穷。光是一个LEAN(精益管理)，出了多少书，又有多少公司因此而赢利。”他从书架上拿出两本新书《改变世界的机器》、《丰田汽车公司的案例》，我都没有读过。

“可销售到现在还在是科学还是艺术’的争论之中。市面上的销售管理讲穿了，只是销售技巧的大杂烩，背后从来就没有一个观点、一种理论在指导。”

“马克思讲过，没有理论指导的实践就是盲目的实践。企业老板都是非常现实的人，他能容许你去盲目实践?销售总监累就累在没有一套理论可以参考。我现在管理生产就非常轻松。”他耸了耸肩， “其实，营销总监要向生产总监学习。”

我边做记录，边体会这些话的含义。

产量为什么能够预测。而销量不容易预测?

“搞生产的都知道，生产线上最薄弱的一环是‘瓶颈’，‘瓶颈’的产能决定这个车间的产量。如果‘瓶颈’不在生产线内，而在生产线外，这就符合‘投入产出’模型。这样，你投料越多，产出就多。为什么可以预测生产量，就是因为有这个模型。”

“但销售就不容易预测。这是什么原因?这与‘瓶颈’有关系吗?什么是‘瓶颈’?是不是‘瓶颈’导致销量总是缓慢增长?难道真是‘品牌力’不够吗?所有销售报表都是同比增长多少(与去年比)与环比增长多少(与上月比)，难度销售就没有突破性增长吗?营销总监太忙，没时间思考这些问题，甚至不屑一顾。他们已经习惯在上年的销售额基础上乘以一经验数值(如15％)，作为下年的预测。就好像一棵树一样，每年增加一圈年轮，缓慢但有增长。”

“可是，多投入一倍的销售员、一倍的广告，销售额是不是能增加一倍?没有一个营销总监敢打包票，只知道‘反正会有好处’。于是一番讨价还价之后，将15％调成18％。没有人思考：为什么是18％，为什么不是58％，为什么不是118％?”

“这不符合逻辑。但现在所有企业的预算都是这么做的!”

复杂的问题要有简单的答案!

我开始明白他要讲什么了!他沉醉在发现了新大陆的喜悦中，滔滔不绝地对我布道。

“我个人的理解是：生产是一种流程，而销售从来就不是，最起码在组织层面上是这样。”我注意到他讲“组织层面”时是在咬文嚼字。

“对，生产是一种流程，是组织层面上的流程。”他边说边拿起桌面上的文具、橡皮、剪刀、红木镇纸给我做示范。

“比如可口可乐的生产。原水经过水净化处理后，加入糖浆，再加二氧化碳，变为碳酸水，灌瓶后压盖，经液面检测后装箱。生产线另一端是码垛机在码垛，最后叉车工将它送往成品库。”

“原水经各个环节最后变成产品。每一环节都有各自的操作工，他们只要根据流水线的节奏，把分内工作做好就行了。这就是我讲的‘组织层面的流程’――有一个组织性的系列增值过程，将‘投入’逐步转换成‘产出’。”

“在可口可乐系统中，绝对不可能有一个净水处理的操作工跑去开叉车，这叫‘串岗’，‘串岗’就意味着开除。”他挥舞着双手，一副“杀无赦、斩立决”的样子。

95％以上的企业没有组织层面的销售流程!

“95％以上的企业没有销售流程――组织层面的流程。”他见我要反驳，忙抢着给我加水。

“想想城市经理的岗位说明书吧!他都要干些什么?老常，你对酒水行业的运作非常熟悉，你看一个城市经理要做多少事，他有这个能力、有这个资源完成这些任务吗?他要负责的可是整个区域关于销售的一切啊!”

“开发新客户(招商)、维护老客户关系、启动关键消费者、在当地的礼尚往来、酒店终端的谈判指导、助销人员的培训、总部要求的各种资料输入、各种文案报告的提交、到工厂催货、经销商到总部的商务考察接待等等。当然，最最重要的――完成销量与货款回收。这些都是他的岗位职责!”

