预算管理论文
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇预算管理论文范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
预算管理论文范文第1篇
根据本文作者多年的企业管理经验总结，认为目前我国企业预算管理存在的问题主要体现在以下几个方面：
（1）重效益、轻管理的现象严重
我国的企业预算管理起步晚，同时由于我国市场竞争激烈，很多企业主要重视的的企业的经济效益，对于企业的预算管理不够重视，甚至有一些国有企业，也只是在上级部门要求下才实行预算管理，还有一些企业尽管施行了企业预算管理，也只是在效仿其它的企业，没有从根本上去对企业预算管理进行认识，不能形成科学有效的管理体制，企业预算管理没有发挥到真正的作用。
（2）预算制定不能服务企业战略
企业的预算管理是对企业未来发展的一个总体规划，分为短期的预算目标和中长期的预算目标，短期的预算管理是为当前的经济效益服务，但是中长期的预算管理是为了企业实现战略目标服务，因此企业的预算管理需要与企业的战略管理相匹配，换句话说就是企业的预算管理需要建立在企业战略管理的基础上，相辅相成，如果预算管理的制定不能服务企业战略，则就失去了企业预算管理的科学性。
（3）预算管理编制与考核制度不完善
企业的预算管理是对企业未来发展的规划，因此在编制的时候需要对企业未来发展的方向和目标进行预测，这就需要一个科学、合理的方法来支持，否则编制出来的企业预算管理就很有可能与实际背离，同时对于企业预算管理还需要一个考核制度，根据实际的考核情况进行反馈修正，没有考核的反馈，就不知道预算管理制定是否合理，就不能作为评价指标来使用。
（4）预算管理不能与奖惩制度挂钩
企业的预算管理在制定后就需要下级单位或者个人来执行，但是很多时候预算管理不能与奖惩制度挂钩，这就导致了在执行企业预算管理的时候得不到预期的效果。
二、企业预算管理优化解决措施
通过对企业预算管理当前存在问题的分析，本文作者提出了对企业预算管理的优化解决措施可以从以下几点来进行：
（1）改善企业管理模式，重视企业预算管理
由前面提到的中效益，轻管理现象，尽管在短时间内可能会取得成功，但是对于企业的长远发展不利，企业的管理者首先要了解企业预算管理对企业长远发展的作用，然后在实际行动中重视起来，科学、合理的在企业内部实施企业预算管理。
（2）严格按照程序制定企业预算管理
企业预算管理是为了企业的战略发展目标服务，制定企业预算管理的时候，需要根据战略发展的需要来进行，根据企业预算管理的制定流程严格把关，然后由相关的领导组织讨论，进行审批，后期对于企业预算管理的执行情况进行监督。
（3）完善企业预算管理的考核制度
企业预算管理在制定后的执行过程中，需要根据市场变化及时的进行调整，这就需要完善企业预算管理的考核制度，根据考核的反馈情况来改变企业预算管理中不合理的地方，真正发挥出企业预算管理的作用。
（4）将预算管理纳入奖惩制度中
在企业的奖惩制度中考虑企业预算管理的执行情况，这样员工执行企业预算管理的时候才会有压力和动力，执行力才能够更好的体现，同时将预算管理纳入奖惩制度中，还能够体现出企业对于预算管理的重视，上行下仿，将企业预算管理的效果体现出来。
三、结论
预算管理论文范文第2篇
本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以生产经营的过程为管理重心，强调对过程的全面控制，由定性管理转向定量管理，这就是全面预算管理模式。 全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。它既是对已经选定的各个决策方案，统一以货币形式进行综合和概括，借以总括地反映企业总体在一定期限内所应实现的目标和完成的任务；同时，又要以它为依据，作进一步分解、落实，使之具体化为企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标、完成的任务，并以此作为它们开展日常生产经营活动的准绳和进行业绩评价的依据。 全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。系统通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现。 全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。通过全面预算信息管理系统在发电企业的有效推展，可促进发电企业组织扁平化，提升员工综合素质，推进企业经营管理数据库与生产数据库的形成与挖掘运用；抓紧企业成本管理与辅助决策支持这两条核心流程；实施“低成本战略”，在竞争中立于不败之地。 本文概述了电厂全面预算管理系统的基本内容；提出了电厂全面预算管理系统的结构层次并分析了各层次模型的问题，然后阐述了系统的设计思想、关键技术、设计约束及系统特点。论文频道的管理学论文有很多精彩内容，我们会一一呈现给大家，请大家关注。 论全面预算管理基本内容 1引言 随着我国电力工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终结果是使发电企业走向市场，成为竞争的主体。如何通过提高企业管理水平、采集综合信息和企业内部信息及时做出合理决策，达到既保证足够的机组安全裕度，降低发电成本、提高设备利用率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。 面对这种情况，发电企业亟需开辟全新的管理模式，建立新的管理机制。这种机制应该涉及到发电企业生产经营的方方面面，运用管理会计的方法，以
预算管理论文范文第3篇
1.1预算不能真正得到落实
港口企业在预算执行过程中，预算目标往往不能进行有效的分解，不能完全落实到港口企业各种经营和管理活动中。在实际工作中，既不能做到全员的共同参与，也不能做到全过程的动态跟踪与控制，会出现“编一套，做一套”的现象，使得预算失去了应有的严肃性与权威性，预算执行超标现象严重。比如，在成本费用的标准以及定额化管理的过程中，由于码头多涉及固定成本和混合成本，成本与吞吐量之间并没有直接的函数关系，在预算执行的过程中，员工往往随意性较大，定额化管理流于形式。
