销售主管日常工作计划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇销售主管日常工作计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

销售主管日常工作计划范文第1篇

一、销售部年度工作计划之办公室的日常工作：

作为xx公司的销售内勤，我深知岗位的重工性，也能增强我个人的交际能力。销售部内勤是一个承上启下、沟通内外、协调左右、联系八方的重要枢纽，把握市场最新购机用户资料的收集，为销售部业务人员做好保障。在一些文件的整理、分期买卖合同的签署、银行按揭合同的签署及所需的资料、用户的回款进度、用户逾期欠款额、售车数量等等都是一些有益的决策文件，面对这些繁琐的日常事务，要有头有尾，自我增强协调工作意识，这半年来基本上做到了事事有着落。

二、分期买卖合同、银行按揭合同的签署情况：

在签署分期分期买卖合同时，对于我来说可以说是游刃有余。但是在填写的数据和内容同时，要慎之又慎，我们都知道合同具有法律效力，一旦数据和内容出现错误，将会给公司带来巨大的损失，在搜集用户资料时也比较简单（包括：户口本、结婚证、身份证等证件）。?在签署银行按揭合同时，现在还比较生疏，因为银行按揭刚刚开通，银行按揭和分期买卖合同同样，在填写的数据和内容同时，要慎之又慎，按揭合同更具有法律效力。但在办理银行按揭的过程当中，购机用户的按揭贷款资料是一个重工的组成部分，公证处公证、银行贷款资料、福田公司存档、我公司存档资料。这些程序是很重要的，如果不公证？银行不给贷款。这些环节是紧紧相扣的，是必不可少的一部分。我公司在存留有户档案时，我们取公证处、银行、福田三方的精华，我们在办理银行按揭贷款方面还存在一定的漏洞，我相信随着银行按揭贷款的逐步深入，我将做得更好、更完善！(我建议组织一次关于银行按揭贷款的培训，这是我个人的想法。)

三、及时了解用户回款额和逾期欠款额的情况：

作为xx公司的销售内勤，我负责用户的回款额及逾期欠款额的工作，主要内容是针对逾期欠款用户，用户的还款进度是否及时，关系到公司的资金周转以及公司的经济效益，我们要及时了解购机用户的工程进度，从而加大催款力度，以免给公司造成不必要的损失，在提报《客户到期应收账款明细表》是，要做到及时、准确，让公司领导根据此表针对不同的客户做出相应的对策，这样才能控制风险。

销售主管日常工作计划范文第2篇

一、了解和收集考评资料

在进行销售员业绩考评时，对销售人员的资料、信息收集方面一定要全面和充分。资料的来源主要有销售人员的销售报告、销售情况记录、客户的投诉和意见、工作态度和表现以及公司内其他职员的意见等。其中，最重要的来源是销售报告，这是考评削售人员的主要依据。

1、 销售员的销售报告

销售报告主要包括销售活动计划报告和销售业绩报告。其中销售活动计划分为年度市场营销计划和日常工作计划报告等。许多公司要求销售人员制定终端销售的年度计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案，或要求销售人员对销售区域的发展提出一般性意见，列出详细的预地销售量和利润估计。并有销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制定销售定额的依据。销售员的日常工作计划由销售员提前一周或一月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。销售主管接到业务代表的行动计划后，有时会与他们接触，提出改进意见等。

2、销售情况记录

销售员的有关销售记录如终端客户情况记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是评估销售员的宝贵资料。

3、客户的投诉和意见

在评估销售人员时要调查销售员有无客户的投诉，要听取客户的意见。有些业务人员业绩很好，但在客户服务方面做得并不理想，这样会影响销售工作的进一步开展。

4、工作态度和表现

销售员的在平时的工作态度和表现也应当列入考评范围，一个销售人员的工作业绩再好，若工作态度和表现不好，也不是一个优秀的销售人员。

二、建立绩效标准

评估销售人员的绩效一定要有一个合理的标准。绩效标准不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。建立绩效标准的方法有两种：一是为每种工作因素制定特别的标准，如访问的次数、开发终端数量等；一是将每位销售人员与销售人员的平均绩效相互比较而制定。

制定公平、公正、合理有效的绩效标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合销售人员的行动来制定，并在实践中不断加以调整和完善。

一般常用的终端销售人员绩效指标主要有十个方面：

1、终端的开发数量：来衡量销售员的开发能力。

2、销售量：用于衡量销售增长状况，是最常用的指标。

3、访问率（每天的访问次数）：为衡量销售员人员的努力程度，但不能表示推销结果。

4、访问成功率：为衡量销售人员工作效率的指标。

5、平均订单数目：多与每日平均订单数目一起用来衡量、说明订单的规模与推销的效率。

6、销售费用：用于衡量每次访问的成本。

7、销售费用率：用于衡量销售费用占销售额的比率。

8、新开发终端数目：这是开辟新客户衡量标准。

9、终端风险率：用于衡量销售员的结帐能力和抗风险意识。

10、毛利：用于衡量利润的潜力。

为了实现最佳评核，企业在判定评核标准时应注意以下问题：一是销售区域的潜量、区域的差异、经济状况等因素对业务效果的影响；二是一些非数量化的标准很难求得平均值，如合作性、工作热忱、责任感、判断力度等。

三、业绩考评的三种方法

业绩考评的主方法很多，但对终端销售员考核方法还在不断的发展中。就目前采取的方法较主要有横向比较法、纵向分析法和尺度考评法。

1、横向比较法：

横向比较法就是把各位终端销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里并不是对业务完成的销售额进行对比。而且这应考虑到业务人员的终端销售成本、终端销售利润、终端风险控制、客情关系等。

