项目经理工作思路

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项目经理工作思路范文第1篇

大家新年好！

我是来自xx项目部的xx，很感谢公司的这个平台，让我有机会再次来到在这里阐述这一年的艰辛和努力，也为自己在公司更好的发展做一次努力。谢谢！今天我应聘的岗位是三级单项目经理，下面我将从个人基本情况、个人竞聘的优势、竞聘岗位的认知及工作思路等三个方面阐述我作为单项目经理的观点。

一、个人基本情况

二、个人竞聘的优势

以下就个人参与此次竞聘的优势作简单概述：

第一、具有吃苦耐劳的本性、顶得住压力，富有强劲的责任感和团队意识，有较好的亲和力，敢于挑战和创新；吃苦耐劳不知道算不算是优点，作为一个从农村出来的孩子，我很荣幸依然保持着这么点本性，也把它当成我的优势，在xx这两年“时间紧，任务重”的项目建设过程中，感谢始终有它陪我坚持了下来，当然这只是一方面；然而也是因为有了这种本性，面对工作中的各种困难顶住了压力，逐渐培养自己的团队意识，增强了自身的责任感和荣誉感，也体现出了我较好的亲和力。但我认为要成为一名优秀的年轻项目管理者，敢于挑战和创新也是其很重要的品质，在这几年的工作中，自己虽然算不上是什么管理者，但也始终把这种思想融入的日常的项目实施上，也取得了一定的效果 。

第二、具备扎实的专业知识和一定的项目实施经验；踏上工作岗位以来，我时刻要求自己不放弃学习，通过日常工作积累和业余学习深造，理论联系实际，不断丰富和提高自己的专业知识，通过与其他同事、设计院、督导的交流，进一步巩固了专业水平，在项目监理资料准备过程中、项目实施过程中，对监理规划、监理实施细则，监理工作内容、流程、措施等有了更深的理解，对全业务知识能力有了一定的沉淀。作为无线单项负责人时，围绕“三控三管一协调”的项目管理展开了内部管理的组织工作，通过目标分解，责权分工，信息反馈机制等做好项目的统筹管理工作，通过这两年的项目实施管理，使我积累了比较丰富的工作经验，也具有一定的项目组织、协调和综合管理能力。

三、竞聘岗位的认知及工作思路

一、岗位的认知

单项目经理在外部项目管理当中是项目经理的“左膀右臂”，是项目实施的最重要的执行者之一，在内部项目管理当中又是项目经理的“军师参谋”。为此单项目经理也必须具有良好的综合专业素质和项目管理协调能力，在一系列的项目计划、组织和实施活动中做好管理工作，实现项目目标又好又快的完成，为项目经理的外部协调做有利的支持。现公司的项目部越做越大，项目内部除区域划分之外，单项目就成了基础单元，单项目经理在内部管理当中也必须起带头作用，严格执行公司的各项管理制度，同时单项目经理是与一线监理员，后台文员最直接的接触者，可以较全面的了解员工的工作状态，思想状态，因此可以提供反应实情的意见及建议配合项目经理对项目内务，员工进行管理，制定适合本地市项目部的内部条例，促使项目部更好的发展。

二、工作思路

作为一名单项目经理，我会从组织工作、管理工作、团队建设、沟通协调等4方面开展工作。

1）、组织工作

组织工作对项目部的正常运作尤为重要，一个有活力的项目部我认为是有组织领导，有制度职责，有人管事，有人办事，上下结合，左右衔接，相互联动，多功能促进工作的项目部。而在单项目内，首先必须得明确目标，如果缺乏工作目标容易让员工工作起来很茫然，这时候就应多和大家沟通，让员工都明白项目设立的阶段性目标和整体目标是什么，提高员工按时保质完成目标的意识。2、协调分工：如果缺乏明确分工，容易让员工工作时出现扯皮现象，单项经理应主动了解专业内每一个员工的性格特点和专业知识的掌握程度，合理的分配工作任务。3职责一致：为使工作目标的有效实现可以赋予员工一定的职权，让员工清晰的知道自己的职责，在实际问题解决的过程中有一定决定权。4、统一指挥：单项经理必须能提出合理的工作方式方法，为现场监理提供指导意见，并使现场监理服从指挥，接受上级的统一安排，防止出现目标偏离的情况。