1.2未形成多角度预算分析体系
由于我国港口企业的全面预算管理还处于逐渐探索和完善的阶段，在预算分析的方法和角度上还存在着一定的欠缺。多数港口企业在预算分析过程中只是注重预算数和实际数之间差异的分析，并且是对单一期间的差异进行分析。这种分析方式虽然简单明了，但是并不能满足港口企业进一步改进预算管理体制，推进预算考核激励机制建立的需要。同时，在预算结构分析上还存在着不足。比如上文所述的不同时期所要着重关注的不同预算板块，需要港口企业针对不同时期的预算结构进行相应的调整，从宏观上调整预算管理的方向。
2加强港口企业全面预算实施的方法
2.1制订合理的全面预算管理计划，科学采用预算编制方式
要想充分发挥全面预算管理的作用，就需要有一个合理的预算管理计划。以大连港股份有限公司为例，其预算管理计划的制订结合国家宏观政策的引导，与企业发展的战略目标相融合，根据企业实际发展情况，制订了3~5年的长期预算管理计划。在此基础上，制订年度预算计划，并对年度计划进行分解，分解为季度和月度计划。在月度和季度预算的衔接过程中，强调根据预算指标完成的情况，采用弹性预算的方式对预算编制进行适当的调整。在具体项目上，对于业务稳定的，按照计划编制；对于业务不稳定的，根据计划以及目标业务量中最大概率业务量以及单价进行确定。除此以外，还要充分合理地运用价值链的分析方法进行预算编制，尽量减少非生产性的支出，控制无效的现金流出。
2.2落实预算执行，强调动态监控
在预算执行过程中，港口企业需要紧密结合预算计划与预算编制，进行指标的落实和分解。以福州港务集团有限公司为例，该公司的预算执行严格按照预算计划的板块划分进行指标的分解。在财务预算上，按照成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算以及损益预算进行板块划分；在业务上，则将预算集中于设备购置、设备维修、采购、库存、销售以及人力资源上。除此以外，该公司在预算的执行过程中，针对企业不同阶段，结合季节性变化对于公司业务的影响，分别对财务预算的不同板块进行有区别的侧重。在执行过程中，采用动态的汇报指标完成方式进行监控和预算的调整。该公司指出，在预算执行过程中一定要采用计算机网络系统与人工报告相结合的方式，及时汇报预算执行情况，分析预实差异，以更加准确地洞悉可能存在的财务风险，把握资金的分配动向。
2.3建立完善的预算分析体系
多角度预算分析体系的建立需要以会计核算的结果为参考，在此基础上将预算分析与会计核算紧密地结合在一起。一方面，在财务预算的分析上，要注重与当下财务会计报告所采用的方法与口径相衔接。利用季度和月度会计报表的数据，对预算执行完成的指标进行分析。福州港务集团有限公司通过建立报账中心，将筹资、投资、往来款项以及票据管理通过报账中心进行连接，快速地整合出近期的财务数据，为预算分析提供及时的财务信息。另一方面，以差异分析为基础，进行多期间会计数据的对比，分析出现差异的原因。
3结论
预算管理论文范文第4篇
国外的研究表明，80%的企业都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高！同时，集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，时间往往长达半年之久！而这些问题之所以产生，在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。
中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！
全面预算管理解决方案
要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？
集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！
作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。
影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。
在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：
预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；
财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；
预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；
金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：
一、建立了完整的集团预算管理体系
金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。
二、体现了完整的全面预算管理
金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
三、确保了全程的预算控制
金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。
预算管理论文范文第5篇
校预算管理的主要特征：
（一）“统一领导，分级管理”的财务管理体制。高等学校实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制；规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。其主要特征是在学校建立健全财经规章制度，明确高等学校财务工作实行校（院）长负责制。符合条件的高等学校，设置总会计师，协助校（院）长全面领导学校的财务工作。凡设置总会计师的高等学校，不设与总会计师职权重叠的副校（院）长代行总会计师职权。高等学校必须单独设置财务处（室），作为学校的一级财务机构，在校（院）长和总会计师的领导下，统一管理学校的各项财务工作，不得在财务处（室）之外设置同级财务机构。高等学校内后勤、科技开发、校办产业及基本建设等部门因工作需要设置的财务机构，只能作为学校的二级财务机构，其财会业务接受财务处（室）的统一领导。高等学校二级财务机构必须遵守和执行学校统一的财务规章制度，接接受财务处（室）的监督和检查。
