商战营销总监总结

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商战营销总监总结范文第1篇

于1969年革命性地提出“定位”理论的全球知名营销战略大师杰克・特劳特(Jack Trout)于日前到访中国，以“中国企业如何转变增长模式”为主题为中国企业讲授了他的经典理论与实践，即企业“战略定位”之道，为中国企业从“产品经营”走上“品牌经营”的战略转型之路指明了方向。

准确定位是关键

厚德战略定位培训公司总经理邓德隆对中国企业的制造力作了精彩的概括。中国30年的改革开放成绩斐然，但也有一些具体的困难，比如说中国现在还是一个制造大国，还不是一个品牌大国，中国的机电产品的产量达到了全球的70％。“但是由于我们没有品牌，所以销售额只有全球的30％，利润只有全球的1％。”邓德隆不无感慨地表示，“但是大家去看苹果公司的iPhone，全球的销售量只占1％，它的利润规模却占全球手机市场的20％，这就是一个品牌对于企业如何实现更好的增长带来的益处。”

“我本人还是看好中国经济未来十至二十年的增长，但这不是中国经济潜力的全部，中国经济潜力至少还有两大部分是需要增加效益的。”邓德隆表示。但是在未来增加效益的过程中，中国企业应该走怎样的道路，选择方式至关重要。

而“定位”恰恰就是这样一种知识，可以为企业进行品牌营销的全方位调整，可以通过提升效率实现企业效益巨大的提升，从而使企业从优势出击，占据良好的市场定位。在西方被誉为“效率的第三次大革命”的“定位的革命”，从此引发了全球的讨论热潮。

在“定位理论”中，特劳特强调只有在心智中才有可能寻求与众不同，特劳特认为一个企业最好是先从心智中发现可能找到的定位不同，通过自下而上或者由外而内的方式来设计企业，否则社会的资源就会被浪费。

对于特劳特的“定位”理论，许多中国企业家都非常有感触。这就不得不提及在特劳特战略定位指导下获得品牌迅速提升的王老吉公司。“其实王老吉并没有比他的竞争对手投入了更多的资源，王老吉在每瓶饮料的投入费用上比竞争对手还要少，但是他投对了地方。”邓德隆表示，“定位理论告诉企业家的是不要关注利润最大化，而要关注定位最大化。”

与会的诸位中国企业的领导，如燕京集团董事长李福成、劲霸(中国)有限公司董事副总裁连进、乌江榨菜集团营销总裁何平、香飘飘食物有限公司副总经理兼营销总监蔡建峰，以及东阿阿胶总经理秦玉峰，他们作为与特劳特合作愉快的企业家代表，发表了精彩演讲。

李福成表示曾经几次和特劳特先生探讨商战理论，对定位理论理解深刻。“特劳特讲的商战理论总结了四种基本‘战法’，包括战略防御战、进攻战、侧翼战和游击战，他讲不同的企业要有不同的选择。”李福成表示，“拿我们燕京啤酒在北京85％的市场份额来说，我们面对的是国外几十个品牌的‘进攻’，包括大中型的中国国内品牌的轮番‘进攻’，燕京到底应该采取怎样的战略?其实燕京本身四种战术都有，如北京打防御战、山东打游击战等。”

劲霸(中国)有限公司董事副总裁连进则从企业自身产品定位谈了自己的看法。“特劳特先生的一本书中提到赛马，成功的关键在于你能否骑上一匹好马。”连进表示，“中国有一个成语叫马到成功。劲霸成功的第一步就是骑上了一匹好马，这匹好马就是夹克衫。”

差异化取胜

论坛中，特劳特以《实现差异化的九大方法》为主题展开精彩演讲，必全新的视角向企业家详解战略定位之道，案例顺手拈来、语言风趣幽默，令在座的嘉宾和企业家无不记忆深刻。“当今世界是一个传播过度的社会，产品激增，竞争残酷，消费者面临太多的信息和选择，企业唯有让自己的品牌进入消费者的心智并占据一个独特的差异化定位，才能赢得顾客。”特劳特表示。

怎样实现差异化，却并不容易和简单。通过“价格”、“顾客服务”、“口号”建立差异化，这是许多企业惯常的错误做法，特劳特从自己40多年战略定位实践中开发总结出来企业实现差异化的九大方法，即“成为第一”、“新一代”、“领导地位”、“特性”、“制作方法”、“传统”、“最受青睐”、“专家”和“热销”等。

商战营销总监总结范文第2篇

加盟一个好的品牌，对于想创业的人来说，就可以既自己当老板，又避免了创业的诸多风险，还能够减少创业资金等成本。但是如果选错了品牌，则可能是赔了夫人又折兵，白白浪费了大把金钱和时间。因此，选对加盟品牌，或者说加盟总部，是加盟成功的有力保障。

根据对大量实战案例的总结，提炼出选择加盟品牌应注意的几个关键点，供有意通过连锁加盟体系创业的投资者参考。

强势品牌

好的品牌由品牌的知名度和美誉度构成。根据《营销三维论》中的“强势品牌论”，品牌知名度包括品牌辨识和品牌回忆的呈现。具有品牌识别能力的消费者，在获得某种提示后，便能正确地指出先前是否曾经看过或听过该品牌。品牌回忆指的是当消费者想到某种产品时，不经任何提示，便有能力回想起某特定品牌。

品牌美誉度则常常是消费者决定购买的重要动力。例如有人想吃汉堡，他们的优先选择可能是麦当劳和肯德基。品牌的知名度越高，品牌能够带来的客流和销售就越高，加盟者拓展市场时才更省心省力。

因此，提醒创业者在加盟时，一定要摸清品牌情况，选择一家有着较高知名度和美誉度的品牌，在一定程度上才能实现“背靠大树好乘凉”。

价值理念

企业文化是企业信奉并附诸于实践的价值理念，是在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念。从本质上说，它包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等；从外在表现上说，它包括企业的各种视觉传播体系、文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。培育良好的企业文化，可以做到决策精明、信息灵敏、团结融洽、配合默契、效率快捷、勇于进取；可以在企业成员中造成强大的凝聚力和创业的动力。

企业文化包含着非常丰富的内容。资本主义国家已把企业文化当作一种新颖的管理工具，凭借这一工具把精心拟订的企业目标和策略变为具体的业绩。

加盟者在选择品牌时，要从两方面来考虑品牌和企业文化。一方面，好的品牌，往往会有一些独特的品牌文化，作为企业的灵魂，给予企业发展的不竭动力。另一方面，该品牌的文化是否与你匹配。如果其品牌文化是内敛的、严谨的，就不太适合那些开放、活泼的加盟者，因为理念上的冲突，自然会影响到后续的合作。

全程服务

香港知名企业家李嘉诚曾说，投资地产最重要的是“地段、地段、地段”，而经营加盟项目成功的秘诀之一也是“地段、地段、地段”。 “酒香不怕巷子深”的思想已经落伍，没有好的地段，再好的项目也有明珠暗投的可能，即使最终成功了，盈利的时间也会大大推迟。因此，如何选择合适的经营地段，就成为加盟商头疼的问题。

如果你选择了一家好的加盟总部，这时，优势就体现出来了。正如大家所熟知的，麦当劳的选址几乎没有失败的案例。好的总部在选择加盟商之前，都会对市场考察和加盟店选址投入大量的精力。因此，他们通常有能力为加盟商出谋划策，选定合适的地段，以此保证加盟店的客流量，为未来的经营埋下良好的伏笔。

同时，好的总部会站在加盟商的角度，为其提供合理的店面面积规划。店面面积过大，容易使店面的有效资源得不到充分的利用，造成单位面积的管理成本高、盈利能力低；面积过小，则不能满足高峰期间的经营。

正如销售产品的企业，其优良的售后服务最能体现其品牌一样，好的加盟总部，往往都有完备的后续服务机制，这为加盟店的长足发展提供有力保障。比如，总部会根据加盟店的销售情况，由专业的配货师为其进行货物选取，以适应当地消费者的喜好。

有些总部还定期或不定期去各加盟店进行巡察，这既体现了总部对加盟商事业的关注程度，同时也表明其对各加盟店运营情况的关心。从另一个角度来看，总部通过巡视过程，还能收集到许多市场信息，从而进一步采取策略、提高其竞争力。跟随这样的加盟总部，无疑是加盟商的福气。

李先生去年加盟了重庆某公司的餐饮项目。加盟店开业后，总部派去了两名督导，指导了一天就匆匆离去。由于李先生自己没有餐饮管理的相关经验，缺乏管理和技术支持，经营很是困难。李先生多次向总部请求支援，但迟迟都等不到相关人员前来指导。最后，该店开业后不到3个月就因亏损10多万而关门大吉。如此种种，着实令人扼腕叹息。

运营体系

有许多连锁加盟总部的负责人并不具备经营管理的Know-How，只是因为开了一、二家生意很好的店，遇到许多人想要加盟开分店，于是就草率地成立一个加盟总部。

连锁加盟的总部需要具备的Know-How相当多，包括商品的开发与管理，商圈的经营、行销与广告宣传活动、人员的招募与管理、财务的规划与运作等等。这些都是协助加盟店妥善地长期经营店务的必要知识。说起加盟，投资者最关心的无疑是投资回报。部分连锁企业大力宣扬其高额投资回报，有的甚至在宣传资料上标明投资回收期仅为一个月，都是不负责任的宣传活动。

连锁加盟的确是一种赚钱的方式，但是一夜暴富的希望极其渺茫。好品牌通常会对加盟商作出一个全面的评价，给出一个客观、有效的投资回收期以及投资利润率。根据行业惯例，大多数连锁加盟行业1～2年的投资回收期应该是合理的。

持续培训

总部给予加盟商的培训支持，是连锁加盟正常运转的核心要素之一。培训可以促进加盟商与总部之间的相互了解，提高加盟店成功的机率。对于投资新手来说，如何进行人员招聘，如何进行店面的日常管理，如何打开销售局面、提高营业额等等，都是迫切需要学习的内容。只有真正好的品牌，才拥有一套完善和有效的培训体系，为加盟商扫清障碍。

了解一个品牌的培训能力，可以看它是否拥有自己的培训部门，有哪些培训课程，培训人员的实践经验和专业素养，培训期的长短，以及是否到店培训等。同时，还可以通过了解已经加盟者的受训情况来判断总部培训的有效性。

适度广告

根据《营销三维论》培训课程中的“有效传播论”，广告是现代商战中必不可少的手段，也是先声夺人的最有利武器。广告是信息传播的使者，是企业的介绍信，是产品的敲门砖。它在有效的传递商品信息和服务信息的同时，为企业树立良好的形象，刺激消费者的购买欲望，引导消费者进行消费活动。