“你看，在我们的销售系统中，有的只是销售员的个人工作流程，谈不上组织层面的流程。营销中心的销量是销售员个人销量的总和。这样的销售系统，是极不稳定、极不可靠的。成功了，你无法复制经验，最多只能开展‘学先进’的活动；失败了，你无法总结原因，最多只能调整人员，更换销售领导。”

“当然，有些流程设计还是非常完备的，如报账、应收款管理、周转箱回收、客户投诉处理、反跨区流程……但这些只是销售的辅助流程。辅助流程再完善，并不代表销售主流程就没问题。”

我记下了“辅助流程”与“销售主流程”两个概念。

销售管理的核心所在

“老常，组织运作中会出现各种各样的问题，我们不可能解决所有的问题，也没有必要，因为各种问题之间是有关联的，它们必定指向一个‘核心问题’。解决掉‘核心问题’，才能从根本上解决组织运作中的各种问题。否则只是头痛医头，脚痛医脚。”

“我认为，销售管理的‘核心问题’就是：在所有的营销总监眼中，销售的组织流程就是销售员的个人流程。”

销售总监体会范文第3篇

近几年，日益受到重视的企业内部培训高级经理人的一种创新性培训形式“经营模拟沙盘课程”被作为经济管理专业教学实践课程逐渐引入大学课堂。本文要探讨如何将“经营模拟沙盘课程”纳入经济管理专业本专科教学计划，安排教学环节，有效地实施教学，具体包括明确教学任务及目标、配置学时、设计教学内容、制定考核要求等一系列课程设计体系。

一、课程描述

（一）课程性质和地位

本课程是面向工商管理、经济信息管理专业、会计专业的选修课。本课程是一门经济管理学科综合性实践课程，涉及的知识面广，帮助学生全面了解企业经营管理，提升在企业经营实际环境下分析问题与解决问题的能力。

（二）教学任务

学生在本课程中将学到如何把理论与实践有效结合，如何全面了解企业的运作管理，应用战略、营销、财务、生产等相关知识，在相同的市场环境下经营模拟公司，从而培养提升战略规划和决策的能力，增强经营决策中的全局观、系统观，并且在激烈对抗与竞争环境下积极树立进取意识，培养沟通能力和团队合作精神。

（三）教学目标

1.使学生认清企业资源运营状况，建立企业运营的战略视角，了解企业物流、资金流、信息流如何做到协同统一，认识到信息化系统对于提升公司管理的必要性。

2.使学生了解整个公司的运作流程，提高全局意识和远期规划意识，了解各部门决策对企业业绩产生的影响，同时理解如何用信息化系统处理各项业务和由此带来的决策的准确性。

3.使学生深刻体会到企业资源的有限性，以及市场、销售、研发、生产等部门之间的紧密配合对企业的兴衰举足轻重，从而提升战略性思考的能力，以及部门间沟通的技巧。

二、教学学时分配

“经营模拟沙盘课程” 合适安排在经管专业最后一个学年上半学期开设，学生在修完相关专业课程，如《管理学》、《财务管理》、《市场营销学》、《财务会计》、《管理会计》、《生产管理》等专业主干课后，准备毕业实习和毕业论文之前。本课程总学时适合安排为60学时，其中课堂教学为40学时，课外实践为20学时。

三、各阶段教学内容和能力培养要求

（一）模拟准备并试运营阶段

教学具体要求有课程介绍、系统介绍、分组、角色分工并进行1-2期的试运营，使学生尽快熟悉经营环境和规则。在准备经营组建“公司”时，每个“公司”内部都要设置多个管理岗位，包括总经理、财务总监、市场总监、生产总监和销售总监等。在经营过程中，学生可以获得特定岗位能力的锻炼，例如总经理岗位，要求具有战略眼光，富具判断力和决断力，具有较强的团队凝聚力和号召力。财务总监岗位掌握会计核算方法，会编制现金预算，具有执行并控制现金预算的能力；具有筹资及投资分析能力；具有财务分析能力。有条件的院系可以将经济管理专业与会计专业混合编班，总经理等管理岗位由管理专业学生担任，财务总监岗位由会计专业学生担任，专业协作、各司其职。

（二）正式运营阶段

正式运营开始，安排学生进行共计8期模拟经营。教学具体要求学生在模拟经营中，对资金、市场、研发及生产等方面将进行一系列决策。

在这个教学阶段集中体现出本课程对学生全方位能力与素质的培养和训练。能力方面突出表现为战略规划能力、决策执行能力、信息分析能力、沟通交流能力、团队协作能力。素质方面表现为：锻炼承受、抗挫折的心理素质；培养诚实守信的品德素质；树立自主创新及共赢意识。

（三）模拟总结阶段

教学具体要求是各组进行绩效汇总分析。各小组成员按分工讨论，总经理对八期经营决策的全方位总体评价并述职。由任课老师对各组表现逐一点评，公布最终的胜利团队和具体名次。安排获胜组“总经理”演讲，介绍竞争、决策的经验以及获胜体会。这个教学阶段的能力培养要求是，通过系统地归纳和总结，使学生具备从实践中及时总结经验和教训的能力。通过获胜演讲锻炼学生语言表达能力。