2）、管理工作

管理就是管住原则，理出思路，在团队管理当中应始终坚持管住公司的各项规章制度为原则，这是单项经理这类作为最基层的管理者工作的基石。管理的目的是效率，管理的核心是人，在这两年的工作中我意识到管理工作的二个难点：如何提高团队的工作效率、如何提高团队的执行力；

首先，我认为通过构建合理的工作流程，使信息得到闭环处理，这是一个保障高效率执行的法宝，员工在工作时如缺乏合理的工作流程，干起活来会很不顺畅，信息得不到及时的处理，问题越积越多，工作越干越累，我们可以通过流程解决这类共性问题，将人的工作内容和范围纳入到流程中来，信息流所到环节有专人处理，并明确处理时限，处理完成后进入下一个环节，使信息在一个环内得到解决。流程的另一个好处是可以固化优秀的管理经验，将知识积累在项目内部不间断的传递，避免人员的流失将好的工作经验，知识积累一起带走。因此我认为在项目管理工作中由必要将用流程解决问题的意识融入到每一位员工的工作中。

我始终看重的是工作态度和责任心，我认为这两点可以决定一个员工执行力的大小，在提高团队的执行力方面，单项经理必须发扬严谨务实，勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈，评头论足的毛病，从小事做起，一件一件落实，一项一项抓成绩，干成一件是一件，养成脚踏实地，埋头苦干的精神，要提高办事效率，强化时间观念，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行，干净利落的良好习惯，为其他员工做出表率作用。

3）、团队建设

一个项目部就是一个的团队，团队建设的好坏，与项目部的发展息息相关，在xx的这两年工作中也始终发现一些问题；既有的工作目标，工作流程得不到有效的执行，信息反馈脱节，工作效率低下，有的员工出现工作态度散漫，主动性不强甚至抵触的现象，在日常的繁杂的事情上过多的浪费精力，重点问题没有得到解决，很多有效的措施停留在思想层面没有执行，紧急事务响应缓慢，处理态度不认真等影响团队建设的问题，因此我认为团队的建设除要把组织工作，管理工作做扎实，将日常工作流程化，责权明确，分工到位，通过明确工作界面，工作纪律，加强考核办法的实施之外，严格督查员工的工作效果及工作执行情况，加强沟通和相互理解。单项经理作为一个管理者要善于搭建各种互帮互助，相互学习的平台，组织学习别人优秀的工作经验和新知识，提出一些有效的工作方式方法，为员工的自我提升创造通道，同时注意激发集体的智慧和力量，充分发挥他们的主观能动性，激发各自的潜能，调动他们的积极性，为团队的建设，项目部的发展出谋划策。

4）、沟通协调

在对外沟通方面，要站在公平，公正，公开的角度，以监理专业化、标准化、规范化的形象保持与建设方、设计方、施工方等多家单位保持沟通协调，充分了解建设方的需求，更多的取得建设方的支持和信任，认清我方与施工方的工作关系，认清与其他监理单位的竞争与合作，在项目内部的沟通中，首先应建立信息沟通制度，如工作例会，碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息、打电话等方式来沟通信息，其次可通过私下里了解组员的兴趣，更多的引导他们谈论自己，赞许甚至恭维他们的爱好，给予他们信心，建立更真诚，心平气和的友好关系，在工作上；遇到问题，更多的相互讨论前因后果，给他们思路，让他们发挥自身的主动性，更积极的寻找解决问题的方法，对卓有成效的工作给予赞许和激励，培养他们的工作态度，提高工作效率，提升他们的责任感。

总结

非常感谢各位领导的聆听，非常感谢公司的平台，作为天和人，我将一如既往的努力学习弥补自己的不足，也衷心祝愿我们公司不断的发展壮大，我愿同公司一起成长，强大起来。

项目经理工作思路范文第2篇

一、海外合资公司的出现的财务问题

1、财务人员管理不善：年初至今，海外财务部整个条线人员不稳定，责任不清，管理混乱，导致工作思路不清晰，忽略了接管人员的业务能力。对财管人员没能全方位地进行管理；

2、忽略了团队管理，与各级领导、各个部门之间缺乏沟通；

3、工作思路上没有创新意识，比如目标管理思路上不清晰，绩效管理上力度不够，出现问题后处理力度不够等现象；

4、需要加强搞好海外财务、项目施工成本分析，为集团总部领导提供有效的参考依据。我知道合理高效的财务分析思路与方法，是企业管理和决策水平提高的重要途径，并将使我们的工作事半功倍，在海外在项目成本分析上一定要和集团总部财务保持一致，为企业的生产经营销售，做好保成本促效益，并结合集团总体战略，为集团总部决策和管理提供有力的海外项目财务成本信息支持；