2、纵向分析法。

所谓的纵向分析法将同一终端销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对终端的销售额、销售费用、新增的终端客户数、失去的终端数、终端的死帐率以及每个终端平均销售额等到数量指标的分析。这种方法有利于衡量销售员工作的改善状况。

销售主管日常工作计划范文第3篇

1.全面负责公司的经营管理工作，提出和把握公司发展建设总体目标和方向。

2.制定公司经营管理目标、成本目标和利润目标，审核确定公司分配制度。

3.负责公司内部组织机构配置以及各级经营管理人员的选聘。

4.负责拓展开发公司的对外经营业务，与地方政府及相关职能部门协调联络，确保关系顺畅。

副总经理岗位职责

协助总经理全面负责公司经营管理工作；受总经理委托，临时主持公司日常经营管理工作；根据开发意图，与设计单位进行对接，在设计阶段为后续的成本控制工作打下基础；督促、指导工程管理部的工作；完成总经理交办的其它工作。

行政总监岗位职责

1.在总经理直接领导下，负责公司行政和财务管理方面的工作。

2.负责督办招聘、培训、选拔、任用、调配、解聘、绩效考核及奖惩等方案的制定及组织实施。

3.负责对财务部各项工作进行审核，监督公司的成本控制工作。

4.完成总经理交办的其它工作。

销售总监岗位职责

1.在总经理直接领导下，负责公司销售方面工作，拟定销售方案。

2.负责销售方面日常行政管理工作和销售工作计划的审定，检查、控制以及部门员工的考评工作。

3.负责销售方面涉及方案推广、销售策略、价格策略、销售策划报告、宣传媒介等方案的制定。

4.负责实施销售费用（包括广告推广费用）的审核、控制。

5.负责对下属分工授权、检查，颁布制度对其业绩进行评估。

6.负责售出商品房的审核，编制销售情况报表。

7.负责员工的销售回款和与财务部的协调工作。

8.完成总经理交办的其它工作。

总经理助理岗位职责

1.协助总经理协调工程管理方面的相关事宜。

2.协助总经理协调与物业公司的相关事宜。

3.协助总经理制定公司中长期经营管理发展规划。

4.协调与行业主管部门或相关单位的关系，协助总经理做好社会公共事务的管理工作。

5.完成总经理交办的相关事宜。

财务部部长岗位职责

1.贯彻有关财政方针、政策，遵守各项财务制度，带领本部门员工认真落实公司制定的各项规章制度。

2.做好记账和结账工作，定期开展财务人员的专业培训和考核。

3.负责公司各种款项支付、报销的审核，监督及审核公司各种经济合同的执行情况。

4.研究公司的财务管理措施和执行情况，协调与其它部门之间的关系，及时处理财经方面突发事务。

5.负责对外与财务相关职能部门的协调联络工作。

6.负责公司的融资、筹资工作，做好财务管理工作。

7.完成总经理交办的其它工作。

财务部会计岗位职责

1.按时间和程序做好会计账务和公司费用报销的审核工作。

2.按工程进度适时开展材料计划的审核、成本分析和成本控制的审计工作。

3.参与招标的商务洽谈，负责工程预结算以及商品房的销售审计工作，监督各部门合理使用资金，提高资金使用率，控制资金流向。

4.负责与银行、税务、统计、财政等相关部门的沟通及协调工作，按时参加税政培训。

5.按月、季、年做好报税工作。

6.完成总经理交办的其它工作。

财务部出纳岗位职责

1.管理好公司转账、现金支票及其它票据。

2.做好银行和现金收支账务，现金日记帐、银行存款日记账应每日核对相符，并编制好银行存款余额调节表。

3.及时汇报资金流向和用途，每周报资金明细表。

4.负责办理企业账户的设立、取消等相关银行业务事宜。

5.负责办理公司员工的各种保险，根据人员及工资变化随时掌握和调整工资的变动情况，每月按指定时间发放工资，做好劳资管理工作。

6.完成总经理交办的其它工作。

办公室文员岗位职责

1.负责办公室日常工作和公司车辆、后勤管理工作。

2.负责督促、落实公司的各项规章制度，负责员工考勤登记工作。

3.负责对公司员工考评、晋级、招聘、辞退、转正的审批及相关手续办理工作。

4.负责公司相关文件、档案、图书和印鉴的管理工作。

5.负责办理公司证件的年检工作。

6.负责组织、安排公司的各项会议、活动。

7.负责有关业务单位到公司洽谈或考察的接待工作。对于公司外部需会见总经理的人员，做好接待工作。

8.负责协调各部门及相关单位之间的关系。

9.负责公司食堂管理及办公区域清洁管理工作。

10.负责打印公司文件，办公室电话、传真、复印机等设备的使用与管理。

11.负责办公用品、低值易耗品和公司其它物品的采购及保管和发放工作。

12.负责报刊、信件的发放、转送工作。

13.保证各部门联络畅通，并了解各部门工作内容。

14.负责起草总经理交办的各种文件及相应的会议记录，并将各部门对每次会议的落实情况及时向总经理汇报。

15.完成总经理交办的其它工作。

司机岗位职责

1.遵守公司的各项规章制度，完成分配的任务。

2.遵守交通管理部门制定的法规、法纪。

3.保证车容整洁、车辆机械性能良好。

4.每日自查、自检车辆状况。

食堂工作人员岗位职责

1.负责日常的工作餐及公司内部聚会或对外招待的食堂工作。

2.制定餐厅菜谱，征求员工意见，改进餐厅工作。

工程管理部部长岗位职责

1.领导本部门工作，对本部门工作完成情况和工作质量负全责。

2.根据公司的总体工作目标和计划，制定本部门的具体工作目标和工作计划。

3.负责对施工单位及监理单位的管理，协调各专业队伍的施工。

4.对技术变更、现场签证和工程款支付进行审核。

5.负责施工过程中的各项招标工作。

6.负责完成工程项目竣工验收工作，做好政府职能部门公共关系的管理。

7.完成总经理交办的其它工作。

工程管理部副部长岗位职责

1.协助部长落实部门各项工程计划，解决工程中的各类问题。

2.重点控制工程施工中的各项成本，合理降低工程造价。

3.对施工中的变更、现场签证及工程款支付进行审核。

4.在公司及部门领导的安排下完成具体的招标工作，组织相关人员编制标底，进行商务洽谈及考察，并代表公司签定相关的合同。

5.办理房地产开发前期的各类文件及手续，做好房地产行业及行政公共关系的管理。

6.完成总经理交办的其它工作。

工程管理部专业工程师岗位职责

1.熟悉和掌握相关技术规范、技术标准的内容及其适用条件和范围，科学有效地指导工程施工。

2.熟悉工程材料和设备的技术性能，掌握验收标准，对进场的材料进行质量控制。协同监理单位对各施工工序进行质量控制，对施工过程中的隐蔽工程进行检查和验收。

3.熟悉专业工程的施工技术、操作方法、验收标准，对工程项目施工建设进行管理和检查。

4.根据工程计划，对施工项目质量、进度、实施阶段成本进行全面控制。

5.负责专业技术变更和现场签证资料管理工作，并严格履行工作程序。

6.督促监理公司监督施工质量，处理质量事故。

7.负责专业分部、分项工程检查验收和项目竣工验收工作。

工程管理部档案员岗位职责

1.负责施工过程中对参建各方档案工作的指导和督促工作。

2.负责收集本部门的相关档案及日常的会议记录等工作。

3.负责项目竣工后的档案移交工作。

销售部部长岗位职责

1.负责部门工作计划、目标的制定，及部门各项业务（销售、合同、催款等）的完成。

2.负责组织房地产销售市场调研、信息收集和政策法规的研究工作，及时掌握市场动态，跟踪把握市场行情，及时提出合理的整体促销计划和方案，认真组织和努力完成项目的销售工作。

