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一、20xx年基本情况
(一)思想情况
通过总经理和总会计师的指导,以及自己的自身感悟,各方面的认识水平均得到很大的提高。逐步将自己从财务工作主力的定位中脱离出来,开始主动思考企业规划、部门管理等方面的工作,开始主动学习、接纳、宣贯企业文化,基本实现了与公司领导层在思想认识上的高度统一,在工作中逐步担当起承上启下的中层角色,工作的局面正迅速打开。
(二)20xx年的工作业绩
积极推进团队建设。按照公司的要求,为了实现“少数人影响多数人”的目的,公司成立伊始,我本人就响应公司的要求,大力推进文化建设,在领会公司文化精神内涵的基础上,提出了以“忠诚、荣誉、责任、创新”为核心的部门文化理念,制定了财务人员行为准则,基本建立了以“职业规划、月度计划、周计划、日安排”为一体的员工日常管理体系,并通过制定工作日历,强化员工的时间管理,同时通过认真贯彻人力资源部下发的绩效管理制度,提升内部绩效管理水平,取得了良好的成效。
建立、健全制度管理体系。为了确保公司在整个运营过程中,始终做到规范化、科学化、标准化,在企业成立之初,总会计师就安排我,组织计划财务部及时起草了交通费、差旅费等费用管理办法和财务收支审批制度,为公司尽早具备基本办公条件提供了保障。为了进一步支持公司正常运转,我又组织计划财务部先后下发了合同管理办法、发票管理办法等12项制度,并制定了相应的流程,基本搭建了公司财务管理制度的框架,为公司开展各项财务工作提供了制度约束和制度保障。
建立、健全核算体系。公司成立以来,我本人与计划财务部全体同仁通过不懈的努力,及时完成了帐套建立、科目预制、报表设置、单据印刷,印章刻制等工作,并在随后的工作中,及时指导各部门建立了低值易耗品出库台帐,理顺低值易耗品出入库管理程序,及时督促供应部完成工程物资计划价核算管理程序,并顺利完成资产盘点、报表报送等财务结帐工作。同时按照总会计师的安排,及早安排20xx年财务决算工作,为建立健全财务核算体系,完成20xx年财务决算工作做了大量卓有成效的工作。
理顺内部经济运行机制。公司的各项制度下发以来,为了强化制度执行的刚性,弥补制度管控的空白,按照总经理和总会计师的要求,我组织计划财务部先后对六项可控费用的管理程序和零星劳务、零星采购的管理程序进行了规范,同时建立了例行财务稽核制度,通过持续的制度改进和强化制度的日常监管,不断提升财务管控能力,降低了企业运营风险。
全面启动预算管理工作。全面预算管理是一项重要而有效的基础管理手段,在提升企业资源分配水平,提升企业管控能力方面具有独特的作用。20xx年,在总会计师的直接领导下,我组织计划财务部利用编制全面预算报告的过程,逐渐形成了具有天庆特色的预算编制方法,形成预算管理制度,理顺预算控制程序,为公司全面预算管理工作奠定了坚实的基础。
强化内部学习,提升整体素质。针对计划财务部员工普遍年纪较轻,积累缺乏的现状,按照总会计师的要求,我组织计划财务部全体员工认真开展制度学习,业务学习、管理技能学习,并创造良好的内部信息沟通机制,确保员工素质得到快速提升,迅速达到了公司的基本要求。
(三)存在的问题
工作效率仍有待提高。在各种主客观因素的制约下,由于时间管理不到位,工作方法陈旧,工作技能不足等原因,直接导致工作效率低下,做事拖拉严重,不能很好地满足工作需要。
领导管理手段仍不娴熟。由于我个人管理经验不足,管理手段比较凌乱,不成系统,不能很好地调动员工积极性,科学地组织内部工作,对工作的整体开展有一定的制约因素。
工作预见性不强。负责人的主要工作应该是为企业发展指明方向,为员工成才指明目标、提供方法、给予支持,因我未能及时制定计划财务部的发展规划,很大程度上影响了管理水平的提高,削弱了员工创业的激情和士气。
二、20xx年的基本设想
(一)针对20xx年存在问题的改进方案
首先要强化时间管理,提高工作效率。我将通过制定日工作安排意见等手段,降低无效工作的时间,减少上网时间,改进工作方法,有效提高工作效率。
逐步整合管理手段,形成一套切合实际的管理方法。我将在学习其他企业管理经验的基础上,不断消化吸收、再创新,逐步形成切合实际、行之有效、具有的可扩充性的内部管理方法,提高内部管理水平。
坚持走动式管理,并多走出取经,以提高工作的预见性。管理不能闭门造车,无论内部管理,还是外部取经,都要到一线去,只有这样才能取得最基础的资料,才能发现问题的本质。因此,在20xx年的工作中,我将确实贯彻走动式管理的方针,多走、多看、多想,在走动中发现问题,解决问题,提升工作的预见性。
(二)工作的整体构想
认真做好文化融合,内部管理,团队建设工作。我将继续按照公司文化建设的要求,不断创新、丰富部门内部文化内涵,按照员工行为准则的具体要求,严格要求,提高员工自身素质,提升部门形象,打造团队卓越执行力。
做好项目融资工作、服务项目建设。通过认真研究20xx年的经济形势及信贷政策,我将在总会计师的领导下,继续与金融机构和企业同行保持密切沟通,通过不同的方式,采取不同的手段,全力保证项目建设的资金所需。
做好内部发展规划。为了进一步明确计划财务部工作方向,为员工提供明确的个人职业指引,我将与总会计师保持充分沟通,在内部发展设想的基础上,不断完善,制定科学、可行的内部发展规划,以促进财务部各项工作的进一步发展。
做好计划管理工作。计划管理是企业管理的灵魂,是一切管理的基础,一项业务从计划开始得不到控制,那么在以后各个阶段的管控都是徒劳的。因此,我将组织计划财务部积极研究计划管理的方法,整合企业内部管理资源,将企业计划管理水平提升至一个新的高度。
继续做好绩效管理、时间管理等工作。通过一段时间的学习,我认为绩效管理和时间管理是大有可为的,要想改变传统的管理方法,提升内部绩效,必须采取科学的管理方式。因此,20xx年,我将大力改革计划财务部内部绩效管理和时间管理,以提高在这两个方面的管理水平。
开展财务管理研究。20xx年是企业的全面开展建设的一年,随着时间的推移,企业将逐步进入生产经营期,按照打造一流企业的要求,计划财务部将尽早谋划,我将组织全体员工,按照职业规划,分块开展企业财务管理研究工作,为打造优秀企业早做准备。
全面开展信息化建设。信息化是提升管理水平的倍增器。20xx年,我将组织计划财务部积极探索企业信息化建设,将逐步实现erp系统全领域控制,将探索在内部管理方面的信息化建设,为实现企业高水平管理贡献力量。
20xx年,无论对于部门,还是我个人,都是极具挑战并充满机遇的一年,具有重要的意义!我一定不会辜负领导的期许,我将继续全面、系统地思考内部团队建设和公司经济运行两个方面的问题,不断学习、创新,以更加卓越的成绩汇报领导的重托!
年底会计工作总结20xx年即将结束,在即逝的一年里,xx在发展的道路上又迈进一大步,我作为xx的员工,我也非常欣喜。我是今年七月中旬来公司的,在公司的计财中心担任会计一职。虽然我加入公司的时间不长,但我却深深体会到了xx这个大家庭的温暖与和睦。领导和同事们对我的关心和帮助使我在工作能力方面和思想觉悟方面都有了进一步的提高,本年度的工作总结主要有以下:
一、专业知识、工作能力和具体工作。
我是七月份来到公司工作的,主要负责计财中心的事务性工作,事务性工作琐碎,但为了搞好工作,我不怕麻烦,向领导请教、向同事学习、自己摸索实践,在很短的时间内便熟悉了各项工作,明确了工作的程序、方向,提高了工作能力,在具体的工作中形成了一个清晰的工作思路,能够顺利的开展工作并熟练圆满地完成本职工作。