二、财务管理办法

1、在公司加强管理、规范财务流程、提高企业竞争力。不断的反省与总结，提高财务管理工作质量，充分发挥财务管理的重要作用。实实在在做人做事,是我们秉承的理念，尽我们的全力去满足每一个项目进行细节的要求，确保项目正常顺利进行。

2、处理好海外市场的纳税问题：通过学习和通过对相关人士的咨询，充分认识对海外市场的纳税。呼吁海外员工多的学习当地的风俗和语言，让公司也减少了税务等方面的损失。

3、学习和借鉴好的财务管理方法：我个人认为印度尼西亚合作公司财务报表是值得我们学习的，他们的签字审核是非常严格的，每道手续都不能少，比如：在做每一项事情之前首先是一个计划表，然后主管先审核计划表，然后根据计划表按职位等级逐级审批，资金申领方面尤其重要，少一个人的签字就不能取钱的，这些制度是相当严格的，由于你的计划做得不周到的话，你就无法进行你资金使用计划。所以我个人认为做每件事情钱计划是很重要的，这个方法很值得我们财务管理的借鉴。

项目经理工作思路范文第3篇

述职人:Yao

一、本人基本情况

本人现任重庆市---项目部项目经理，全面负责项目部的管理工作，主抓项目部的生产安全、质量和进度。

二、经济责任指标完成情况

项目部年度预计完成产值900万，实际完成产值700万。完成比例为78%。

三、突出成绩及个人发挥作用

1、市场开发: 在建设领导的大力支持下，经过本人长期的跟踪和沟通,完成了--水电站工程上坝交通洞、引水遂洞及压力管道土建工程投标签约工作。本人今年完成投标签约6700万元！

2、安全工作：--水电站地处四川甘孜州，地势险恶，道路曲折，施工难度大，施工安全风险大，安全责任重大。我部进驻现场之后，狠抓安全工作，本人一贯坚持安全工作不能只停留在纸面上，要落实到实际行动中。本人对安全人员一直要求做到“多认识、多行动、多发现、多解决”的四多原则，安全检查坚持三天一小检，一星期一大检，发现问题，立即解决，不留隐患过夜；在火工材料管理方面，由于施工队伍初次涉及水电行业,对火工材料的管理认识不够深入，我多次召开火工材料管理专题会议,提高施工队伍的对火工材料的思想认识，并派了专人到民爆公司去学习。现在项目部专门配备了爆破运输专用车辆，制定了完善的火工材料使用管理规章制度并严格执行。在我与项目部各位同志的共同努力下,2011年本项目部未发生一起安全事故。

3、加强业务能力的学习：--水电站项目部承担的主要工程任务是水工隧洞开挖，本人在此之前没有隧洞开挖的工作经验。在实际工作中，我积极学习，虚心向工程技术人员请教。通过努力，现在基本了解和掌握了水工隧洞的施工管理，能做到不说外行话，不办外行事。

4、应急问题处理：2011年9月5日，根据当地气象预报，会有大暴雨发生。本人得到气象信息后，迅速成立应急小组，对现场施工作业人员及设备进行疏导、避险。当晚发生大暴雨的同时发生了泥石流，冲毁了施工道路，冲坏了施工现场。但由于处理措施及时得当，我部无任何人员伤亡。泥石流之后，我迅速组织人员、设备对施工现场进行恢复，得到了业主单位一致好评。

四、存在问题及原因

1、安全问题：上坝交通洞工程施工道路的地质安全隐患，我部虽然进行了安全技术处理，但仍存在一定的安全生产风险。主要原因在于此地质处理成本大，同时还会影响总工期。业主单位仅进行防护处理，而对危险源不愿进行彻底解决。