3.及时协调和处理解决客户和本公司的各类投诉并反馈有关信息，认真做好售前、售中、售后的各项服务工作。

4.负责向上级主管领导提交销售统计与分析报表。

5.负责售出单位认购书的签收及审核。

6.制定实施销售费用计划及预算，严格控制销售成本。

7.参与项目策划工作，负责售楼处、样板房方案及装修标准方案的制定工作和组织实施工作。

8.负责制定销售提成方案及定期统计提交公司审核发放。

9.负责对售楼员进行培训和管理，根据实际工作情况向上级建议奖励、留用、处罚、解聘售楼员。

销售部销售主管岗位职责

1.根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售计划，掌握销售进度。

2.负责填写工作日志，销售日报及销控表的核对和填制，销售统计工作。

3.负责每日的记帐。

4.负责复审每日签约的合同，认购单，保留单。

5.负责销售部的排班及考勤管理，记录。

6.负责会议的记录，文稿撰写等文秘工作。

7.负责销售部办公用品的管理。

8.配合经理完成销售及经理交办的其它工作。

9.在销售部经理领导下负责具体销售工作。

10.定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送部门领导。

11.根据销售计划，参与制定和调整销售方案，并负责具体销售方案实施。

销售部销售内业岗位职责

1.负责办理备案、贷款工作，审核合同的签订及贷款人的要件。

2.负责档案和合同管理，通知并将资料分发到有关部门（如将重新使用的价格表报送办公室、财务部）。

3.行政及其他费用开支的具体经办，已发生的费用分门别类录入电脑，进行费用控制与统计，制定月报表。

4.参与佣金计算。

5.负责销售部业绩考核表的发放与回收，送交分管领导。

6.根据合同规定制定客户应缴楼款金额及时间表，并落实到具体销售人员，监督催款情况。

7.制定销售台帐，定期上交主管领导。

8.执行销售部主管领导安排的其它日常工作。

销售部售楼员岗位职责

1.负责房屋销售工作，负责实施完成公司总的销售计划。

2.对照工程图纸，对商品房的结构、户型、面积、室内各种设施了解清楚、背熟记牢。

3.深入市场搞好调查研究，熟悉房屋市场的销售趋势、价格走向及行业竞争情况，为制定销售策略提供意见。

4.严格执行公司制定的销售价格，如有变动，必须向销售总监请示，经同意并做批示后方可变动。

5.对售房中发生的重要问题，要及时通过部门经理向公司汇报，不得擅自处理。

6.积极地同房屋交易机构及购房者进行联系，多渠道做好房屋销售工作，确保销售计划的完成。

7.对客户提出的问题，要及时反馈给公司有关部门或人员进行处理，直到客户满意为止。

8.设立装户图、建立销售台帐，对已销售的房屋应收房款、已收房款、未收房款登记清楚。

物业管理部部长岗位职责

1.全面负责对所管辖的物业实施一体化综合管理，完成与公司签订的年度管理目标和经济指标。

2.组织本部门人员进行前期楼宇的接管验收，业主入住资料准备。协调违章和投诉的处理工作，落实安全、防火工作。

3.协调本部门与供水、供电、工商等和物业管理有关部门的关系，以便于开展各项工作。

4.定期对本部门员工进行培训和考核工作，不断提高员工的业务水平和服务质量。

5.负责物业管理部的岗位确定和编制人员招聘计划，协助办公室做好物业服务中心人员的招聘、考核、录用及人员调整工作。

6.负责编制物业服务工作所需的物品采购计划，上报公司相关部门，并负责所购物品的保管和发放工作。

7.负责制定物业服务中心工作计划，并保证计划的贯彻执行。

8.全面负责物业服务中心工作，保证物业服务中心管理范围内的工作质量，为住户提供良好的管理与服务。

9.负责制定、贯彻、落实岗位责任制，制定工作要求，工作目的，建立各项管理制度。

10.负责指导、监督、检查物业服务中心各项工作及基层人员的工作完成情况。

11.完成总经理交办的其它工作任务。

物业管理部物业管理员岗位职责