(1)做好领导服务,及时完成各位领导交办的各项的工作。做为领导的助力、助手,急领导所急,想领导所想,勤跑腿,多汇报。
(2)协助同事做好了各类文件的登记、上报、下发等工作,并把把文件按类型整理好放入贴好标签的文件夹内,给大家查找提供了很大方便。
(3)做好信息保密工作和文档管理工作。保存好办公室常用文档,做好存档保密工作;要及时、准确、全面的收集各方面信息并做好存档工作。
(4)其他事务性工作:如打印、复印和扫描文件、收发传真和快递、送取文件。领取办公用品。办公室中一些设备的报修等等。
二、思想政治表现、品德素质修养及职业道德。
爱岗敬业,具有强烈的责任感和事业心,积极主动认真的学习专业知识,工作态度端正,认真负责。
三、工作质量成绩、效益和贡献。
在开展工作之前做好个人工作计划,有主次的先后及时的完成各项工作,达到预期的效果,保质保量的完成工作,工作效益高,同时在工作中学习很多东西,也锻炼了自己,经过不懈的努力,使工作水平有了长足的进步,开创了工作的新局面,为公司及部门工作做出了应有的贡献。
总结过去5个月的工作,尽管有了一定的进步有成绩,但在一些方面还存在着不足。我深知:一个人的能力是有限的,但是一个人的发展机会是无限的。现在是知识经济的时代,如果我们不能很快地提升自已的个人能力,提高自已的业务水平,那么我们就这个社会淘汰。当然要提升自己,首先要一个良好的平台,我认为康得就是我最好的平台,我一定会把握这次机会,使业务水平和自身修养同步提高,实现自我的最高价值。
年底会计工作总结可以说,在XX年的工作中,我们全公司的工作人员都高效的完成了自己要做好的工作。我们的公司财务审计部门的工作当然也是在发展中,高效的完成了公司安排给我们的公司,相信我们一定能够做好,这些都是我们得来的不断的发展的成果,相信我们一定能够做好!XX年是集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年,也是财务审计部创新思路,规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向,以效益为中心”的行业发展思路,紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点,团结奋进,真抓实干,完成了部门职责和公司领导交办的任务,取得一定的成绩。为了总结经验教训,更好的完成xx年的各项工作任务,我部就财务个人工作总结报告如下:
1、增强财务服务意识
XX年,我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则,加强财务管理,优化资源配置,提高资金使用效益,把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展,财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变,要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局(公司)的财务制度,结合公司的实际情况,组织汇编了集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能,我们加强了对会计基础工作的规范力度,提高会计信息质量,保证会计信息的真实、准确、完整;强化财务的预测、分析及筹资功能,加强对重大投资资金的管理,为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
2、做好会计工作计划,预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司20XX年及20XX年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况,按科目进行了分类统计,为各分、子公司的20XX年全面预算奠定基础;二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后,经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司,使各单位对本公司的预算有一个全面的了解,增强了预算的透明度;三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况,不定期的向预算委员会反馈情况,对于超预算等问题严格审批程序,对申请调整的事项,需经过专门的论证分析后,按规定的程序批准后执行。一年以来,预算的总体执行情况良好,各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强,为做好200XX年全面预算工作积累了经验。
3、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策,我部积极办理了物流公司、运输公司的税收减、免、缓工作,并由此取得了市国家税务局准予物流公司、运输公司减免200XX年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及20XX年度物流公司、运输公司所得税减免的批复,为集团公司取得了实质性经济收益。
4、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求,财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制,并采用按“统一管理,分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务,充分发挥财务审计部的职能作用。
5、强力整顿财经秩序
根据市局(公司)财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案,集团公司围绕市局“规范行业经营行为,促进烟草行业的健康发展,为国家创造和积累更多的财富”的工作思路,以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想,严格按照市局(公司)的自查要求,认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细,自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列(乱列)成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查,并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合,按照“边整边改”的原则,将查出来的问题根据时间、性质等分门别类,从中查找经营和管理上的漏洞,并有针对性地指定整改措施,限期整改到位。通过此次的自查,切实加强了国有资产的监管力度。
6、加强资金管理的作用
关键词:企业集团 财务总监 委派机制
一、财务总监及财务总监的角色定位