2、工期滞后：业主单位前期准备比较仓促，技术准备不够充分，征地补偿问题未彻底解决，炸药库未能及时启用等原因，造成了工期一定程度的滞后。

五、廉洁自律情况

-我仍然以身作则，生活上简单朴素，不铺张浪费，洁身自好，工作中，一切以公司利益为重，把公司的利益最大化摆在第一位，项目部的其他管理人员，我同样言传身教，秉着对公司负责，对自己负责的态度，以最饱满的工作热情，全身心投入到各自的管理岗位上去。

项目经理工作思路范文第4篇

关键词：EPC项目管理执行力 项目团队考核

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

随着电力工程建设的不断发展，越来越多的电力建设公司转入到新能源项目的EPC总承包工程建设中。对于风电、生物质及太阳能等新能源项目，由于它的建设规模及周期相对于常规火电、核电来说偏小，很多公司会采用“小项目”的管理模式，在这种管理模式中，项目的人员配置及权利有限，如何通过管理创新，加强“大公司，小项目”模式下的项目执行力成为关键因素。

项目管理的目的是实现项目多、进度快、质量好、成本省的统一，为了提升公司经营效益的增长，必须通过管理的创新优化各项目的费用、进度、质量与安全的控制，不断提升多项目的执行能力，在EPC项目管理过程中创造较好的业绩。

（一）建立标准化的管理制度

“大公司，小项目”的模式下，项目经理在公司各职能部门的矩阵式结构的管理协助下，权限有限，而项目建设过程涉及的范围广又决定项目经理所要审批的事项繁多，如果凡事都要请示的话，势必会造成项目与公司之间非常大的信息处理量。而如果通过建立一套适合的标准化管理制度，项目在处理日常的事务时，只需按照规定的流程执行，可以让项目管理人员有更多的精力投入到工程建设管理中。管理制度的完善，一方面可以明确工作的流程，另一方面使各项分工明确、职责明晰，是提高管理人员执行力的最有效途径。但在制度的制定和执行中，需做到因项目的特殊性区别对待。如高寒、偏远的地区的项目管理制度就需要灵活调整，考虑其在质量、技术要求和施工管理方面的特殊性。

（二） 职能部门的服务原则

公司各职能部门作为项目建设的主要协助者和保障者，需充分发挥其服务性。公司的设计、采购、合同等管理人员不必全过程参与项目的建设管理，但至少做好对项目相关事务的掌控和初步决断。如果公司各职能部门对项目执行过程的服务性不够，不仅造成项目经理与公司的沟通申请事项繁杂，而且各个职能部门之间也会出现协调困难，导致严重的内耗。各个职能部门与项目部的沟通协调，首先由项目经理布置任务给专职，然后专职管理人员再争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况，并将公司的决策反馈报告给项目经理。在这种管理模式中，很多项目专职管理人员很可能都是对于直接的主管（部门经理）比较敏感，对于项目经理工作的开展不利，所以在弱矩阵管理中，还必须在一定程度上加强对项目经理的管理授权，在项目建设管理范畴内，公司要建立以项目经理为中心的绝对管理权。

（三） 项目团队的管理

项目的执行力是在项目管理制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力，他反映了项目计划与目标的贯彻程度。对于工程项目总承包企业来说，项目的建设目标是否能实现很大程度上取决于项目管理团队的执行力，项目团队的领导层需根据公司的管理制度及要求，营造项目执行的环境，明确工作思路和工作程序，项目的管理执行人员在项目经理的领导下，围绕工程建设及项目效益开展工作。在项目团队的管理执行过程中，要转变以往的部门与岗位职能，建立符合项目实际情况的部门工作说明书及岗位职责，使项目管理人员各司其职，各负其责。

在新能源项目的管理过程中，针对项目小，工作面有限，管理人员配备及管理组织机构较简单等实际情况，建立的项目团队管理模式需具备以下几点优势：有利于项目领导班子向具体的工作执行者直接布置任务，并反馈完成情况，相对提高工作的落实速度和质量；培养项目组管理人员自我解决问题的能力，在遇到关键或疑难问题时，能够分析问题，引导管理成员解决问题，对于部分业主或监理单位的协调工作，可直接由专业工程师负责解决协调；对于能力较强的管理人员需“一岗多职”，完备的项目组配备对于新能源项目来说，完全可以合并部分相近的工作职能，即锻炼了管理人员的多项专业技能，又很好地符合项目执行管理要求。