广告的投入及实施，也是加盟总部综合实力的一个体现。有实力的总部，为了进一步开拓市场，进一步配合加盟店的推广，往往会在中央电视台、各地卫视、各大门户网站以及各种重要的平面媒体上进行强势投入，同时在各个地区精耕细作，根据各个地区市场状况采用多种媒体组合方式进行宣传。而总部投入的大量广告，加盟商都是直接的受益者。

网点分布

好品牌会合理地控制连锁布点的密度。密度过高就会导致自相残杀；而密度过低，就会导致顾客不便，令竞争对手趁机进入。

有些加盟总部因为一炮而红、广受欢迎，就目光短浅的盲目增加加盟店数量。同时，不断地搬迁到大的办公室、厂房，增加人手、增购机器设备。急速的扩充规模，除了要投入资金之外，还会因为规模不经济的因素造成一段时间的亏损。同时部门及人手的增加也会产生沟通协调不良的状况，作业的错误会增加、效率也会降低。

王女士与北京某公司签订了加盟协议。开业最初的两三个月，店里的效益还算不错。可是不到半年时间，就涌现出3家与王女士所开店面一模一样的加盟店，店里的商品品种、所定价位几乎完全一样。等到当月月底一盘帐，挣的钱支付完员工的工资、房租之后，纯利润不到1000元，还比不上她上班的工资。

永续经营

卖什么要像什么，所以加盟店要能够针对主力商品的消费模式来设计，但是商品是有生命周期的，所以加盟店的装潢与格调也要随同作调整。

外在环境是一直在改变的，如果加盟总部不具备商品开发的应变能力，当现有的商品组合走到衰退期，不能满足消费者求新求变的需求时，加盟店的生存能力就会产生问题。

有些加盟总部并没有永久经营的想法，只想在市场上面捞一票就跑，或者自己就对本行业的前景没有信心，因此虽然现有的连锁加盟体系还在持续扩展，不过又转投其它的行业或是发展其它的品牌。

而负责任的总部会珍惜连锁加盟系统建立的不易，遇到经营瓶颈时会设法找出加盟店与总部的因应之道，领导着加盟商一起度过难关、开创新局面。

提醒投资者在选择要投身的对象时，应该多了解加盟品牌对于事业发展的未来规划是否注重在本业上，以及其所投入的重点是否与本业相关。如果发现加盟品牌的真正兴趣并不是在本业上，那么是否值得加入就要很慎重地考虑了。

商战营销总监总结范文第3篇

营销团队要有执行力，就必须有一批具备执行意识的团队成员。

团队成员要有执行意识，就必须招募具备执行意识的人，以及在现有团队成员中培养与提升大家的执行意识。

要做到这些，我们首先就要弄明白的是什么样的人才是有执行意识的营销团队成员。

什么叫有营销执行意识

什么是有执行意识的营销团队成员?我们可能会有不同的答案，但至少有一些基本的共识。

我曾经派两个人去两个临近的市场招商，甲、乙二人各在市场上跑了一圈，一天前一天后的回来了，不同的是做销售更长的甲一个合同都没有带回来，乙却带回来了4份合同。甲的说法是“我不仅走访了所有老客户，还发动所有关系拜访了一些新的目标客户。老客户说我们之前的产品都不好卖，希望多投些广告才敢接新产品；新客户也持观望状态，说我们无品牌无广告，还得等等看”。

乙的经验是“我了解我的每一位老客户，知道他们担心什么，之前就想好了对策。对那些库存周转慢的客户，我就帮他们做分销；对那些还有垫付费用没有结算清的客户，就主动与他们商量如何结算费用。因此，我主要是通过帮经销商解决问题和做事开展招商，让经销商做得有信心、能放心，有钱赚，就不怕他们不接我们的新产品。对那些新客户，我就主要通过以商引商和老客户介绍去开发，也容易得多”。

只看结果，甲和乙的差距似乎就仅仅体现在那4份合同上，但是如果甲得不到改变的话，他和乙的差距远就远不只几份合同这么简单，因为在结果的前端，执行意识上的差距，以及受意识影响的执行技能方面的欠妥发挥，会让他可能在一项又一项计划上落后于乙。

甲去拜访老客户前没有充分准备功课的意识，他抱着功利心抬着两条腿就去招商，磨破了嘴皮子，客户也说不行；被客户拒绝后，只想到公司责任，也没有自我反省的意识，无法在后面的招商及其最终的结果上体现出自己在遭遇客户拒绝后的补救与改善措施。

相对于甲，乙显然是一个执行意识优良的执行型营销人才。他的角色意识非常清晰，知道自己要成功招商，不仅需要承担招商者的角色，还需要把厂家代表这个角色的职责履行好，换位经销商立场思考，帮经销商解决好销售方面以及厂商合作中延迟处理的问题；之所以能想到做到这些，是因为他还具备一定的问题意识，非常清楚自己如果不能帮经销商解决问题，消除担心和疑惑，那么这些经销商的担心和疑惑最终就会成为自己的问题，而难以完成招商计划；为了执行好招商任务，他不像甲一样，过多纠结于公司前期所推出产品的市场表现、新产品、推广投人等公司责任，信奉在工作上想办法，积极主动的整合老客户资源去开发新客户。

通过这个事例及其他类似事例，可以总结出营销人执行意识的三个关键词：角色意识、问题意识、主观能动意识。

掌握意识逻辑

所谓意识逻辑，就是角色意识清晰准确，问题意识敏感，行为意识主动、积极下的思而行的逻辑。它包括的三个核心环节，即是我们在前面所讲到的角色意识、问题意识和主观能动意识。

如“联纵意识逻辑”图1所示，在意识逻辑的每个核心环节，都对应着有执行意识的营销团队成员所应具备的核心素质关键词。

一、角色意识。

角色意识指的是角色意识清晰，自我角色定位准确，知道什么是自己该思考和该做的。

在一个企业的营销体系中，存在着市场部门、销售部门，以及营销总监、区域经理、城市经理、各类型渠道代表与促销员等各种职级和专业分工的角色，尽管不同角色所对应的人员素质是有所区别的，但在角色意识所要求的对应素质上，也不乏共同点：岗位职能认识清晰性，自我反省和调整的能力。

不过，即便是营销系统的一个职位，也存在多重角色交叉的现实。以区域经理为例，他不仅承担着企业区域计划及任务的执行和完成者的角色，还承担着区域市场及团队的管理者角色，团队成员的服务者、教导者角色，在渠道商面前也同样承当着相应的角色。一个职位的多重角色，决定着在这个职位上的人必须对自己所将肩负的多重角色及职能有清晰而全面的认识。

二、问题意识。

所谓问题意识，是指对营销工作中的问题要有敏感性，知道日常的营销工作中，如果什么没有做或没有做到位，将会产生什么样的不好影响，知道如何防范问题的出现；在出现问题的时候，也能够第一时间发现问题和处理问题。它所对应的团队成员素质关键词是：持续关注过程的能力、问题敏感性、应变能力等。

在联纵智达营销执行力研究中心跟踪的营销人员中，那些“脑袋里面少根筋”的团队成员，通常都是问题意识缺乏的人。比如同样的几个终端代表去查看同一处终端，有的只会把弄乱的产品重新理一下；有的会按照单品销售最大化的原则，把位置摆放不对的畅销品调整到更有销售力的位置，并把自己的产品摊压到相邻竟品的位置上。而另外一些终端代表，即便面临问题丛生的终端陈列，也不会采取丝毫的动作。因为他们根本就没有留意到自己的产品陈列出了什么问题，更别说去动手改善。

三、主观能动意识。

主观能动意识指的是积极主动履行所肩负的角色职能，在可能条件受限的营销工作环境中，发挥主观能动性解决问题的意识。这要求我们的营销团队成员在积极性、技能、经验上具备相应的素质。

在一个企业的营销队伍中，存在着许多归责怪罪于公司品牌不行、产品不行、政策不行、宣传促销投人不行的团队成员，一个很大的原因就在于这些人缺乏主观能动意识。铺货慢了陈列差了，他们会说“陈列靠买，需要钱”，而不会通过做好客情、用产品或促销品弥补没有经费下的陈列补偿、掌握所看中陈列位的购买档期及时下手、利用推广周期争取陈列调整等等来进行改善；经销商销量差了，他们会向公司说“广告投入太少”，而不会通过分析销量问题的症结找出能够动手改善的办法去解决问题，比如帮助分销，增加网点分销、条码分销等措施扩大“出口”推动销售。如何运用意识逻辑进行招募

众所周知，换意识、换脑袋是非常困难的，要拥有一支具备高效执行力的营销团队，我们就有必要回归到招募营销人员的初始，结合“联纵意识逻辑”为自己招募与选拔具备较好执行意识的团队成员。

可是，如何运用意识逻辑开展执行型营销人才的招募呢?

一、为不同职级及专业层面的营销岗位设置不同的意识逻辑细则。

通常情况下，营销中高层更强调执行管理，而中基层营销职位着重强调的是执行实施。因此在招募不同营销岗位的时候，需要结合岗位的职级与专业块面，在意识逻辑的三大核心环节角色意识、问题意识、主观能动意识上，针对性设计一些对应关键素质的的胜任力细则。

如就“持续关注过程的能力”这一素质来讲，营销中高层重点强调的是对影响营销绩效的关键环节及过程的营控能力，而对营销中基

层来讲，着重强调的则是分销网点达成、陈列生动化、条码分销达成、客户回访规范等具体到营销事务和具体过程上的执行细节。这些是和某个具体岗位的胜任能力有关的，两者完全可以结合起来。

对多数企业而言，更准确的说法是：结合自己对执行力及执行意识的强调，完善各个岗位的胜任能力细则。

二、注重设计与嵌入能反映执行意识的测试问题。

既然图谋招募到有执行意识的成员，来提升营销团队中具备执行意识的成员数量与整体执行力，在面试、复试等招募环节中，就要有意识嵌入一些能较好反映执行意识的测试问题。下面做一些例举。

测试角色意识的问题例举：“作为一个代表厂家与商家打交道的代表，你如何理解这种角色?”；“除了销量、回款这些结果指标之外，一个好的K A经理在和KA打交道的过程中，还应该做到什么?”；“以招商为例，如果面对老客户招商，你如何在自己的老客户面前履行好招商这个角色?”；“际一个好的销售人员应该具备哪几方面的素质，你为什么认为这些素质是十分重要的?”。