1.负责所管物业区域内的日巡检和协调违章及投诉的处理工作。

2.参与楼宇的竣工验收和接管工作，准备业主入住资料、办理装修验收手续并陪同业主看房。

3.办理业主装修审批手续，负责装修巡视，并办理装修验收手续。

4.对所管区域内房屋现状进行检查，并按规定上报管理中心汇总制定年度维修养护计划。

5.热情接待来访业主，树立良好公司形象，对业主的建议或投诉要及时登记并处理。

6.负责管理费和各项费用的催缴工作。

7.在部长的领导下，具体行使管理、监督、协调服务的职能。

8.负责管理公司清洁、绿化、治安、维修、接待、回访等项服务工作。

9.负责发现运作中不合格的服务项目，进行跟踪、验证，处理业户投诉。

10.负责物业服务中心内部资料，业主资料的档案管理工作。

11.积极完成上级领导交办的其它工作。

门诊医生工作职责

1、门诊工作人员必须提前10分钟到岗，做好准备，准时开诊。

2、门诊工作人员必须遵守劳动纪律，不迟到、早退、空岗，特殊情况自己调班或科内解决。

3、工作中必须衣着整洁保持工作桌面干净、利落、完整，保持室内卫生。

4、医生必须做到首诊负责制，如果有特殊情况，与病人解释清楚或与有关人员详细交班。需要留观或抢救的病人，与急诊科医师交接班。不允许推诿病人，不允许看人情号及搭车开药。

5、诊室中不允许吸烟、聊天及串科室，不允许空岗，诊疗中不允许使用手机，保持完好的工作秩序。

6、各门诊医生必须按“病历、手册、处方”书写要求规范书写。

销售主管日常工作计划范文第4篇

我们说过去的管理是事后管理，先进的管理是事前管理。

“快牛”之所以变得疲懒，主要是企业的管理总要等待事情发生了，才去解决已经存在的问题。这时无论是“宰杀”，还是架空功臣，都是为了消灭已经变得疲懒的“快牛”。

而事前管理则是在事情仍在发展演化的过程里，设法去掌控相关的信息，做到事前预防，尽可能去消弭“快牛”变得疲懒的机会。

在企业管理中，对信息的管理是企业管理者最为关注的重点。鞭打不动“快牛”是因为打的部位不准，与花多少力气其实无关。相反，打得过重，反而会引起很多公司内部的冲突和问题。

打不中部位，其实就是指老板无法掌握相关信息――不知道员工为什么能拿下订单，不知道为什么销售业绩能突飞猛进，不知道为什么“快牛”能够疲懒守成而不违反公司的考核要求和制度规范，不知道为什么激励体系对这些疲牛懒牛毫无办法。

如果企业在业绩成长的过程中，能系统掌握和监控各种信息，并通过对信息的处理来改变员工的工作模式，那么，“快牛”就很难变得疲懒，即使出现个别疲懒的“快牛”，老板也可以轻松跳出道德的困境，直接激励或宰杀。

比如，销售绩效的来源是商业机会，而商业机会的形成，有赖于销售人员平日不断的努力。努力些什么呢?不断努力去开发潜在客户。销售人员平日不断积累人脉，将每天所接触的人的所有信息，包括基本资料、行为、言论甚至八卦闲谈等等，有系统地记录下来，然后依据这些人的属性、重要性，在未来每天的工作行程里，规划与这些人再次见面，通电话、送礼物的时机，甚至礼物的类型，长久以往，持之以恒，商机自然会从其中浮现。

能够称为商业机会是有条件的，主要是实现商机的期限与预期的商机金额两项。而将商机正式在系统里立案，代表着一种承诺，对销售主管立的一个军令状，要在一定时间内，实现一笔特定金额的交易。这种承诺与个人收入相挂钩，尤其在主管眼皮底下，就成了一种极大的驱策力，驱策销售人员尽一切努力设法达成目标。　商机浮现以后，销售人员应该在什么时候，以什么形式，通过什么手段，与相关人进行什么内容的沟通，这些工作应该有系统地列在其每天的工作计划里，有条不紊地循序进行。

销售商机信息管理系统

在现有的技术支持下，这种工作计划是保存在一个数据服务器里。销售人员每天一早从系统中打印今天的行程资料，然后依照这份行程单办事。

在行程单里，每一位需要联系的人在过去与自己或公司同仁的交流内容自然也记录其中，大大提高了销售人员对客户的理解。而这种理解，是建立在电脑有系统、有计划的支持下的，而不是单纯依赖人类那不准确、有限负载的记忆的。