财务总监即CFO,指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家,在所有权和经营权两权分离的企业制度下,财务总监受董事会聘任、委派,为维护企业所有者的权益,对企业经营者的行为进行监督和制约,以满足企业所有者经济监督的需要。
财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责,包括价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面:一是财务总监作为“战略计划管理者”,要将公司战略与价值最大化的目标结合起来,制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略;二是财务总监作为“公司的价值管理者”,要将价值与财务管理融为一体,全过程参与公司价值创造战略的制定,并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力;三是财务总监作为“流程系统管理”者,要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略;四是财务总监作为“公司控制管理者”,要发挥卓越的能力,集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
二、财务总监委派制两种模式的比较及建议
实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式,一种是“纯监督型”财务总监,即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监,即委派的财务总监既参与公司的决策和运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督,这种模式被许多股份制企业采用,特别是在上市公司采用较多。
(一)“纯监督型”财务总监模式的利弊
1.“纯监督型”财务总监模式的优点。(1)制度设计相对简单。这种模式下,企业集团总部制定一整套详细的制度,并在实施的过程中不断加以修订和完善,再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。(2)财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营,所以其独立性相对较强。(3)集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同,财务总监作为集团总部的员工,人事关系保留在集团总部,享受集团总部的各种工资和福利待遇,由集团总部对其工作表现进行考核,并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为,派出机构可以扣发工资和绩效奖金,甚至与其解除劳动关系。因此,集团总部对委派财务总监的管控力度较强。(4)财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营,因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系,集团总部对财务总监的考核着重其工作表现,一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此,委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因,汇报的情况会比较客观。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。(1)“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立,各司其责,监督职责由公司监事会承担,而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外,其法律地位欠缺。(2)财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营,不分管公司的财务部门,没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理,不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况,很难完全行使监督职责控制和降低企业风险,很多情况下只能起到形式上的监督和审查。(3)“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面,往往会被经营班子其他成员排挤和孤立,不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下,财务总监也无法掌握足够的信息和线索,无法起到真正的监督职责。(4)集团总部无法对财务总监实施有效激励,导致财务总监队伍稳定性较差,人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩,而只看其工作表现,而工作表现往往又难以量化。因此,财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现,考核所起的激励作用非常有限。
(二)“实职型”财务总监模式的利弊
1.实职型财务总监模式的优点。(1)“实职型”财务总监法律地位明确,聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定,通过子公司董事会推荐财务总监人选,由子公司董事会进行聘任,该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师,参与企业的实际经营管理,分管公司财务工作。因此,“实职型”财务总监的聘任依据充分,法律地位明确,成为子公司领导班子成员之一。(2)“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一,相当于企业分管财务的副总经理或总会计师,能深入企业内部,完全参与企业的生产经营管理过程,全过程监督公司各项业务,能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时,还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。(3)“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理,是公司领导班子中的核心一员,该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位,有利于领导班子的和谐和团结,更有利于实现价值的最大化。