测试问题意识的问题例举：“在和经销商打交道中，你认为什么问题最难办，你又是怎么解决的?”；“你认为在做好生动化陈列的过程中，最常面对的是哪几个方面的问题，这些问题对陈列与销量会产生怎样的影响?”；“在开展终端促销的问题中，你认为最容易出现什么问题?”。

测试主观能动意识的问题例举：“假如销售任务很重，完成任务的时间很短，你会用什么办法完成销售任务，哪几个办法最重要?”；“公司如果砍掉了广告预算，促销费用也降低到了一个点，但销售目标却不降反增，你有什么办法确保销售目标的达成?”；“如果公司没有单独的陈列经费，你怎么改善陈列争取好的阵列位置?”。

三、善用图片、视频等招募工具。

在常见的招募环节中，我们通常会采取面对面的交流、笔试、案例研讨等方式，但对其他的关联性工具试用甚少。无论是企业的人力招聘部门，还是在区域市场自行招募团队成员的区域经理皆是如此。

为了更方便的测试应试者的执行意识，PPT、图片、视频等工具是有必要结合采用的。比如几张堆头的照片、陈列的照片、促销现场的照片，又比如一段商战影视剧的视频、终端卖场的视频。通过给应试者安排从这些图片、视频中找陈列、促销等方面的问题，以及解决的建议，可以更直观的探试到应试者的执行意识，如发现问题、处理问题的能力。

四、结合行为测试凸显招募对象的执行意识。

在诸多的企业，总部或区域市场的营销中高管们都有很大的招聘权力。相对那些坐在办公室招聘营销人员的招聘官而言，营销中高管更接近市场，或者说就在市场。这方便我们直接把面试的环节安排在一家终端卖场、一个促销现场。在实际而具体的营销工作环境中，我们能通过应试者的言行，更真实的探知其执行意识。

即便不是如此，面试的过程中，把一袋故意沾染污渍或灰尘的产品样品放在应试者的面前，看其是否会在拿、看的过程中去搽试……同样可以探知到应试者的角色意识、问题意识与主观能动意识。

商战营销总监总结范文第4篇

[关键词] ERP沙盘模拟对抗实训课程 教学创新 教学改革

一、高校电子商务人才培养概述

电子商务的迅速发展已成为我国社会经济增长的一个热点，其发展的速度与规模远远超出人们的想象和预测，而人才在电子商务的发展中起决定性作用。加快各层次电子商务专业人才的培养，特别是加快高校电子商务专业人才的培养是当务之急。2001年教育部首次批准13所高校开设电子商务专业，截止到2007年，已经有600多所高校开设了电子商务专业，在校电子商务专业学生数十万人。其中，每年有十万学生毕业，这样的数字远远满足不了电子商务人才的需求，电子商务已经推广了7年之余，但毕业生就业成功率一直在20%上下徘徊，面对这样的结果不得不让人思考如何建设电子商务专业，才能培养出适应社会电子商务发展的人才。就目前而言，主要存在以下几个问题：

1.培养目标定位不准确。据有关调查资料显示，有50%的高校认为，本校电子商务专业的培养目标定位不准确，在培养的方向上不清楚，专业定位模糊。一直以来，对电子商务专业人才的培养方向、专业定位的模式存在着不同的观点。

2.师资力量薄弱。据有关调查资料显示，目前绝大部分高校的电子商务专业教师并非科班出身，一些教师以前是专门从事计算机、信息系统等专业的教学和研究，还有些教师以前是专门从事经济、管理类课程的教学和研究。他们基本上都是通过自学或者其他有关电子商务的研讨会或培训来获得这些方面的知识。他们本身不是很成熟，也处于摸索、学习的阶段，致使电子商务专业的师资力量薄弱，对培养高校电子商务专业毕业生影响较大。

3.缺乏专业实习。据有关调查资料显示，目前大部分学校都缺乏专业实习。有些学校采用一些模拟的教学软件来替代，而模拟软件和实际应用还是有一定距离的；另外，校外实习基地的缺乏。

4.忽视学生个性培养。据有关调查资料显示，43%的专业教师、46%的学生认为，电子商务专业建设和人才培养中忽视了对学生个性的培养。归结原因，主要是现有的教学制度：学生只能按照一个统一的严格的教学计划来学习，这就把学生的学习限制得过死，加之课程繁重，使得学生个性发展的余地很小。

5.缺乏案例教学。据有关调查资料显示，41%的学校、45%的专业教师、40%的学生都认为电子商务专业建设和人才培养中缺乏案例教学。主要原因是，首先，教师仍习惯于在教学过程中以讲授原理为主，使得课程成了纯粹的知识讲授课，学生没有任何积极性可言。

面对以上种种现象和问题，许多专家学者都在研究如何尽快地改变这种状态，加快我国高校电子商务人才培养的进程，笔者通过多年电子商务专业必修课（ERP沙盘模拟对抗实训课程）的教学实践，有意识地对高校电子商务人才培养存在的问题进行探究，以期能提出一些具有建设性的意见。

二、ERP沙盘模拟对抗实训课程介绍

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，中文是企业资源计划的简称。企业资源包括厂房、设备、物料、资金、人员，甚至还包括企业上下游的供应商和客户等。企业资源计划的实质就是如何在资源有限的情况下，经过精密策划，制定生产大纲，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低化。也可以说，企业的生产经营过程就是对企业资源的管理过程。所谓ERP沙盘模拟，就是运用形象直观的沙盘教具，融入不可预知的市场变化，集商战角色扮演，全真模拟企业运营的全过程。

ERP沙盘模拟对抗课程是一种全新的体验式互动的学习，将复杂、抽象的经营管理理论以最直观的方式让学生体验、学习。使学生亲身体验一个企业管理的完整流程，包括物流、资金流和信息流的协同，理解企业实际运做中各个部门和管理人员的相互配合。

在实训课程中，我们将参加实训的学生分成5组～6组，每组6人～8人，模拟企业经营6年～8年。小组的每位成员分别担任总裁CEO、财务总监 、财务助理、采购总监 、运营总监、营销总监等职务，如图所示。

图 职能定位图示

各个小组分别代表不同的企业，是同一行业中的竞争对手，各组必须根据市场需求预测和竞争对手的动向，遵守运营规则，对企业在经营管理中的产品研发、市场预测、市场开拓、产品功能扩展、ISO9000、ISO14000认证等一系列活动进行对抗演练。对抗课程最终将以“最终权益、生产能力、市场与现金流、可持续发展能力”等多项经济指标，对各模拟公司进行客观考量，以评出最佳经营业绩的优胜者。

ERP沙盘模拟对抗实训课程的开设，在一定程度上解决了学生实践能力培养的难题，填补了管理类学科各专业实践性教学环节的空白，提高了学生的实践能力、动手能力和就业竞争力，为学生就业和未来成才构建了平台。

三、ERP沙盘模拟对抗实训课程教学创新

ERP沙盘模拟对抗实训课程的创新性表现在以下几个方面:

1.教学模式的创新。传统的教学模式缺乏实用性和可操作性，作为缺乏管理实践经验的普通学生来说，既感到所学知识的枯燥乏味，又感到难以学以致用；作为管理专业的教师来说，在理论和观念上也许驾轻就熟，但由于没有实际的管理经验，所讲的内容往往属于高屋建瓴式的，很难涉及具体的操作层面。而近些年兴起的管理案例教学法，虽然较好地激发了学生学习的主观能动性，提高了学生分析、解决问题的能力，但终究是纸上谈兵，学生仍无法深入其中获得切身体会。

ERP沙盘模拟对抗实训课程的教学模式具有互动性、知识性、实践性、趣味性，学生成为教学活动的主体，学生的学习活动成为教学活动的中心，学生不再是容器，而是学习活动的创造者，是学习的主人；教师是学生学习的组织者、指导者和促进者，教师为学生提供一个企业的基本情况和环境。考核学生的学习活动，允许多元思维并存，让学生动脑、动口、动手。

2.教学内容的创新。传统的教学内容往往是从书本的理论知识上，从单纯课内的教师中获取，而ERP沙盘模拟对抗实训课程的教学内容既可以从书本的理论知识上，也可以从实践中获取，既可以从教师中，也可以从学生与课外中获取。通过本课程的学习后，可以使学生：

(1)认清企业资源运营状况，建立企业运营的战略视角，并寻求最佳的利润机会；更有效地区分业务的优先安排，降低运营成本。深入地理解财务的战略功效，掌控企业的资金流动和财务结构，解读财务报表。

（2)了解整个公司的运作流程，提高全局和长远策略意识，更好的理解不同决策对总体绩效的影响，从而可以和不同部门达成更有效的沟通。

(3)发挥团队精神，建立一种共同的语言，提高每个人的商务技巧，从而使每个部门甚至每个人都能支持公司既定的战略决策，方向一致，共同致力于企业持续经营能力的增强和经济效益的提高。

(4)理解企业的经营运作、企业的竞争力，以及企业资源的有限性，帮助各部门的管理人员做出有效的资源规划及决策。

3.教学手段的创新。在选择教学手段时,强调传统手段与现代手段相结合,模拟仿真手段与实际操作手段相结合,从而形成一套融情景式教学、互动教学、自主学习、角色实训为一体的、较为完善的教学体系。其特点是：

(1)仿真企业现实环境，调动学生自主性。ERP沙盘模拟对抗实训课程提供真实仿真企业的业务处理环境，可使学生自觉主动去思考、规划、主动加入群体活动中去完成实验。

(2)利用ERP的现代管理思想、管理方法凝结，还充分地运用了数学的手段用数字来清晰的表达。打破各专业壁垒，把基础的理论知识贯穿到实践环节中去。

(3)通过计算机软件、沙盘、多媒体等手段，在较短的时间内完成一个企业几年的运营过程，并让学生深深体会到，团体作战的重要性，提高学生的集体主义精神和理念。

(4)寓教于乐。通过沙盘模拟，使学生在浓厚的趣味性“游戏”中走进了社会、实现真正意义上的寓教于乐。

4.教学组织形式的创新

ERP沙盘模拟对抗实训课程融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体，学生的学习过程接近企业实战，在仿真的企业环境中，将各小组命名为不同的公司，将各小组成员按公司岗位设置进行总裁CEO、财务总监、财务助理、采购总监、运营总监、营销总监等角色分工。学生们在一起组建公司进行生产经营活动，模拟企业6年～8年的全面经营管理活动，并进行相应的经营决策，组织会计核算，进行账务处理，编制财务报告，各模拟公司之间始终进行着激烈的竞争，在竞争中求生存、求发展。这种课程的特点可以归纳如下：