四、考核要求设计

该课程的期末考核形式适宜采用为课程报告。按正式对抗模拟经营成果，以组（公司）为单位，每个学员按角色分工撰写《分组运营情况及个人总结》（以下简称《总结》）。

《总结》内容分为五部分，主要应涵盖以下内容：第一，团队简介：介绍公司目标和角色分配；第二，公司N期运营成绩汇总成绩汇总及N期经营总体评价；第三，市场情况汇总，应包括：N期产品研况汇总、产品设计思路汇总、市场开拓战略汇总、细分市场销售情况汇总等；第四，财务情况汇总，主要应包括N期净资产变动情况汇总、盈利（亏损）情况汇总、借款情况汇总、固定资产投资情况汇总、主要财务指标对比（包括偿债能力指标、资产营运效率指标、盈利指标）；第五，个人模拟感言，每个学员按角色分工撰写“模拟感言”，对决策进行再思考，从角色任务出发客观评价公司战略方案的实施成效。

作为实践课教学考核，百分制下采用平时成绩占50%，期末占50%的办法评定。具体评分标准以小组运营成绩以及《总结》中对模拟经营问题分析的充分与深度而定。

通过对“经营模拟沙盘课程”的研究和探索，笔者越来越深刻地体会到，经营模拟沙盘课程将会成为有效解决管理专业学生职业能力培养问题，改变管理类学科实践环节薄弱现状，对管理类学科专业课程改革具有的重大实践意义。

参考文献：

销售总监体会范文第4篇

两年前，与一间台资餐厅的餐饮总监闲聊时，他说公司对员工考核时其中有一项，要求每年每人去多少间米其林餐厅列入中高层考核的指标之一。这也许是风靡全球的米其林指南，在当下的真实魅力。

三年前来到中国的米其林指南，今年在港澳地区的质疑声音明显下降，一些本地的食评家开始接受这本“新食谱”。

新增13间星店

2011版米其林指南较去年多16 页，共496页，共收录了257间来自香港的餐厅和酒店 (215间餐厅与 42间酒店)及52家来自澳门的餐厅和酒店(38间餐厅与14间酒店)。

今次新版由“美食侦探”收集食肆资料，拟定1200间餐厅名单，从中再选800间餐厅派人试食，最终结集了243间港澳食肆介绍。

去年因为指南偏向挑选高级食店而备受抨击，今年上榜食店中平民化食店比例增加。除了摘星餐厅外，新指南编载了55间“供应地道美食的小餐馆” (对比2010年的32间餐厅) ，数量占香港及澳门的推介餐厅的22%。指南亦收录了不少香港和澳门地方风味餐馆，接近七成获选的餐厅提供包括上海菜、京菜、川菜、粤菜及潮洲菜等中餐。

4家三星级餐厅

在最新指南的推介名单中列出了 4间三星级餐厅 (香港占3间；澳门占1间)、 12间两星级餐厅 (香港占9间；澳门占3间) 及 53间一星级餐厅 (香港占48间；澳门占5间)。

今年本刊香港专题中报道的“新同乐餐厅”，也成为今年唯一新增的米其林三星餐厅。而去年的三间米其林三星餐厅：龙景轩、Caprice、Robuchon a Galera法国餐厅，继续蝉联饮食界的最高殊荣。另外，今年有71间新增餐厅 (香港占64间；澳门占7间) 以及2间新增的香港酒店，占2011年整体推介名单近四分一。

榜单上不容忽视的是，今年有40多间餐厅落榜，主要集中在两星以下的餐厅。当然，全世界也只有大约300间餐厅能够获得两星的图标。就星级餐厅来说，今年从两星降为一星并不是说餐厅明年就没有实力拿回两星，甚至是更高的星级。即时降为一星，仍然是一个很高的评价。

最幸运的美食侦探

米其林指南110年中历任的6位总监，他们是最幸运的美食家。

现任“米其林指南”总监Jean-Luc Naret，他去过世界上所有的米其林三星、二星餐厅，以及大部分的一星餐厅；不要忘记了，他是全球90多名“美食侦探”真正的幕后首脑。

Jean-Luc Naret一直希望在中国大陆出版米其林指南，更希望在中国能人手一本米其林指南。

问： 米其林指南在不同地域遇到过什么文化差异？

答： 其实不一定中国人才懂中国的美食，就像法国人也不一定能体会到法国美食的精髓一样，美食是每个人主观上的感觉。米其林会提醒“美食侦探”，要去感受香港本地的文化。我们一直强调不要抱着固有的态度来对待香港的餐饮。今年已有3位中国籍的美食侦探来考察港澳美食。