如果所有信息完全留存在公司的数据库里，那么某位销售快牛有朝一日变疲变懒了，公司也不会受制于他。因为他在长久的工作历程里，会逐渐依赖这个销售管理系统，一旦离开了这个系统的支持，就像失去了根的植物，战斗力完全无法发挥。

同时，即使他离职了，由于所有的信息都保存在公司里，销售主管带着新人拜访客户，依托系统，可以立即且充分地认识客户，快速重建与客户的关系。

快牛依赖系统，老板不怕要挟

对于销售主管和老板而言，这样的管理制度和信息系统将所有销售环节的信息被系统性地记录下来。通过统计分析，我们可以立即看到究竟是什么促使了业绩的上升，销售人员做哪些事情会影响销售绩效，出现了异常，就按照“规矩”处理。这样，就能找准牛跑得快的原因。在系统的控制下，牛有没有努力，会很清晰地反映在主管领导的眼前。

有了这样的鞭策，　“快牛”就不会疲懒。销售人员在不知不觉中自然习惯依赖系统，他们因此失去了跳槽的本钱，在系统下也就无法发生疲懒的现象，因为系统会告诉你今天还有多少事没正确地完成，而客户所反馈的信息究竟会为销售带来多少影响。主管领导也就知道那些偶尔疲懒的牛该如何激励，鞭打牛的哪个部位才会有效。

而对于彻底疲懒的牛，则用规则说话，不是领导我不近人情，是系统处罚你，这就是公司的制度。寻找快牛的内在驱动力

程　烈

员工与企业关系的商业本质

探讨员工与企业关系的商业本质，是为了厘清影响员工激情的企业管理背景。

无论如何修饰员工和企业的关系，在市场化的背景下，员工和企业的关系也都只能是交易关系，只不过这个交易关系可以分为如下三类。

或有契约关系

也就是企业和员工之间只有简单、大致的约定。比如：企业约定销售人员的业务区域、销售量指标，每月仅支付基本的生活费用，销售人员主要的收入来自销售回款之后的提成。

这种关系又被称为“雇佣兵模式”或“杀手模式”，以实际缴获数来决定收入。在这种模式下，员工只能将追求现金收入放在第一位。

由于基本保障很低，为了获得当前的业务，他们往往不择手段。当企业的市场资源被劫掠一空之后，他们会毫不犹豫地抛弃现有企业，转向新的企业客户，开始新的交易。企业的情况也差不多，当销售人员踯躅不前没有交易价值时，就踢他出局!

这种关系还造成另外一种很有意思的局面。对于一些很有成长性的产品，优秀的销售人员往往可以反制企业。他们不向企业提供市场信息、日常工作信息，导致企业不了解市场状况。虽说企业品牌才是顾客购买的指向标，但真正能够做出品牌价值的企业不足万分之一，所以企业变成聋子瞎子，只能由着销售人员成为市场的主宰。

除了可以通吃厂商，销售人员往往还可以夹带、兼营别的产品以获得更大的收益。这种模式孵化出了几乎90％以上现在市面上的老板，　“创业孵化器”这个称号对它来说是实至名归!

“或有契约关系”的商业本质是企业将业务向其名义上的内部人员有限条件地外包。

正式契约关系

企业、员工双方有较明确的和细致的约定。比如，企业往往会建立较为完善的管理系统以及管理支持组织。除了明确关键业绩指标KPI，双方还会明确支持过程和细节的普通绩效指标CPI。双方除了关注当前业务，同时注重新业务以及未来业务的培养。销售人员的基本收入不低于总收入的60％，享有政府规定的各项福利和假期，有机会接受专门的培训。联合利华、雀巢、不凡帝等国际公司初入中国大陆时，采取的都是这种模式。

在市场扩张的阶段，这种模式具有巨大的攻城拔寨的杀伤力量!不过在取得领先地位、举目四顾无敌手的时候，这种模式会导致团队化的保守和官僚。

“正式契约关系”的商业本质是企业将一个完整的业务切割分包给不同的员工，员工的结果只有两种：要么在尽量完善自己的专业并且相互合

作的情况下创造优异业绩，要么因为合作不畅或个人技艺不精，导致整体成本上升而业绩失败。

企业业务系统的设计、业务分工安排以及业务管理水平，对于这种员工关系模式的绩效起到决定性的作用。在开放的竞争性市场取得价值标杆地位的企业，都采取这种模式。

整合的契约关系

壳牌中国依据公司战略对于员工的要求建立了完整的能力素质模型，既包含了各项与业务有关的常识、行为与技能，又涵盖了员工职位发展的每个阶段。通过反复的训练和评估，使员工递次具备实现公司战略所需要的能力和素质。

以员工能力素质模型基础，企业与员工建立的不仅仅是业务业绩方面的约定，而是通过全面规范员工的知识、行为和作业技能，把员工改造为一台运作精准的“机器”，确保企业战略目标的精准实现。

在这样的企业与员工关系中，员工被一股巨大的力量推行!积极进取的员工将被及时准确地识别出来，保守落后的员工被及时处理乃至清理。员工唯有按着公司的节奏积极进取，在公司获得成功的同时实现自身的成功。

因为是更加完整的企业与员工关系，所以被称为“整合的契约关系”。这种关系的本质是：基于员工再造的业务委派。

员工在企业的存在方式

通过员工在企业的存在方式，能看出哪些关键心理状态影响着员工的激情。

屈服地存在

“海底捞”是众所周知的火锅品牌，所有接受采访的员工都为他们快乐而忙碌的工作做出了唯一的注解：“老板对我们很好!”