(1)生动有趣、简单、易懂、易与操作的竞技型游戏方式。

(2)企业的真实再现。把复杂的企业结构和管理模式以最直观的方式展现在学生面前，将复杂、抽象的管理理念简单化，透明化。

(3)培养诚信、互助、团队精神。课程首先就是要求学生要诚信，如果出现年度报表将难以平衡，最终会导致无法正常运营。另外，在经营过程中各个部门是一个统一的有机整体，学生要站在整体和全局的角度考虑公司的发展前景。

四、ERP沙盘模拟对抗实训课程教学改革

尽管以上有许多优点和特色，但毕竟是新生事物，它还存在着一些问题和缺点:

1.资金方面

(1)存在问题

资金是企业经营活动中最为重要的一个因素，企业生产、经营的过程，实际上就是资金的投资、筹资、运动及分配的流转过程。在ERP沙盘模拟对抗实训课程中资金短缺最为典型的时期是经营第三年开始时，没有足够的广告费投入，进而导致在第三年的市场中仍处于弱势地位。另一方面，由于存货的积压和应收账款的账期，造成了资金的周转不灵，使得企业在新生产线的购置、高新产品的开发,以及新市场的开拓等方面均受到限制。

(2)解决方案

首先，要合理规划，将资金用在刀刃上。例如，可以在第三年初投广告费的时候，在本地区和区域市场上投入一些冷门的产品，取得一定的销售量，好让资金最大限度地回笼。第二，要深入调查研究，做好预测分析和决策工作，制订合理的投资决策方案，做好每年的总结和第二年的预算，发现问题及时修改方案。例如，在经营第一年时，应当做好第二、第三年的预算，如能预料到第三年资金不够的情况，就应考虑是否进行长期借款还是短期借款，以便利用资金来建设生产线、开发市场和增添技术，力争使每一笔投资都有最大效益。

2.生产方面

(1)存在问题

生产线的闲置与订单的过剩的矛盾，生产力的不足与存货过剩的矛盾……这些都是企业生产环节上出现的问题。由于缺乏合理规划和市场预测导致订单与生产条件不符，由于缺乏资金购置生产线导致已开发完成的产品无法投入生产。存货控制至关重要，存货缺乏是潜在的销售危机，存货过剩则会导致流动资产“不流动”。而在实际中,存货的过剩还将发生不合理的存货成本。

(2)解决方案

首先，必须要有战略意识。公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效地做出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。例如，第一年就可以描准P3，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。第二，重视发展生产力，针对市场的需求和企业自身的状况，制定合理的生产线投资计划，使得生产完全适应销售。第三，编制准确的生产预算，根据预计的销售量按品种分别编制。

3.销售方面

(1)存在问题

销售问题主要是销售业务的量，如果销售业务量能够有所突破，在一定程度上能够为企业带来转机。

(2)解决方案

首先，企业要合理定位，准确把握市场漏洞，充分利用机会，使每一笔广告费投入都最大限度地体现其价值。第二，做好销售预测，在深入调查研究的基础上，自觉满足市场需要，以需定销,以销定产,积极适应和开发市场。第三，将销售目标锁定在能带来较高利润的新产品，适应市场的需求。

4.协作方面

(1)存在问题

在ERP沙盘模拟对抗实训课程中，协作包括内部和外部，其中，内部协作的问题主要是不能在不同的职能部门建立良好的沟通与合作，由于各成员对本企业状况把握程度有所不同，因此，各职能部门不能发挥良好的作用。外部协作的问题主要是与企业外部的同行、对手，在市场竞争中的互相利用，信息保密，技术封锁，价格垄断等，而互相帮助、互通有无则不够。

(2)解决方案

首先，在内部加强沟通，激发成员的热情和责任感，适时进行岗位轮换，使各职能部门都能对企业状况有一个整体、全局性的把握。同时，主管部门要做好各部门之间的协调工作，并在决策时权衡各影响因素的重要性，准确把握决策方向，力争将企业利益最大化。第二，在外部，与其他企业建立良好的合作关系，互相帮助，达到企业双赢的局面。

五、结束语

ERP沙盘模拟对抗实训课程教学在电子商务人才培养中尤为重要，ERP沙盘模拟是对传统教学方法的一种创新，它一定程度上模拟了企业的经营活动，为学生提供了一个实战的平台。在学习中，由于学生性格特点的差异使沙盘模拟对抗实训课程显得异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈，敢打敢拼；有的小组稳扎稳打，一步一个脚印，还有的小组则不知何去何从，坐地观望。

学生个性能力的不同深深渗透到企业运营管理过程中。新颖的体验式教学方式将会开阔学生的视野，拓展传递知识的容量，提高大学生的学习兴趣。课程将搭建起一座平稳的过渡云梯，学生将带着课程留下的成果、遗憾和教训进入社会，开始他们的人生征程。

参考文献:

[1]兰亦青:《ERP沙盘模拟对抗实训课程教学创新探讨》.科技信息，2007第18期

[2]史钰:《ERP沙盘模拟对抗实验报告与分析》.重庆工商大学学报，2007第16卷

[3]朱宗乾王彦魏云霞:《ERP实施过程沙盘模拟系统在实验教学中的应用》.实验室研究与探索，2007年6月

商战营销总监总结范文第5篇

■本刊专题组策划

■主持：蓝　地　金焕民

■执行：张树军　姬大鹏　张兴旺　彭春雨

■本期论坛专家：

中国人民大学商学院教授、博导 包政

华南理工大学经济与贸易学院副院长、教授、博导 陈春花

尚阳企业管理咨询公司董事长　尚 阳

北京赞伯营销咨询公司董事长　路长全

华夏基石咨询集团合伙人　施　炜

CTR市场研究公司研究总监 包・恩和巴图

中国人民大学教授、华夏基石咨询集团董事长　彭剑锋

“激水之疾，至于漂石者，势也。”

时间的步伐在加快!产品的生命周期与消费者需求的生命周期在缩短!当机会面前已人人“均等”，市场反应速度、营销节奏的快慢，成为一个企业是否成熟的标志，也成为能否赢得未来的关键!

市场聚变效应已显端倪，那些反应迅速者已占据了新一轮竞争的先机：

宏图三胞3年崛起演绎新的神话一营销奇迹依然可以期待?

……

善打节奏战的娃哈哈突然提速实现产品升级一如何读懂其背后的营销律动?

新一轮竞争，考验每一个企业“生产和流通的整体通过速度”。

速度经济的真谛，让成本更低，效益更高。

营销，如何为企业增长提速?

1、这个时代

规模、速度和创新

包　政

“规模经济”的局限：从亚当・斯密到马歇尔

在18世纪以前，欧洲人看到那些从事海外贸易的人发了大财，以为“贸易或交换”是财富的源泉。1776年，亚当・斯密发表了《国民财富的性质和原因的研究》，揭示了财富创造的秘密：专业化分工必能增进劳动生产率。亚当・斯密转变了欧洲人的财富观，启迪了欧洲人乃至全世界人的财智。

亚当・斯密之后，人们开始从事大规模的“劳动分工”以谋求财富。很快，人们懂得了以机器代替人力的重要性，有意识地在专业化分工的基础上，运用资本的集聚和集中的杠杆，导入动力、机械设备和技术，从此开启了工业化的大门，这就是后来马歇尔总结的“规模经济理论”。这个理论，深深地影响了一代人的经营思维和行为，甚至被视作永恒的真理，至今本土企业家依然在说，“做强必先做大，不做大决不可能做强”。

然而，亚当・斯密的“分工理论”和马歇尔的“规模经济理论”存在着局限性。尤其在中国，随着企业间竞相扩张，竞争不断升级，导致供求关系在很低的水平上迅速发生逆转，引发周期性的“规模不经济”现象，诸多优秀企业难以保持增长的势头，甚至被迫在微利的边缘苦苦挣扎。

以彩电业为例，1985年主要生产企业的产能大约都在50万台／年以下，1995年突破了100万台／年大关，个别企业的规模超过300万台／年。到2005年，领先企业的规模超过800万台／年。与此相联系，毛利率从10％强下降到1％弱，可谓“九牛一毛”，无人知晓哪些企业可以活得更久。令人沮丧的是，诸多企业在拼命做大之后变得虚弱了，所谓“肥胖不是强壮”。

“速度经济”的诞生：钱德勒的协调观

1977年，钱德勒出版专著《看得见的手》。其研究表明，大型工商企业是“市场发展”和“技术进步”的结果，而不是分工或扩大规模的结果。换言之，市场“交换”的深度和广度，是企业内部专业化分工的前提，也是规模经济的前提，“只有大市场才能培育大企业”。企业的扩张或扩大规模，一旦超过市场容量及其自然增长允许的限度，必然导致“规模不经济”。所以亨利・福特会说，大量生产必须以大量“销售”为前提；松下幸之助也曾说过类似的话，大量生产必须以大量“消费”为前提。

进而，钱德勒通过对美国食品、烟草、化学、橡胶、石油、机械制造和肉类加工行业发展历史的研究，发现只有那些把大批量生产和大批量分销“结合”起来，并能够对生产全过程进行“协调”的企业，才能成长为现代大型企业。

钱德勒认为，单纯追求“规模经济”，或通过“专业化分工、扩大规模、降低单位成本，以及谋求利润”，并不能顺利地让企业成长为真正意义上的大型企业。钱德勒更强调“协调”的作用，认为专业化分工只是基础，现代大型企业的本质是“协调”或“分工基础上的协作”。随着分工的深化和规模的扩大，企业从内到外的协调将变得困难。凡是那些不能协调起来的企业，必然导致失效，具体表现是：大量的存货积压、资金占用、降价促销或存货贬值；各工序或各部门相互干扰；进而“积压和断货”、“停工待料”和“工序瓶颈”同时发生。这最终导致企业的“作业成本”和“机会成本”同时上升，“规模优势”化为乌有。

所谓“机会成本”，是指由于丧失了销售机会或错过了销售最佳时机，导致积压或价格损失。假设有一台彩电，即期的售价为2000元。如果这台彩电积压一年，那么“作业成本”将上升450元，主要是增加了仓储成本和财务成本(按照生产成本的25％计算)；生产成本不变，为1800元；一年后彩电贬值，实际售价为1500元，机会成本增加25％，即贬值500元。换言之，这台彩电的实际损失是950元。

所谓“速度经济”，是指加工对象通过“生产过程和流通过程”所需要的时间越短，“作业成本和机会成本”就越低。经济效益就越高。也就是企业“生产和流通整体通过的速度”，而不是“整体通过的能力”。