问： 摘星餐厅能增加营业额吗？

答： 我们没有具体的数据统计。星级为餐厅带来的最重要的是知名度和声誉。

问： 如何考核“美食侦探”的工作？

答： 对餐厅作出评级和推荐的只有本地或者国外的米其林“美食侦探”。如果本地的“美食侦探”对一家餐厅授予星级的话，很多各国的“美食侦探”都会到这家去试吃，这个机制就是看这家餐厅是否符合国际的星级评选标准。中国籍的“美食侦探”也会去国外的中餐试吃，为国外的餐厅做评价。

问： 米其林红色指南在哪个地区销售最好？

答： 米其林指南在世界各地的销量已经超过120万本。销售最好的是法国，已经达到33万，第二是日本，另外在美国、意大利都有很好的销售。

问： 收到过读者或餐厅对米其林指南的投诉吗？

答： 每年米其林大概会收到5万封投诉信，有时候读者的投诉只是反映了单一方面，而没有“美食侦探”那么全面。基本上95%的读者对米其林的推荐表示认可。

销售总监体会范文第5篇

“中央广场大楼发生火灾。据报道，当地居民在夜间10：48左右听到数次爆炸声。一辆油罐车冲进中央广场大楼一层，随后发生剧烈爆炸……”

灾难的发生总是毫无预兆，令人措手不及。如今的企业已经无法高枕无忧地认为，类似的事情明天不会降临到自己身上。企业运营面临着各种各样的风险，有些风险来自人员、流程、技术等内部因素，另一些风险则来自无法预测的自然灾害、病毒攻击等外部因素。

无论哪一种风险都将给企业带来无法弥补的创伤。据专家估算，企业每停机一小时，平均会造成84,000美元到90,000美元的经济损失。如果数据中心停机时间达10天之久，有90%的公司会在停机事故发生后的一年内破产。业务连续性、抵抗灾难的能力对企业存亡发展至关重要。

分角色阻击灾难

这场意外的火灾影响了很多公司的正常运营，某上市医药公司就是其中的一个。火灾发生时，该公司首席执行官和首席财务官正在另外一个国家，就一条新产品线的生产许可与当地的一个制造和分销商进行最后的协商。该新药品已通过了所有临床试验，计划陆续在全球上市，有望每年为公司带来1亿美元左右的收入。然而突然降临的熊熊大火给双方的合作投下了阴影。

首席财务官要考虑火灾可能对公司股票价格产生的影响，首席运营官这个时候要实现整个公司的运转，首席技术官必须确保支撑公司运营的神经系统不瘫痪，销售及市场总监则要紧急防止公司的收入和现金流受到影响，并防止竞争对手趁机抢夺更多的订单。生产运营及设备总监、IT和运营总监、人力资源总监、货运物流总监……每个高管既要考虑头等大事，也要照顾到诸多细节，确保执行到位。

业务连续性解决方案

与其在危机来临后措手不及，不如提前做好灾备计划。

危机发生时，一个综合的业务连续与可用性解决方案，能够帮助企业更好地在成本与风险之间找到平衡。惠普提供的综合方案，首先是进行全面规划和治理，全面了解业务需求及当前的就绪状况，接下来是规划后续步骤，帮助企业实现具备灾难抵抗能力、符合相关法规的高性能IT运作。

惠普业务连续与可用性解决方案是由惠普(HP)及其合作伙伴合作提供的，可靠且基于标准的硬件、软件及支持服务。这些解决方案能够帮助企业构建和管理弹性的业务运作，在发生站点故障、服务中断或意外停机时，确保IT所支持的业务流程能够持续运行。通过业务连续与可用性咨询、数据中心和站点恢复服务、广泛的产品和技术组合，惠普能够在企业范围内，实现业务连续与可用性，并对其进行管理。此外，惠普会根据企业的业务服务等级需求，制定一套结合人员、流程和技术的运营改善计划。

当今，企业的业务连续与可用性所关注的范围正在不断扩大，已经从单纯的IT灾难恢复上升到整个企业的业务连续性。企业必须要从全局进行考虑，才能制定出综合业务连续计划(BCP)，从而为业务提供自上而下和端到端的业务保护。

没有结束 只有开始

然而在现实生活中，情况远没有想像的那样简单。各个因素交互作用的结果，使业务连续性计划的执行结果往往难以预料，灾难演习显得尤为重要。