（四） 项目执行管控中的重点

项目策划

项目策划的目的是确定项目的目标，在充分了解和掌握EPC合同的基本内容及项目要求之后，对项目实施阶段的具体内容进行策划，具有指导施工的作用，通过项目策划明确项目组织机构、资源配置、主要施工方案、质量安全管控措施及达标投产（创优）实施方案等。在项目开工前的准备阶段，项目部可以充分调动公司的技术人员编制完项目的策划文件，建立初步管理框架体系，为项目的执行管理打好坚实的基础，同时也可以提高公司同类型项目策划文件的标准化、模块化。

项目的进度分解

新能源工程项目的特点是施工周期较短、涉及专业多，要在既定的时间内顺

利完成项目建设目标，这就要求我们要做好项目的进度管理。目前公司采用P6进度管理软件编制项目的进度计划，但由于项目在执行的过程中始终处于动态的变化状态，不能100%按照计划执行。但重点在于我们对进度及工作分解，再根据进度分解配置资源计划。无论项目是否按照计划实施，根据计划的实施、跟踪和变更都可对项目的管理起指导作用，在实施过程中跟踪反馈实施问题，并对计划进行及时的变更，更好地让项目计划起到促进施工管理执行的作用。

项目的执行汇报

“大公司，小项目”的管理模式要求公司能充分、比较完整地掌握项目的执行情况，因此，公司需要制定严格的项目执行情况汇报制度。项目部各部门管理人员在项目的实施过程中，收集、记录项目在安全、进度、质量及合同等重大事项上的进展及问题，每周、每月定期及时反馈相关的执行情况，让我公司的领导层完整地了解项目实际进展，认识项目团队的重要性。而且公司针对项目部反馈的信息，协助解决部分公司决策权范围内的事项，以保证项目的正常运作。另外，公司定期组织专项的检查或召开执行会，到各项目现场检查工程的实际执行情况，以便能更准确地指导项目的工作。

公司对项目的执行考核

要不断提高公司范围内各项目的执行管理水平、完善项目管理流程，必须建立和实施项目管理考核，通过考核调动项目管理人员的积极性，在项目内部和公司各项目部之间产生相互比较、提升的良好态势，使EPC项目管理工作落到实处。当然，建立了项目的管理考核机制，必然要求严格的细化考核的项目，根据项目执行情况量化考核结果，引导项目管理团队的更好的优化项目管理工作。另一方面，项目的考核覆盖项目实施的进度、质量、安全及成本四方面，公司要负责建立项目部考核管理数据库，及时、准确、全面掌握项目每月生产经营信息，通过数据分析，量化考核结果，并判断项目执行管理过程中存在的问题，及时调整和纠正项目部的生产管理，防止问题的累积。

“小项目”要求在项目精细化管理工作，“大公司”需要创建良好的项目执行环境，在“大公司，小项目”这种EPC项目管理模式下，不仅要完善公司的管理体系建设和项目的团队管理，更加注重公司和项目间的相互配合。目前，我公司在若干个风电、生物质EPC项目管理中采用偏向于公司整体管控，部分限制项目决策权的创新模式，区别于以往的项目经理管理责任重的模式，并取得了很好的效果。公司层面创新管理体系，项目上的管理工作也更加灵活、主动，很好地完成EPC项目的服务。

参考文献：

项目经理工作思路范文第5篇

关键词:机电安装工程;项目管理;管理要素Abstract: the mechanical and electrical installation engineering project management is the whole project production management of the key. The installation of mechanical and electrical engineering project management mainly through the construction organization and the scene of control to to complete. So, pays special attention to the engineering project management is the premise of the high quality project complete peace.