“速度经济”的经典案例：Zara

Zara是西班牙首富的一个服装品牌，1975年还只是一家小型服装加工厂，有一次因为加工订单被取消，于是决定进入零售自设门店，取名“Zara”。不想因祸得福，Zara无意中走上了正确的发展道路，形成了“产销结合”的经营方式。1991年，Zara的销售收入达到3．67亿欧元；2003年为46亿欧元；2003年～2005年，销售额与净利润年增长速度都超过20％。

点评：这正好验证了钱德勒“速度经济”思想的第一个要点，即只有那些能够把产销结合起来的企业，才能成长为大企业。

一般国内服装企业销售超过2亿元，失效和混乱就开始了；销售做到7亿元基本上就不挣钱了，每年或每季会形成堆积如山的存货。这时，如果降价促销，品牌会迅速贬值，辛辛苦苦创立的品牌声誉毁于一旦；如果不减价促销或死守零售价格，又必然是辛辛苦苦干一年挣下一堆存货。真正是进退维谷，苦不堪言。(参阅表1《各类服装企业的绩效比较》)

Zara知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品加工、产品储运和产品销售等整个过程顺畅。否则，任何一

个环节阻塞或者脱节，都会功亏一篑。

为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除短板、强化薄弱环节。具体体现如：(1)投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。(2)投资建设大规模配送中心，其中有两个配送中心的规模超过60万平方米。配置800名员工处理订单，旺季还要增加400人，所有订单都必须在8小时内履行完毕。配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行，所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所有衣物的价格都由总部规定，并贴好价签，衣物一到门店即可上架展示和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，如把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业时间等。

Zara的目标是，产品从设计到采购、生产、全球各地服装店上架销售，全过程为15天时间(而国内服装企业，一般补一次订单就需要30天时间)。Zara的配送速度是，24小时到达欧洲大部分门店，48小时到美国，72小时到上海和日本的门店。

点评：Zara在资源配置上，遵循的是“系统优化”原则，追求的是“整体通过能力”。这正好验证了钱德勒“速度经济”思想的第二个要点，即只有那些能够有效协调“产销全过程”的企业，才能成长为大企业。Zara挣钱的真正秘密在于“速度”而不仅是“能力”――在于“整体通过速度”，在于“响应市场的速度”，而不仅仅是“整体通过能力”。这才是“速度经济”的真谛。

尽管Zara为了提速增大了“作业成本”或“固定资产投资”，但好处显而易见：首先，减少各环节的时间，强化各环节“同步作业”的协调性，从而减少各环节的存货，包括仓储成本和财务成本；其次，通过提速，提高了响应市场的速度，减免销售机会损失或“机会成本”，增加了收益；最后，通过减少销售机会损失，来减免产生“更大的作业成本”，乃至“大规模积压”和“产销过程崩溃”的风险。这是Zara的智慧所在，也是“速度经济”的本质所在。

提速之后：永远的“创新”

自从100年前，非主流经济学家萨伊从统计数据中发现了“利润平均化”以及“平均利润率下降”的规律，人们就已经意识到市场经济存在着固有的局限性。为此，萨伊以及后来的熊彼得和德鲁克提出“创新和企业家精神”的概念――任何企业要想保持“盈利性增长的势头”，必须立足于“创新”。

市场经济的局限性，存在于“产需对立”之中：生产者讲究“效率”，消费者追求“效用”，这就是麻烦所在。对消费者来说，当一种需求得到满足之后，这种需求的“重要性程度”随之降低，并且要想到达“过去同样程度的满足”变得更加困难――这就是所谓的“效用递减规律”。正如已故印度总理圣雄甘地所说，现在世界上的物质足以满足人们的需求，唯独不能满足的是人们的欲望。

当红火一时的“规模经济”被“速度经济”取代，可以断言，依据“规模经济”原理建立起来的任何“生产经营方式”也会失效。当行业中那些主要企业都“提速”之后，直接的后果一定是：一些没有提速的企业必然倒闭，退出竞争；另一些已经提速的企业将再度面临新的挑战或创新。

Zara模式的有效性是相对的――相对于那些抱残守缺的企业而言有效。随着西方服装企业普遍“提速”，包括控制和协调“产销全过程”、控制专卖零售网络、导人管理信息技术系统等，Zara的固有模式已经失效。

事实也是这样，Zara为了克服需求障碍，准确地说是为了克服更大规模基础上的需求障碍、降低存货积压、减少价格损失，不得不加大对“设计能力”的资源投入，以提高“变款式”的能力，使每年设计的新款服装达4万种之多，面市的新款达到1万种之多。同时，提高生产柔性，缩小产销批量，以及缩短销售周期，使销售周期缩短到两三周，以缓解产需之间的矛盾。换言之，Zara不得不依靠进一步的创新，尤其是技术创新，来维持产需之间的平衡，或者说在更高的层次上实现“产需关系”的对立统一。

未来将会如何?可以肯定，只有产需矛盾是永恒的，任何理论和经营方式在处理“产需对立”方面都不可能持续有效。真正的创新在于创立一个不同的企业，去更有效地处理产需关系；真正的创新在于创立一种全新的经营方式，去克服进一步的需求障碍。

2、先者之道

时间优势：宏图三胞的昭示

陈春花

宏图三胞一年内的资金周转可以达到50次，其营销副总裁花贵侃说，在这个时代，“转得快就意味着赚得快，这个公式就是‘转=赚’”。

总有一些企业触角敏锐，它们因“快速反应”而快速崛起，并向世人昭示些什么。

市场观察：发现案例

一、神话：一个零售企业的崛起

我注意到这样一家公司――总部位于南京的宏图三胞，成立仅3年，在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。

我们看到，它采用的是“上游厂商宏图三胞连锁店消费者”扁平式直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升，同时意味着卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是获得利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花贵侃就曾说过：“转得快就意味着赚得快，这个公式就是‘转=赚’。”

过去，从产品制造到市场销售会经历这样一个过程：“厂家办事处分销商经销商用户”，至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查到筹备生产制造，整个周期大概是50～120天，同时还需要承担共计12％～22％的市场推广费用，而这些费用最终会全部加在零售价格上由消费者承担。

宏图三胞的直供方案很简单，它基于对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂家装配生产周期只需要十几天，可迅速适应换代极快的IT市场；而且，厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用，砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6％～12％，是走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现!

宏图三胞成功实施了一套完整的整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP系统”。这套系统作为企业“信息神经”，贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。系统实施后，库存准确率达到99．8％，产品库存比实施前下降30％左右，实现了7天一次的超高速库存周转，快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过7天，产品立

即就会处理掉。“IT产品永远在跌价，如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润，并且永远卖新鲜货，快就永远比慢强。”

一年中宏图三胞的资金周转达到50次，也就是说可以赚50次钱!国内有没有其他企业能做到这样的速度?好像没有。据统计，中国企业资金周转率平均一年只有2．5次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为20～30次。

二、奥秘：当“时间优势”遭遇“速度经济”

抢占时间优势，这是宏图三胞最诱人的绝杀秘笈。宏图三胞成功解决了IT产品销售的时间问题，重要的是，它遭遇了这个时代。

“时空”的概念已发生了变化。在一个快速变化的市场中，洞察时间优势是企业摆脱竞争的一个战略选择。那些成功的企业，正是关注到时间的变化，它们专注于对顾客的反应速度，寻找到了自己的生存空间。

我们在这个案例里，看到企业从产品设想、设计、生产到销售整个过程的快速反应。这里，所谓的时间优势，是发生在一系列产品参与对象中的、以市场／顾客价值为导向的过程，在这个过程中，企业对市场需求的快速反应，可以令企业不错过任何一个创造市场的机会。时间优势战略，就是企业通过与利益共同体的合作，准确把握顾客所需价值，以低成本、高速度满足市场需求和顾客所需的服务水平。所以，对这里的“时间优势”，称之为“反应速度优势”更为恰当(如图所示)。

“时间优势”的真谛

所谓时间优势，远不只是“争分夺秒”。

一、时间优势的来源：市场机会

市场机会才是时间优势的根本来源，企业应当及时对来自市场的信息和来自其利益共同体的各种变化信息，作出快速反应。在酝酿快速反应的模式之前，企业必须首先充分了解市场及顾客的需求，并且必须建立一个可以了解到顾客需求的方式，以确保顾客需求成为快速反应的起点。

在上面的案例中，当所有电脑生产厂家遭遇时间带来的折价风险时，宏图三胞承诺7天可以完成产品销售。正是这样的承诺，使所有厂家给予宏图三胞最合理的价格和产品，结果宏图三胞又以最合理的价格和产品满足消费者的需求――当宏图三胞了解到终端消费者和生产厂家的需求的时候，也就是把握了市场的机会。

二、时间优势的必要条件：利益共同体

Curtice Burns食品公司通过积极的利益共同体联盟合作，使自己与供应商在鲜货市场上保持竞争优势，并获得稳定的货源与价格。其首席执行副总裁斯蒂芬・瑞特认为，“战略性利益联盟管理，是成功地管理鲜货商品的一个关键”。

我们同样看到宏图三胞与生产厂家的全面合作，包括：(1)厂家供货量大、价格低，这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；(2)更加优惠的账期，使其现金持有量大大增加，现金周转更加良性；(3)产品买断，巨大的销量使厂家愿意让宏图三胞独家销售新产品；(4)产品特供，由宏图三胞向厂家定制特有产品。这一系列的努力，创造出宏图三胞的时间优势与产品优势。

三、时代的抉择：如何形成时间优势

产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多，面对众多可能的市场机会，如何以快速反应去把握?

企业应当对来自市场的信息，和来自其利益共同体的信息作出快速反应。可以通过4Rs[Relevancy(关联)与顾客建立关联；Response(反应)提高市场反应速度；Relationship(关系)关系营销；Reward(回报)合理的利润回报]的方法，深入了解市场及顾客的需求，并对此进行竞争者现状的分析，找到需要快速反应的内容。

企业还应当将各买方与供货商(卖方)形成利益共同体合作方式。利益共同体联盟的共同目标，就是对市场供求力量共同理解以及给予准确预测，也就是顺利实现这种“快速反应”。

基于以上两个条件，企业可以进一步采取以下具体措施：(1)实施电子商务，这是有效的信息获取方式；(2)以精益制造满足个性化需求；(3)供应链整合。

“时间优势”的真谛，就是实现企业的快速反应机制，具体体现在：降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，最终实现对未来客户需求作出更快速、准确的反应，提供相应的服务。

娃哈哈：提速背后的营销律动

尚　阳

因跟随产品策略屡被诟病的娃哈哈突然提速。擅打节奏战的宗庆后“用速度换时间，用时间换空间”的奥秘何在?