（二）“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。收入预算和支出预算的平衡对学校事业的持续健康发展起着至关重要的作用。预算编制既要实事求是又要有超前意识。预算编制一方面要贯彻积极稳健的原则，同时应坚持资金的来源多样化，自力更生搞好创收。只要是合法，合规的都必须加以充分利用。高等学校的事业属性决定财务管理的中心必然是以预算管理为中心。提高教育投资的综合效益，实现教育资源的优化配置才是预算管理的本质所在。
（三）“以人为本，共同参与”的协调管理方式。高校财务管理需要全校上下的协调配合。学校财务部门与各预算单位应共同参与讨论，相互沟通，提高预算指标的可靠性。事在人为，人是生产要素中最积极的因素，坚持“以人为本”是作好高校财务预算工作的保证。只要部门齐心协力，全体员工共同努力，就能编制出促进学校资源最优配置，实现学校最大目标的财务预算。
预算改革对预算管理的影响
作为以支出为目的的非赢利性组织，预算管理是其最重要的管理方式，是财务管理的核心。高等学校财务管理的好坏将直接关系到高等学校事业计划的完成情况，直接影响到高等学校各项资金的使用效益。作为国家事业单位的重要组成部分-高校，部门预算改革将对其预算管理产生意义深远的影响。高等学校的预算管理向来是高校财务部门的重点工作，财务部门一般都专设科室对学校的预算收入，支出进行测算。对预算支出进行分配，控制，对收入支出结构进行分析，以便为学校领导和各有关方面提供决策，参谋信息。高等学校的预算管理实质是一种目标管理，强调的是预算的分配，高校财务部门这种仅行使目标管理方式下的预算管理，不仅使财务部门满足于预算管理的现状，而且使得高等学校的各个方面和其他职能部门认为财务部门行使预算管理只能以此为界。此次部门预算改革重点侧重于“反映细化某一部门的全部收支情况，强调部门行使职能过程中各项预算的全过程管理，突出预算的事前控制作用，实现了预算自微观管理的延伸。”所以，今后高等学校预算管理也必然由目标管理转向预算管理。
笔者认为，加强高等学校预算管理，不仅对我国高等教育事业的发展具有重要意义，亦将是落实科教兴国战略的一个具体表现。在此就目前高等学校预算管理中存在的问题提出建议和对策，以期达到加强学校预算管理，提高财务管理水平的目的。
（一）由于历史原因形成学校长期缺乏自主性，对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年。预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。随着教育的社会地位不断提高，高校开始中长期发展规划，但是在编制过程中，收入支出的预算没有按照学校当年事业发展的规划和任务的有关标准和定额编制，仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定。这种方法会使预算和实际数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的。但是这种发展规划尚与学校的资金供求计划脱节，没有相应的学校预算的保证，这种缺乏连续性的预算不利于学校规划的实施。由于产生对“基数”确定的不公平性，也因此使部分预算编制缺乏科学性。
（二）预算管理虚，资金管理散。在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制。随意性大，资金使用混乱。资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。
（三）预算控制力度不够，指标下达时间置后。事前，由于编制时间及指标下达的置后，根本不可能进行事前的控制；事中，没有制定有效的控制制度，使得无章可循；事后，对预算执行情况的分析不够详实，与同行业的比较不够。而且通常预算指标的下达在预算年度的5，6月份，而这时已有1/2的经济业务成为过去，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容，同时也反映学校的事业发展和规模。所以，如果预算编制的时间置后，必然会使学校管理的有效性降低。
面对高等学校预算管理中存在的问题，笔者提出以下几点建议：
加强预算执行力度，强化预算约束力
建立学校内部预算管理体系是与学校内部的财务管理体制相适应的。它是靠有效的内部责任制度和完善的内部组织结构运行的。预算管理的组织体系极其运行机制是执行预算，实现预算目标的组织保障。已经审定的财务预算执行如何关系到学校年度工作完成的好坏，影响学校事业发展和规划。为此必须加强预算执行力度，强化刚性管理。如，大力加大对附属单位的管理力度，并且将经济指标与干部任期目标相结合，更好地调动各方面的积极性，确保预算收入的完成。支出预算必须依章进行，不得随便更改。合理安排本单位的支出，建立“一笔帐”制度，严把支出关。对于重大项目经费支出，必须有归口领导审批，严格按照预算内容项目执行。
成立会计结算中心，集中进行财务管理
在校属各单位资金使用权，财务自不变的情况下，成立会计结算中心。实行会计集中核算后，规范的办事程序，严格的会计监督，使得各单位财务透明度进一步增加，财务收支的合法性进一步加强。在学校统一领导下，实行全面预算管理，一个“漏斗”进出，集中办理全校各单位的资金核算和会计核算。注销各单位原来在银行开设的所有帐户，在中心指定的银行以学校名义开设一个总帐户。在总帐户下面给各单位开设分帐户，主要用于各单位内部核算。校属各单位收付款业务报帐，在领导审批后，直接到中心办理。中心根据学校预算和有关的计划，合同，对各单位的进出资金和每项结算业务的合理性，合法性进行监督，使之完全置于学校的监控之下。对资金调剂使用，模拟银行结算，存款付息，借款收息，统一调度，调剂余缺，合理安排。