很多企业羡慕海底捞有那样的员工。不过令他们奇怪的是，海底捞给予员工的这些待遇他们也给了，有些地方还给得更多，可在他们员工的身上就是看不出有那么多的进取心。原因何在?

可能它的员工受到了强权的压制!他们受到了物质上的礼遇，却遭受了精神上的虐待――屈服地存在。

有这样傻的企业吗?有!

某净资产超过1亿元的企业的常务副总经理，论职位仅仅一人之下，薪酬福利绝对能放得上台面。但他进取心不足，不主动、不积极，能推脱尽量推脱。原因有三：

1　老板经常当众批评甚至辱骂他――老板对此的评价是，都是自己人说说没关系；

2　老板经常插手授权给他分管的事情，而不事先打招呼――老板的解释是，他没有我行；

3　固定或随机地有老板亲信的低阶员工或企业闲人，关注他的言行，有事没事随时汇报――身正不怕影子歪，别人来汇报几句也不行?老板如是说。

这个进取心不足的状态一直弥漫在从2005到2008年这4年里，当事人郁闷，老板百思不得其解，直到老板因为逢低主攻房地产而让他在老业务方面独当一面。2010年，这位常务副总最终选择了离开，因为他知道，老板从一次地王决战中绝地回天后，脾气更大了，他还知道要改变老板尤其是成功老板的脾气是万万不可能的，他只能改变自己和老板之间的距离。

囚禁地存在

某些员工在享受待遇的同时也在患得患失，　“在没有找到更合适的马之前，将就这头驴先骑着吧”。想出去暂时出不去――囚禁地存在。

有位销售经理，从做老板小跟班开始勤勤恳恳，直到成为销售经理，成为他们那个企业圈子里的闻人，他终于发现了自己的价值――社会价值!

他感觉池子太小，老板越看越老土――这种人都可以发财?!他的感觉正确与否我们无从判断，不过从此以后，他的工作不像以前那样一往无前。直到有一天，老板安排两个血气方刚的人物负责老客户日常维护和新客户开发，而他，负责做他们的工作教练――实质上的退居二线。

这位仁兄接下去怎么办?其实教练也是个很有出息的工作，毕竟老板看在从小跟班做起的份上，不想放弃他。3个月以后，新人满师，教练成了闲人。

被授权地存在

销售人员被授权的目的在于：在与客户面对面时，有足够的灵活性和弹性完成任务。

无序的窜货久治不愈，搞得某公司的销售经理垂头丧气，经销商怨声载道。批发市场在囤积了过多的商品后，迎来一次新的抛售潮，价格下跌，商户损失惨重!新增销量近乎冰点。终于，主张放马做市场的销售总经理被撤换，大区经理们被要求在3个月内重整旧山河。封疆大吏们兴高采烈，他们被充分授权!授权内容：可以不择手段，先斩后奏。

用权的原则是：只要是为了恢复价格体系，可以调度公司现有一切市场资源，权力的边界：销售收入10％的财力；除了其直接下属，对其他大区内员工有人事任免权；有经销商调整权；可在50％范围内调整销售计划。

授权切准了关键点，大家看到了美好的前景。在那3个月时间里，大区经理们几乎都在市场的各个角落忙碌，因为他们感受到自己可以支配市场的力量。

员工价值感的构成

以任务为核心

只有透析员工价值感，才能发现什么是员工激情的内在驱动力。

员工的价值感很大程度上取决于完成任务所带给他的利益。这些利益包括三个方面：

1　完成工作所带来薪酬福利待遇等可用货币度量的部分；

2　完成工作可能带来的个人内在素养、外在关系的发展；

3　通过完成任务或完成任务过程中所得到的快乐。

聪明的企业懂得满足员工在所有三个方面的利益需求。

资产收益的补充

以任务为核心所构建的员工价值体系被企业普遍采取，然而，随着中国大陆商业化的不断深入，大家发现这个价值体系是不完整的!

比如，某员工凭借个人的能力或许还作出了个人的某些牺牲，挽回了某个重要的客户关系，依据和客户新的契约，在今后的日子里只需要进行简单的维护，就可以保持相当规模的生意。那么，这个员工能够在今后的日子里坐享其成吗?

又比如，某销售经理在无人理解、无人支持的情况下，创新成功新的业务模式，使得企业获得新的发展，他又能坐享多少新业务模式所到来的收益呢?

无论是客户还是业务模式，按照惯例都被分在了企业的名下，成了企业资产的一部分，而这个所谓惯例是在个人劳动知识产权几乎被剥夺干净的那个时代形成并残留至今的。于是，由员工劳动创造又没有被计算赎买的那部分资产事实上就成了企业的意外获得。这种事实上的侵占，从根本上打击着优秀员工的进取之心。

所以，除了任务利益，员工价值的另一个方面是由员工创造的、且未被结算的企业名下的资产权益。也就是说，完整的员工价值应该包括：任务利益和资产收益两个方面。

中国大陆企业除了少数开明的企业明确员工权益外，大部分的企业因为种种原因没有或不太情愿明确员工权益。或许是老板想多赚点，或许计算员工资产权益比较困难。但是，我们同样看到麦当劳、巴斯夫等著名公司，通过员工持股、一定期限后成为公司终身员工、期权等等多种多样方式，兑现员工资产权益所应有的红利。