本就以“速度”见长的娃哈哈，2006年明显加快了营销的节奏，无论是新产品研发还是市场推广都明显提高了速度，并成功进入一级城市市场。娃哈哈为何“突然”提速发力?其营销提速的背后蕴涵着怎样的玄机?娃哈哈这场刚刚拉开序幕的提速行动，给中国营销带来什么启示?

来自欧美的经典营销理论，是静态的三维思维的成果，学习力极强的中国营销人早已熟知践行。但商战是动态的，是瞬息万变的，是四维的，中国人重感性、善变通，所谓阴阳相济、动态平衡、辩证统一、中庸之道，宗庆后显然深谙中华文化的精髓，在中国的商业思维尚不成体系的情况下，他运用四维思维抓住了市场营销的关键(惯常思维的空白)――速度，用速度换时间，用时间换空间。

提速：三板斧掀起三层浪

娃哈哈营销提速最直观的表现，就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期大致为6～12个月，产品形成上亿规模一般需要3～5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5～10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。

2005年以来，娃哈哈成功推出了三款新产品：2005年初，“营养快线”上市，当年全国销售额8亿元，今年1～7月销售已突破15亿元，同比增长300％，预计全年销售将超过25亿元；2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额已近5亿元，全年预计突破10亿元；7月份，高调推出“咖啡可乐”，在北京、新疆等地刚一登陆就被抢购一空，更有报道说某国际知名连锁超市的CEO看到样品，立即提出要包销产品。娃哈哈这三款产品，并非是它以往所瞄准的中低端消费者，而是清一色的中高端市场，使这个知名度很高但美誉度稍弱的品牌，成功弥补了产品结构的缺失。而这一切，只是揭开了娃哈哈“竞争提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市场的新产品维持在5～10种，且每款产品都有自己的特色。宗庆后深知自己的处境：前有国际两巨头――可口可乐和百事可口；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百

氏追赶。要想让娃哈哈在强手林立的饮料行业有一番更大作为。“快”字首当其冲。

秘诀：娃哈哈提速凭什么

娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元，2004年120亿元，2005年140亿元，预计2006年可达180亿元。其成功提速的背后，除了新产品成功的表象之外，先进的营销理念、科学的价差策略、有力的广告促销是三大支柱。

在营销理念上，宗庆后除了认真学习西方经典理论外，更重要的是从中华文化精髓中吸收营养，去市场找感觉，从实践中出真知。他运用系统的思维寻找因地、因时制宜的最适方案，而不是最佳方案，以实用、实效为原则。在营销上，注重节奏与速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，掌握节奏使巧力，一波一波向前推。他更明白以速度抢时间，用时间换空间的重要性。可口可乐公司目前正在法国推广“咖啡可乐”，计划2007年在中国上市，娃哈哈抢在它的前面占领了中国市场。

在价格体系上，一直以来以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，最近修悟到了一个新境界――价差体系!虽然“价格体系”与“价差体系”只有一字之别，但一个“差”字，让娃哈哈一举摆脱了多年来低价竞争的困境。以往，娃哈哈几乎所有产品都比竞争对手(可口可乐、康师傅、乐百氏)低2～5元／箱，自从使用了这个“差”字，娃哈哈“新三斧”(营养快线、爽歪歪、咖啡可乐)采用消费者能够接收的价格开始定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价差空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰厚利润。

广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上又有战术创新。因为“三板斧”的中高价定位，因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策(公司给2％左右的促销费)，让各地市场自己设计、申报促销费用额度(一般在8％左右)。新产品的价差体系让各级经销商得到了利益，各销售分公司有了更大自，销售热情被激发出来，每个省一个月开展二三百场的终端促销活动(免费品尝、买赠)，加上高密度、大范围的广告配合，一周内可以让“每一个山村小店”摆上娃哈哈的新品，2～3个月即完成一个新产品的成功上市。

短短一年时间，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全国市场成长最快的区域。娃哈哈上海区经理说：“3年前上海市场没有娃哈哈的产品，而今年仅营养快线在上海一地的销售就超过亿元，其他新产品的销售额也在成倍增加。”我们看到，娃哈哈成功的闪电战，并不只是简单的产品研发和市场推广的提速，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。

3、关键提速

思维提速：先者生存

路长全

“优胜劣汰”的自然法则并没有在营销世界延续。竟争选择的原则不是最优而是最先，社会的选择则是：将第二位永远封闭掉。

“先者生存”取代了“优胜劣汰”!这是一个全新的游戏规则，营销世界正以前所未闻的速度发生着你闻所未闻的变化!

竞争选择：“先者生存”

卖得最好的产品并不是最优的产品，中国绝大多数优秀的产品并没有卖好。1700多个老字号产品是中国历史和文化沉淀了数百年甚至上千年的结晶，不可谓不优，但90％已经消亡，7％～8％在惨淡经营。相反，市场上最畅销的洋快餐麦当劳是质量最好的食品吗?市场上卖得最好的牛奶真的是品质最好的吗?卖得最好的服装真的是质量最过硬的吗?那些做得最大的企业真的是最好的吗?那些发了财的人都是最优秀的吗?答案显而易见是否定的。

那么，决定这些在市场上发展起来、胜过别人的制胜法则到底是什么?市场到底是怎样在多种结果中作出选择的?

我们惊讶地发现：竞争选择的原则，是“先者生存”，而不是“优者生存”!

这是一个普遍存在于经济世界的客观现象。“优胜劣汰”这个主导着自然界的生存法则，并没有在营销世界中延续。具有统计意义的事实告诉我们：在相同的条件下，“最先”更有利于在竞争中生存下来。一个基本事实是，在复杂的竞争环境中存在终极的“最优”吗?即使存在，消费者会费力劳神地去寻找或者等待吗?永远不会，他们只会抓住每一个阶段的领先者!

竞争不会刻意寻求所谓的最优，它只会青睐领先者。最优而不能领先，一样会淹没在平庸的大海中；“领先”，则往往更有利于逼近“最优”。这不但是竞争演绎的最低成本，而且也是竞争对终级优选的无能为力。

“先者生存”：最低成本的竞争战略

“领先”的优势实际上是一种资源占有的优势。在资源短缺(心理资源、经济资源)的永恒背景下，领先者就像在公园里坐椅子一样，先到者可以享有“最初占有者的权利”。

“先者生存”这种战略主要有以下四种形式，你的企业一旦适时地实现了其中一种，就会在大海般的市场选择中凸现出来：

起点领先――先进入。后完善。“先进入，后完善”是起点领先的普遍运作特征。质量问题常常是整个行业的技术发展问题，任何一个企业实际上都无法脱离整体技术现状而独自领先。如果因为等待完美而在竞争中失去先机，其灾难性的后果将是永久的。错过了第一时间就错过了一个时代。这就是拿破仑回答自己为什么打了那么多胜仗的根本原因――“比对方早到5分钟”。

速度领先――速度击穿竞争。如果你错过了第一时间，就请“速度领先”。如同战争，后发起冲锋的一方只要速度更快，就能产生强大的冲击力，将先发者的优势淹没在滚滚红尘中。

任何体育竞技都是这个法则。速度总是能引起消费者的关注，人们不仅仅关心那些排在第一的家伙，还关注那些提速最快的家伙。运动员都在争抢第一起跑点，但研究表明，刘翔的跨栏提速是他在比赛中屡屡获胜的根本原因。

在社会大众的眼里，跑得最快的家伙往往是最好的。这也就是为什么一些乳品企业、饮料企业、IT企业近几年能够成为黑马的原因。

差异领先――反木桶理论。如果你已经失去前两个先机，那么就考虑一下“差异领先”吧，太多的品牌因为没有领会这个法则而付出了巨大代价。因为落后的品牌总会这样想：“领导品牌之所以能做到最大，他们肯定知道怎样做最有效。让我们也来这样做吧，只是要更加努力做得更好。”

这种想法非常不妙，因为这是以领导者擅长的方法来衡量胜负，从而主动放弃了发展出自己战略个性的机会。这样充其量只能跟在领导者后面，做一个二、三流角色。

几乎全国企业都去学海尔，却没有出现第二个海尔；几乎全世界企业都在学美国GE，却没有出现

第二个GE；尽管全世界都在学美国，却没有出现第二个美国。这种思维的战略性错误在于：忽视了市场竞争的本质，忘了这是一场“对着干”的战争，而不只是一场“比着干”的竞赛，更不是一场友谊赛。

“木桶理论”指的是对已经成功者而言，要想继续保持优势，不能有致命的弱点；“反木桶理论”却是指某个积极争取的后来者，不能没有制胜的优势。

一旦你定义了某个差异，一定要投入120％的力量。如同飞机必须用120％的力量才能离地升空，而当它到达3万米高空时则只需70％的动力。

在这个竞争世界中，没有更好，只有不同。

升级领先――飞行理论。完成了上述的三个领先，你只是暂时度过生存危险期，要想发展、想长大，就必须进行整体运作的升级，而且要抢在对手之前展开。

一旦你的整体管理完成了升级，你就完成了从“地上跑”到“天生飞”的本质蜕变。如同你本来开着车在路上走，交通拥挤使你不得不左顾右盼，既要关注同行者，还要关注可能的突然横穿马路者，还不得不注意红绿灯，你前进的速度总是受限。一旦你在车上装上了“翅膀”，就“进一步海阔天空”了!