Keywords: mechanical and electrical installation project; Project management; Management elements

中图分类号：TU74文献标识码：A 文章编号：

一、前言

工程施工项目管理是建筑企业对某个拟建项目施工全过程的管理，机电安装工程的项目管理是施工项目中的一个重要部分。机电安装工程的施工质量与否关系到整个工程的经济效益以及后期的使用功能。机电设备安装工程是建筑工程中不可缺少的重要组成部分，它是一个大的学科，涉及到民用、公用等各个部分。

二、工程项目管理的重要性

目前，工程项目管理方法已经广泛运用到工程的运作中。质量控制作为工程项目管理中的一项重要的控制指标，是体现工程管理成功与否的重要标志。实践表明，一个完整的工程要经过施工前的准备、施工过程中的技术管理以及竣工验收管理的过程。这些环节中的控制是整个项目施工的关键，直接影响整个工程的进度。

三、机电安装工程项目的特点

1、机电安装工程项目的施工周期长。机电安装工程项目的施工开始于采购阶段，贯穿于安装、调试、生产以及竣工验收的各个阶段，直至正式投入使用为止。

2、机电安装工程的技术要求较高。随着我国建筑工程的不断发展，施工过程中所运用的新技术、新工艺也不断出现。随着工程规模的不断扩大，设备也越来越大，大型工程对吊装、装配以及检测的技术要求也越来越高了。

3、机电安装工程项目的涉及面较广。机电设备安装工程涵盖了电气工程、电子工程、仪表、智能化建筑、消防、环保等。其施工活动从设备采购开始，涉及到安装、调试、生产以及竣工验收的各个阶段，直到正式投入使用。

4、机电设备安装工程项目的协调管理工作比较多。机电设备安装工程涉及到多个专业。因此，做到多方面的协调与配合是十分重要的。比如做好进度安排、工艺衔接，使各专业之间做好协调，最终符合工程的设计标准和要求，保证施工质量。同时，还要实现与其他部门之间的默契配合，促进工作的顺利进行。此外，也要与工程以外的各个相关部门处理好关系。做好后方保证。

四、机电安装工程项目管理的内涵

1、进度管理

要做好机电安装项目管理中的项目管理，就必须建立以项目部经理为主体的责任人，同时生产副经理、预算部负责人等共同参与，做好机电安装项目管理中的施工管理。作为一个复杂的施工过程，不仅要与土建主体施工进行有效的配合，而且还要注意与装饰装修进行有效的配合，实现对进度控制总目标的科学合理分解，从而实现对机电设备安装项目施工的管理和进度目标的共同控制。

2、质量管理

由于工序质量、分项或分部工程的质量形成并决定工程的最终质量，并且最终质量是一次性的，不可更改的。因此,作为大型机电设备安装项目的质量管理，必须有一个健全完善的质量管理体系，从工程实体形成阶段到施工的整个过程等方面，对质量控制进行全面的策划和控制。

3、安全管理

除了做好日常的安全管理工作以外，还要从以下几个方面进行强化：首先，要进行组织机构建设，做好全方位，全员参与安全管理体系。项目经理是项目安全生产的总负责人，生产副经理和项目总工程师是项目安全生产的直接参与者与责任人，竟而涉及各职能部门，上到项目经理下到操作工，真正做到人人有责，人人负责的安全机制。其次是做好安全管理策划。项目部组织相关的技术人员编制相关组织设计，对比较重要的冷冻机房、发电机房、水泵室等编制工程的安全技术方案和措施，从制度、材料、设备、资金等各个方面做出策划和安排，确保安全施工的顺利开展。

4、成本管理

项目成本节超市项目管理的综合体现，是实现各项管理的标准。项目管理必须建立以项目经理为中心的成本控制体系，并成立合同预算部门。为了能够达到成本控制的目标，项目部要做好以下几项工作：

①首先，要将公司制定的成本计划按工程以及成本项目进行分解，通过各种措施，降低成本。编制详细的目标成本计划明细表和对策表，将各岗位职责落实到人，并且对先期制定的各项措施进行及时的更新；

②按照工程项目，建立详细的费用明细收支表。对施工过程中发生的成本费用进行记录，并随时与之前订的计划目标进行分析对比。

③根据目标成本控制计划，要求各级责任人对需要的人员、材料、设备等提出计划和安排。项目部对各种生产要素进行统一安排调度，争取做到资源的优化配置与合理使用，避免造成浪费。

5、财务管理

机电安装设备施工过程中的财务管理是一个动态的过程，其贯穿于整个施工过程中。在进入工程的竣工验收阶段，财务管理工作才交由建设单位进行总结结算，将施工的各项开支准备地显示在竣工结算报表中。

五、结语