销售主管日常工作计划范文第5篇

关键词：酒店业；销售回款；应收账款；内部控制

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。在企业活动中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置，企业内部控制的健全、实施与否，关系着单位经营成败的关键。

一、酒店行业内部控制的主要特点

1.酒店业营业收入实现过程的特殊性

酒店业实现收入涉及的部门和岗位人员较多。酒店的最重要的营业收入来源于客房和餐饮服务，其他还有一些写字间租赁收入、娱乐收入及对外承包收入等，通常，酒店业的收入对应的结账方式有：现金、信用卡、店内客挂账和协议客户挂账四种。前两种方式相当于现付，不增加应收账款，只有后两种方式形成酒店业的应收账款。店内客挂账是酒店行业特有的挂账形式，它是指酒店内住店客人已经消费但尚未结账的金额，而协议客户挂账也就是非店内客挂账，它们都形成酒店的应收账款。在实际工作中，酒店营销人员可能为了增加业绩和占领市场，大范围地联系协议客户，，造成应收账款数目庞大但单个协议客户金额不大的独特情况，给销售回款增加了较大难度，发生坏账风险的可能性不断增加。

2.管理人员根据层级具有不同的管理权限

酒店根据不同的管理需要而分设不同的打折权限，比如：经理级别的人员可以给予客人更加宽松的打折权限，在处理客人赔偿时，也可根据客户情况有一定的免赔额，这些权限的使用一定程度减少了酒店的收入，所以这些权限要尽量控制，减少使用频率。但该权限仅为少部分高层管理人员使用，在处理客人投诉时，根据客人的入住情况及忠诚度适度使用。

3.收入稽核岗位在酒店业普遍设立

在酒店内部控制的环节中，一般都设有收入稽核岗位，该岗位按照工作时间和工作内容的不同分为夜间审核和日间审核，夜间审核员在夜班过完房租，并做好日结时将该日所有营业点送交前台的报表进行审核，主要针对以下几个方面：餐厅账单明细与餐饮部下的菜单单据是否吻合；房租手续是否齐全；报表上现金收入与投进保险箱的金额是否一致；部门经理权限的使用是否恰当，每笔账单是否都有签单人签名等。审核若发现异常情况，夜间审核员将问题提交第二天的日间审核人员，日间审核人员每天第一项工作审核前一天的报表，并将头一天夜间审核员提出的问题在当天解决。所以酒店每天所发生的业务都保证有两位收入稽核员进行审核。收入稽核员主要在酒店收入的正确计量上进行控制，一定程度地堵塞酒店收入上的漏洞。

二、酒店行业销售与收款业务内部控制的主要问题

1.对客户的信用评价控制不严导致大量挂账

酒店为了在竞争中赢得主动，在市场上得到稳定的份额，除了要提高酒店服务质量，还要扩大协议客户的范围来扩大销售，这样应收账款必然是越来越多，另一方面，酒店在进行大量采购的时候，为了降低成本，有时候会用大量的现金采购，为了满足日益增加的资金流动需求，就需要加大对应收账款的回款力度。但随着协议客户的增加，酒店业财务管理难度就越来越大，在签订挂帐协议以及对客服务的业务环节中，一个非常重要的控制环节就是客户信用评估。过去由于酒店对客户信用评估不重视，为了占领市场盲目扩大客户源，为日后销售收款埋下了巨大的隐患。一些营销人员更是利用酒店信用管理的漏洞，冒险允许信誉不佳的客户大量签单，如果一年期以上账龄的应收款项没有及时追回，很容易就会成为死帐。所以酒店行业必须采取措施，制定合理有效的管理办法，加强销售与收款中各环节的风险管理。

2.酒店业现金回款存在被挪用风险

另外一方面，很多酒店中，存在着从销售到回款一直由销售部单独负责这种情况，这种由销售部控制销售——收款业务的好处是能够减少人员开支，提高工作效率，但也增加了潜在风险。尤其是客户以现金付款时，营销人员在自身需要资金的时候，就会盯上这些现金，利用客户的现金回款用作为自已的开销或投资，有发生新的现金回款时再补上之前的缺口，还有可能营销人员根本就不想补缺，会制造虚假的账单让客户多付款，从而将现金堂而皇之地装入自己的腰包，使酒店蒙受更大的损失。

三、加强酒店行业销售与收款业务内部控制的建议

酒店行业应从以下几个方面，做好应收账款的事先预防、事中监督和事后回收等管理工作，以保证应收账款尽快回收，降低财务风险。

1.不相容岗位相分离

根据内部控制的制衡性原则，销售和收款是属于不相容的岗位。比如营销人员出卖酒店信息资料，贪污挪用酒店销售回款以及滥用公关交际费用等等。尤其是客户以现金形式的回款，营销人员不及时交回，挪作私用，为了预防这些问题，酒店必须将销售与收款业务的业务环节进行拆分，分别由不同的部门负责。例如，将前期的市场拓展和销售协议的签订、客户信用评估进行分割；将营销人员的业务主要集中在开发市场和新协议的签订；对客户的服务主要由房务和餐饮两部门负责；信用评估则由销售部调查，独立的信用部门审核并负责，销售人员负责催款，而开具发票和账款的回收则以财务部为主负责办理。