“先者生存”：是实践不是理论

“先者生存”之所以是低成本竞争战略，是因为“先者”所形成的“优势凸现”。这种“优势凸现”就是快速而有效地吸引消费者的关注，从而低成本、高效率地获得了消费者的心智资源。从实践意义上讲：

“先者生存”而不是“适者生存”。适应别人是要付出巨大代价的，而且最多成为二、三流的企业。没有哪一个企业是在适应别人的基础上成为一流的，那些成功的企业，没有一个不是以“先者生存”为基本的竞争策略。

“先者生存”而不是“优者生存”。当消费者和社会的眼球一旦被领先者吸引过去之后，没有人关心领先者之后是否还有更优者。这就是竞争的残酷性和封闭原则。

“第二”往往就是最后。人们知道珠穆朗玛峰是世界上最高的山峰，而很少有人记得第二高峰的名字；人们记住了中国跑得最快的是刘翔，而没有人去关心谁是第二。社会的选择是将第二位永远封闭掉。

“先者生存”是一种胆略。如果你不具备“先者”的勇气，也就不具备竞争的基本素质。如果你患得患失，没有胆量和胸怀承受“先者”可能带来的风险，就只有甘心去做三流或者四流的企业。

“先者生存”告诉我们：这是一个全新的竞争世界。这不是理论，而是实践。中国企业家要想在这场竞争中获胜，就必须具备适应这种游戏规则的素质。

产品提速：时间竞争的两种模式

施　炜

“时间一速度”竞争是企业战略性话题，但由于“创造顾客”是企业最重要的职能，所以，企业战略和企业营销策略其实是融为一体的。

基于时间的竞争在某种程度上也就是围绕速度的竞争，在“后工业化”的信息时代具有特别重要的意义，因为无论是社会经济生活中的人员、资本、技术、知识、信息等要素的流动，还是组织的运行，以及个体的生活方式，都呈现出“加速度”的状态。以下两种模式是以营销为中心环节的战略视角的读解。

技术“专利”竞争模式

这种模式广泛存在于电子、软件、制药等领域。

一、竞争要义

1．知识或技术。企业将其作为核心竞争能力，集中资源并持续增加投入进行研究、开发。

2．知识或技术的时间优势。企业研发的知识或技术成果在时间上领先于对手，即存在一个“时间差”。

3．以“专利”为主要形式的知识保护机制。知识或技术领先的企业，通过订立知识或技术标准并实施专利保护，将知识或技术上的时间优势及“时间差”，固化为未来一段时间(专利保护期)内的知识或技术壁垒，从而为获取垄断性利润创造了可能。

4．专利保护期内的市场开发。欲将一段时间内的知识或技术壁垒转化为真实的垄断利润，必须在此期间有效开发市场，激发需求，实现销售。也就是说，要将知识及技术优势转化为市场优势。否则，专利保护的时间一过，模仿者、跟随者一哄而起，“搭便车”者便很可能占据大部分销售及盈利空间。

二、模式意义

垄断利润的大小，取决于两个因素：一是专利期的长短，这是不可控的外部变量；二是企业知识或技术创新的市场价值以及市场营销的业绩，这是可以作为的。一旦专利过期，盈利能力自然下降。为避免垄断利润的丧失，企业就必须不断地进行产品的升级换代或开发全新产品，以持续维持专利保护状态。

以医药行业为例，著名的跨国医药集团均投入巨大资源开发专利产品(有的企业研发费用占销售额10％以上，有的甚至占到20％。辉瑞每年的研发费用超过50亿美元)，并通过专利保护在全球市场上赚取高额垄断利润，以此循环往复。在市场营销上，它们通过强劲的“学术推广”，开发、积累医生及医院关系，将产品及品牌在医生心目中的“心理份额”转化为现实的市场份额。

“专利”竞争模式有巨大的战略优势，但也有内在的缺陷。当顾客需求比较稳定，被激发和驱动的弹性空间较小时，企业有可能陷入为创新而创新的自我循环，背离为顾客创造价值的方向：要么以泡沫式的概念掩人耳目，并未为顾客增加实际利益；要么顾客效用有所增加，但需付出的代价过大(带有垄断性的专利产品价格通常较高)。

强制顾客接受“创新”，是违反市场基本法则的，从而也是不可能持续的。有的医药制造企业推出的第二代、第三代产品，在治疗效果、减少副作用等方面可能有所提升和改进，但高高在上的价格，使得顾客的投入产出比未必合理、合算。英特尔的芯片也有同样的问题：持续、快速的升级换代对相当多的用户来说已经没有太大的意义了。此外，由于科技的飞速发展，有的产品领域知识／技术创新的空间已经变得狭小，甚至逼近极限――好比男子跳高世界纪录的提升。因此，专利竞争――也就是知识／技术创新的时间竞争，会失去可行的条件和依托。

三、模式破解

1．“破坏性创新”。即尽可能减少、删除顾客不需要的各种附属功能，使产品效用更加集中、更加鲜明，同时也使产品价格更加便宜，从而优化与顾客的价值关系，拓展更大的市场空间。它的经营逻辑和专利竞争模式正好相反，在强调速度、创新的时代背景下，具有化繁为简、返璞归真的特殊意义。

2．仿制、跟随。一旦专利拥有者的知识产权到期，争取第一时间迅速进入市场，抢占专利拥有者未曾有效渗透的边缘、市场空间，或以成本优势及性价比优势对专利产品拥有者进行产品替代。

“产品生命周期”竞争模式

这一模式广泛应用于家电、电脑、手机、服装及快速消费品等领域。

一、竞争要义

1．在某个产品领域内，规划一

组不同的品种(某个或某类)，它们按先后顺序进入及退出市场。 2．每一个品种均有生存时限即生命周期的安排，也就是说事先确定各品种进入和退出市场的时点。当然，某品种进入市场后，其生存时限可根据顾客态度、销售表现以及竞争对手的举措进行调整，或延长或缩短。

3．将各品种的生命周期，划分为导入、成长、成熟、衰退各个阶段，主动把握各个阶段的切换，同时不同的阶段分别有不同的目标定位和策略安排。右表是以消费类电子产品(手机、电脑、电视机等)为例的说明。

4．当原有的品种进入成熟期后，后续的品种(可称为新产品)面市，开始进入导入期(当然，有时为了强化新产品的冲击力，前一个品种尚处于成长期时，后面的品种就已接踵而至)。而当较“老”的品种逐步退出市场时，后面的品种正充当着市场销售的主力。换个角度看，新产品在发育、成长的过程中，可得到成熟品种的呼应和支持。从动态看，呈现出“一波未平，一波又起”的生动局面；从静态看，在时间数轴的某个时点上，总是同时存在着多个处于不同生命期阶段的品种。

5．后续的品种相对于前面的品种，要么是同类品种的升级――目标市场相同，但已改善了功能，增添了效用，或发生了“价值递进”(如手机越来越薄，电视屏幕更加清晰)；要么是对已有品种的补充――进入新的目标市场，扩展市场空间；要么是现有品种的细化，例如将家用电脑分为男性电脑和女性电脑，以此将目标市场进一步细分，使营销运作更具深度。

二、模式意义

1．“新”品种(产品)，相对于竞争对手，常常具有某些差异化特色，本身就具有抢得先机的“时间差”优势。如摩托罗拉率先推出了“超薄”手机，其他厂家跟进、模仿甚至超越(目前三星有一款新产品，比摩托罗拉产品还要薄)，需花费一段时间，因此只能后入市场。

2．“产品生命周期”的时间长度可以控制。当本企业产品更替的节奏快于竞争对手时，就很可能将对手拖垮，或者在竞赛的跑道上将竞争对手越拉越远。近年来诺基亚的市场份额之所以一路飙升，一个重要原因是快节奏地不断推出新产品。

3．在“产品生命周期”的导入、成长、成熟、衰退四个阶段，目标及营销策略的转换与时间因素密切相关。各阶段的“拐点”在什么时间出现、切换的速度快还是慢、各阶段的时间长度如何布置，都是很重要的策略问题。

也就是说，“产品生命周期”中不同阶段的转换，本身就是竞争策略，是在对竞争对手制约和压迫中构建“时间屏障”：在产品的导入期和成长期，其具有独特价值，先行进入市场，可凭借“标歧立异”之举获取较高利润；而在产品的成熟期和衰退期，又可利用规模优势及价格优势，消解竞争对手跟进、模仿的效果，或者使之跟进、模仿缺乏经济可行性。一前一后两个区段，都显现出内涵不同的“时间差”。

但该模式需要一定的条件：(1)企业必须具有较强的产品企划和开发能力；(2)企业必须能够驾驭价值链的运动过程，尤其对于下游通路体系，企业必须具有较大的影响力和管理力。具体说，基于信息系统对产品销售、库存的调控，是“产品生命周期”策略能否奏效的一个关键因素。

系统提速：解决速度与稳健的对立

包・恩和巴图

当我们把“速度”与“稳健”每每对立来看时，我们的思维就出了问题。速度是结果，速度不是目标。

关于发展速度，在中国企业界至少有两种观点盛行：一种说“企业发展速度过快就像高速行驶的汽车，容易翻车”，而另一种说“企业一定要讲速度，就像宇宙飞船腾空，不能快速成长就会快速消亡”。两种说法听起来都不无道理，把发展中的中国企业“忽悠”得确实有点晕头转向。

不恰当的比喻误导了一代人

“交通工具”论总是让人们在“速度”与“稳健”之间建立一种联系，认为“企业应该在快速发展或稳步发展之间找到平衡”。这是一种误导，面对新一轮的提速，该放弃了。

企业的生意从哪里来?从顾客的口袋里来：顾客为什么愿意把口袋里的钱花在你的产品上?因为你提供的价值感动了他：他们感动的核心因素是什么?是这份价值的最大化和差异化。那么，营销的本质是什么?就是找到这个价值，并使它不折不扣地让顾客接受，从而使企业获取持久的盈利能力。这和交通工具的运行规则有何相干呢?

在企业经营活动中，如果顾客认账，并愿意消费你的产品，销售额翻几倍都不为过，只要有足够的生产供应；如果顾客不认账，你再稳健也没有用，因为你的产品将被他们放弃。所以，速度和稳健并没有对立关系，企业经营和驾驶任何交通工具，根本不是一种游戏规则。

蒙牛乳业从1999年中国乳业排名第1000位以外，冲到2005年的第二名，从几千万元营业额膨胀到100亿元，确实很快，但我们并没有在此发展中发现什么“不稳健”因素，而另一个乳业巨头光明，这两年由于种种因素制约，发展速度并不快，从报表上看，给人感觉确实很“稳健”，但他们也并没有因此而快乐，企业上下感受到从未有过的经营压力。

将速度从目标转变为结果

我们讨论“速度”的时候，不要把提速看作目标，而应该把它当作一系列经营活动所导致的结果。从战略到战术，从规划到执行，只有健康的运作才能带来人们意想不到的“速度”，而这种“速度”才能给企业带来打破竞争僵局的可能和。

一、健康的战略设计使企业“快”得有理

健康发展就是高速度。但中国企业有很多通病，容易走极端，要么干脆跟着别人走，要么乱找市场机会。其实这是战略缺乏症。

我一直都反对所谓的“跟随战略”，要想获得快速发展的结果，最好别盲目跟随，但这并不意味着到处乱闯。很多人认为“机会就存在于别人没有做过的事情上”，其实不见得。寻找机会一定要尊重科学，按照战略规划的步骤，对市场机会的评估、对自身能力的评估以及竞争优势的评估一定要谨慎而理性。虽然看起来有些“慢”，但这么做的目的是让企业“快”得有理，“快”得有据。

二、健康的流程设计使企业“快”而稳健

不走弯路也是一种速度。很多企业即便是战略对了，但执行出了问题，最后的结果要么是战略“流产”，要么是速度下降。

执行靠什么呢?就是靠流程。多年的经验告诉我们：绝大部分中国企业，在业务流程上存在着致命的问题。不少人总认为，流程会导致企业发展速度降低，其实恰恰相反，一套科学的流程设计，会让企业的效率更高，使战略得到更好的实施，让企业“快”而稳健。

流程的关键在于简洁有效，而不是人们想象的一本本复杂的图解。流程设计的标准是效率，如果我们运用了一套流程，对战略实施没有帮助，

反而使企业效率下降，那么设计肯定有问题，需要进行“流程再造”。

三、健康的组织结构使企业“快”有保证

组织结构有问题，再好的流程也得不到好的运行。而在中国企业营销管理活动中，组织职能的匹配性和完整性恰恰是个大问题。

按理说，流程与组织的关系是先有流程，后有组织，但中国企业往往先有组织，后有流程，先有人，后设岗。所以，会出现很多组织职能冲突、空缺、错位等问题。目前，就营销管理而言，中国企业中谁早日解决了这个问题，谁就会加快企业运营速度，赢得市场主动权。

四、健康的制度管理使企业“快”上加快

一套流程没有严格的规章制度来约束或强制执行，是很难达到预期目的的。因为，在组织里不能指望人人都是“活雷锋”。即便都是“活雷锋”，你也要告诉大家什么工作该谁做、应该怎么做、质量标准是什么、达到了会怎样奖赏、达不到如何处罚等。

在乳品行业，大家都愿意议论蒙牛。有人说：如果一般企业的业务员一晚上能贴100张海报，蒙牛的业务员却能贴1000张海报。为什么?一个企业没有约束就意味着没有预期，没有预期，就无从谈及发展速度。

五、健康的激励机制使企业“快”并快乐

激励机制，可以体现在制度内，也可以体现在制度外。在制度以内的激励，我们常常视为保健因素：而制度以外的激励，则成为激励因素。在实际操作中，带给人们更大快乐和热情的往往是制度以外的激励。具体方法会有很多，归纳起来不过是两种激励：物质和精神。然而，这里需要强调的是及时性、饱和度和相关性。

在企业，常常会发生物质激励要么来得太晚，要么来得太少的情形，最后难以起到激励作用。所以，激励的及时性和饱和度尤为重要，也就是该激励的时候一定要快捷地、不折不扣地激励。精神激励的关键是相关性，也就是你在精神上给他一份荣誉感或归宿感，一定要和他的心理期许相关，否则就没有什么用处了。有些经理人很会激励人，他用一条短信就让一个人感动一夜，而有些经理人却不会激励，他给员工过生日，都得不到员工的认同。这就是相关性问题。

总之，快速不是目标，目标是健康，只有健康的经营活动，才有可能赢取最快的速度，才有可能打破竞争僵局，并且让企业稳如泰山。

4、特别提示

走出创新误区与速度陷阱

彭剑锋

中国企业要在短短的几十年内，走完西方发达国家数百年的历程，惟有在压缩的时空之间加速成长，才能实现以创新换速度，以速度换时间，以时间换空间。但在进行新一轮的创新与提速时，请想好了之后再下手。

创新与速度，应该说是中国企业营销发展的主旋律，它给中国企业带来了卓越的绩效，也成就了中国营销独特的思维与特性。但当这种思维走人误区，也极容易沉落陷阱。今天，当我们直面这个极具现实意义的命题时，不妨把它作为我们重新认识真正的创新和速度的契机。

营销创新的6大误区

1．重行为创新，轻战略思维与模式创新

中国企业营销的创新，主要聚焦在终端市场的肉搏拼杀方式，及变幻莫测的渠道价格策略手法上，但在营销价值主张、营销战略思维与营销模式上，一直没有得到系统突破。这使中国企业营销创新一直停留在“练摊过招”的水平上，也就难以撼动整个行业的游戏规则，形成自己具有战略意义的核心专长与技能，打造出企业营销的持续差异化能力。

2．重竞争要素创新，忽视客户价值创新

中国企业营销创新的发力点主要是竞争要素与竞争方式，如不惜血本、单一基于竞争的价格战，渠道政策的不断调整，终端促销方式的频繁翻新，席卷式的人海铺货战术等，却忽视了基于客户价值的创新，忽视了营销中人的要素，即人力资本价值与客户资本价值的创新：

(1)忽视了价格战是基于成本领先的价格战，

(2)企业的竞争应是基于客户价值创新的竞争，如快速响应客户需求，专注于客户核心价值，减少预付成本，降低支持成本，以及节省内部资源而让客户获得价值，帮助客户增加收入，承担客户的风险和部分关系责任，降低顾客购买产品与服务的总成本等；

(3)专注于终端的推力，而忽视了品牌的拉力，忽视了通过提升品牌价值，增加客户的体验价值；

(4)在市场上专注于粗放式的人力资源投入，而忽视了人力资源的能力开发与人才价值增值。

3．重营销职能模块的创新，忽视营销价值链的协同创新

中国企业的成长主要是靠营销拉动，这促进了营销职能的专业化，也提升了其在整个企业管理职能中的地位。但从整个产业价值链的角度来看，目前营销职能的创新只囿于营销职能本身，没有基于供应链与价值链进行营销的协同创新，忽视了产品与技术的创新。这使得营销职能的创新成为了一个孤岛，使营销驱动企业成长的能力受到严重约束，造成营销的整体反应速度与整体效率下降，规模经济并没有带来总成本的降低与领先，营销失去了持续竞争能力。

4．重营销个体行为点的创新，忽视营销组织整体的系统创新(集成创新)

中国企业的营销行为往往决定于领导者个人的素质，而不是互补性团队素质，是个体智慧而不是团队力量，导致创新的领导力与执行力都不足。这种创新思维多是机会导向，体现在一个个分散的点上，而不是战略意义上的、合纵连横的系统创新，造成创新在机制、制度、流程、技术上不配套，失去效力。

5，重营销革命式、运动式创新，而忽视积累式的营销创新

忽视积累与沉淀，营销管理知识与经验难以在组织内部迅速而成功地复制，缺乏共享的信息平台，使得每次营销创新的代价都很高，每次营销创新也都是破坏式的、革命式的，创新的资源浪费、成本提高。如此周而复始，最终失去创新的效益，创新成果也难以实现。

6．重营销形式的创新，忽视营销创新的效益

体现在：重新市场的开拓创新，忽视已有市场的再创新：重新客户的获取，忽视对老客户的维护与客户关系价值的升华；片面追求营销创新手法的新颖性，而忽视了创新的客户价值与企业的收益，

许多企业热衷于市场创新带来的销量陡增的虚假繁荣，而忽视了销售费用比的增长，热衷于通过市场创新使人员膨胀、业务疯长、市场扩张，而忽视了现金流的短缺、企业资源的严重透支，营销费用与成本居高不下；热衷于通过创新，使营销机构不断扩张复杂，而忽视了通过管理创新简化组织，缩短流程，提高运行效率，热衷于营销人才的相互挖角，而忽视了吸纳人才、留住人才的内在机制与制度的创新。

营销速度的3大陷阱

由于“营销创新”上的误区，导致中国营销很容易步入以下速度陷阱：

1．有营销速度，没速度质量

应该说，中国企业的营销成长速度，使许多跨国公司难以望其项背，一方面销量纵向高速增长，另一方面销售范围横向跨行业、跨区域急剧扩张。但企业在高速成长的同时，相伴而行的是急速成长病：有成长速度，没成长质量，有成长规模，没成长效益：有短跑瞬间速度，没持续的长跑速度；销量增长速度快，人均效益增长速度慢甚至递减。

2．有营销速度，无速度掌控能力

由于掌控不了速度与时间的节奏，导致企业快速崛起成为明星，又很快陨落。企业的产品与服务打不出节奏，企业的成长曲线是跳跃式、过山车式的，没有安全性。所以我们看到，很多企业在急速发展之中失衡失控，偏离营销目标，营销资源枯竭，资金链断裂，人才饥渴，没有风险规避能力，最终没有成为先驱而成了先烈。

3．个体速度快，整体速度慢

表现在：(1)企业研产销不能一体化，新产品推向市场的速度慢，(2)供应链管理滞后，约束了营销对市场的整体反应速度，(3)供应商与渠道商关系紧张，交易成本高，不能形成基于价值链的整体速度：(4)市场终端的信息难以反映到后台，导致销售部门与市场部门难以协同，总部市场职能部门缺乏对客户需求与市场变化的敏感性，销售部门与市场部门相互屏蔽，内部信息沟通迟缓，整体反应速度慢。

新一轮提速的出路

面对新一轮的创新与提速，企业如何能走出创新与速度的陷阱?如何进行营销体系的系统变革与创新，进一步为中国营销提速，最终真正实现“以创新换速度，以速度换时间，以时间换空间”的目的?

1．三大创新方向

(1)从基于竞争创新，转向客户价值创新。

(2)从单一的营销职能创新，转向供应商与渠道商关系价值的协同创新。

(3)从低层次的营销手法创新，转向高层次的营销战略思维、营销模式创新。

2．提速措施

(1)集成营销信息与知识系统提高企业快速获取信息、及时应对快速反应市场的能力。建立共享的营销知识与信息平台，提高营销组织的学习能力，在营销知识积累的基础上再创新。提高组织知识应用、知识转化、知识创新的速度。

(2)建立高效产品开发系统，缩短产品开发与推向市场的时间，不断打出产品开发的系列与节奏。首先，产品开发要基于客户价值，要建立顾客沟通界面，使生产者与顾客能相互理解，共同开发产品方案。其次，要变革产品的开发模式，产品开发要从传统的分点式开发转化为并行集成式开发，要将质量、成本、进度和客户要求，融入整个产品开发过程。

(3)要变革研发协同与工作模式，实现研发团队的同步、异构、分布式团队模式。

(4)变革研发流程，打破研产销职能相互脱节的状况，通过流程的整合实现研产销一体化。

(5)建立精益生产模式与柔性生产系统，以客户价值为导向，快速响应客户个性化、定制化需求，剔除一切浪费，简化不必要的程序，以提高速度。

(6)优化供应链系统，提高企业供应链管理能力，加快企业物流的速度，建立敏捷的供应链系统。