2.建立客户信用评估和控制机制

酒店行业必须建立客户信用评估控制程序，当营销人员和客户签订挂账协议之前，必须事先对客户进行调查，并提交信用调查报告，经过酒店信用部门的再次核实并对其进行风险评估。销售部门提出的挂账额度，事先也必须获得信用管理部门的审核并经过主管副总或总经理的批准。财务部有权根据客户的资信情况和过去的付款情况拒绝客户签单。信用部门必须及时了解客户信息，建立健全客户信用档案，对客户资料实行动态管理，及时更新，不仅在签订协议之前对客户进行信用调查，在以后的服务过程中更要定期对客户信用进行再次调查，以确保客户信用资料真实可靠。

3.建立客户访问和应收账款对账制度

作为控制和预防销售舞弊风险的重要措施，酒店业可以制定负责应收账款的财务人员对客户进行访问的制度。要形成定期的对账制度，每隔三个月或半年酒店就必须向客户寄送账单或让财务人员同客户核对一次账目，并对账单中的误差及时进行核实并改正，及时核对账务有助于检查酒店的会计处理是否正确及时，还可相应减少客户投诉和债务纠纷，对过期的应收账款，应按其拖欠的账龄及金额进行排队分析，确定优先收账的对象。对故意拖欠的客户应考虑通过法律途径加以追讨，还可达到对本酒店营销人员遵守酒店规定起到监督作用，避免销售人员虚增账单、收回现金不及时上交情况发生。酒店高层领导也可定期或不定期访问一些大客户，牢牢地维系着主要客户，还可以直接了解客户对被本酒店销售人员的看法，以及对公司客户服务水平的反馈意见；对酒店进行持续不断地改进。

4.制定严格的销售收款及发票开具政策

保证销售收入及时收回、加快资金周转是酒店的一项重要工作。酒店应当明确规定禁止销售业务人员收取现金回款，同时尽可能要求客户直接向公司指定账户汇款支付账款。对于一些临时需要支付现金的客户，则应当制定程序要求客户或销售业务人员提前向公司财务部主管和其销售主管报告具体的回款时间、回款数额，营销人员将以和协议客户对账核实无误的金额到酒店财务部开具发票，酒店财务人员在开具发票时要核对账务发生情况、以避免营销人员虚开、多开发票，开具发票之后应及时进行登记。

财务应收账款人员应及时查看已开具发票的底联，随时监控到期的回款，重点监控到期现金回款，如未及时回款，应立即与客户沟通，查找原因以便及时回款，预防相关业务人员内外勾结实施贪污、挪用、截留等舞弊行为。酒店在制订营销政策时，应将应收账款的回款情况纳入对销售人员考核的项目中，即个人利益不仅要和销售挂购，也要和应收账款的管理联系在一起。

5.建立酒店应收账款确认、分析、催收和预警制度

（1）酒店应建立账单确认制度。要求营销售人员每月定期走访客户，并将客户每月发生账务详单装订整齐送交客户进行确认，确认无误后取得客户的收单确认函，如果同时需要开具发票，还要取得客户收到到发票确认函，销售部门负责专门整理和保存，避免客户账单丢失，造成不必要的麻烦和损失。营销人员应针对每个协议客户分别设置销售台账，财务应收人员也应该分别记录营销人员拿走协议客户的账单的日期及开具发票和收款情况，以便核对。

（2）酒店须建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。酒店的应收账款时间有长有短，拖欠时间越长，形成的坏账的可能越大，酒店应按季度分析账龄，制订账龄分析表，对超过6个月的应收账款重点催收，并组织应收账款清理小组，对超过1年的应收账款加大催收力度，对于一些欠款金额较大的客户，必须跟紧，必要时采取非常措施。第三，酒店应建立风险预警程序。应收账款责任人员定期向应收账款清理小组预警接近诉讼时效的应收账款，以及时采取法律诉讼等措施，对催收无效的逾期应收账款通过法律程序予以解决，最低程度降低应收账款形成坏账的风险。

6.建立营销人员工作日志

这是针对销售人员工作特点设计的一套最关键的控制措施。酒店营销人员天天在外面开拓市场，需要经常与协议客户联络，有时也会出差远离办公室。为了鼓励营销人员积极拓展市场，为客户提供良好的售后服务，酒店均会给予各种不同的优惠政策。但是，也正因为具有这些特点，酒店也最容易对营销人员失去有效的监督和控制。事实上，营销人员已经成为酒店最难管理的一个特殊团队。营销人员填写工作日志一方面可以及时回顾总结日常工作，妥善安排每天的工作计划，规范自己的在外行为，另一方面其销售主管可以有效检查和验证营销人员在外活动的具体细节。

7.制定激励措施

为了降低酒店人员的流动性，尤其是酒店营销人员更不能频繁更换，因为酒店营销人员都掌握一定的客户群，酒店营销人员的流失，也相应会流失掉一批有消费潜力的客户，所以笔者认为酒店可设置部分购买股份的权利，用于奖励业绩较好的营销人员，也可更好地将营销人员与酒店紧紧联系起来，让营销人员感到酒店是员工自己的酒店，更加努力工作以达到一个良性循环的工作过程。使酒店和员工达到双赢。

综上所述，销售与回款是目前酒店管理中一项非常重要的工作，也是市场经济下出现的无法回避的一项财务管理工作，酒店要想持续长足发展，提高竞争力就必须加强销售与回款的内部控制，尽量堵塞可能出现的漏洞，以求得酒店收益最大化。

参考文献：

[1]梁海音：港口企业销售与收款环节内部控制探讨[J].交通财会，2010， （2）：39-43.