(4)集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励,财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员,参与公司生产经营管理,分管企业财务,因此,财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易,一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围,通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现,且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此,财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发,财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点。(1)“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营,又负责监督其他经营班子成员,因此,与“纯监督型”财务总监相比,其独立性相对较弱。(2)集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派,但由于其人事关系工资薪酬在子公司,其利益关系与子公司一致。因此,集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。(3)财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下,财务总监参与子公司的决策和运营,并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一,有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员,特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时,财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。
三、财务总监委派制度的选择及其关键点
随着我国市场经济体制的不断完善,投资主体逐渐多元化,从法律角度、实务角度看,“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点:
(一)财务总监设定双重身份
双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监,代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责,同时又是派驻子公司的总会计师,组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中,当两种职责发生矛盾和冲突时,财务总监要对集团总部负责。在双重身份下,财务总监可以相对充分地行使职权,通过直接参与派驻子公司决策,促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻,及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题,制止和纠正派驻子公司的不规范行为。
(二)财务总监接受集团总部业绩考核
对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制,是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上,可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核,薪酬水平由企业集团总部决定并发放;后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核,但以母公司的考核为主,薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权,是财务总监有效行使职权的重要保障,这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥,保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。
(三)执行联签制度
建立财务总监与总经理联签制度,明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则,同时要体现企业集团总部的管理意图,可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定,并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有:开立公司银行账户;提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押;超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算;超过规定限额的提取现金和银行转账结算;重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行,使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。
(四)异地委派
异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强,因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联,不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期,为了使财务总监更好地履行财务监督的职责,保持其在工作中的独立性,应考虑异地委派财务总监,不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期,可考虑调整异地委派的方式,使财务总监委派制度更加人性化,因为当制度执行进入相对成熟期后,财务总监对其身份的认知已更加深入,在经过异地委派后,其独立性的职业要求得到了强化。
(五)建立定期报告制度
在集团总部与财务总监之间,应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道,以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息,做出科学的决策。报告的内容包括:派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况;派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性;派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况;派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况,以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。
(六)财务总监年度述职
年度结束后,集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职,由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组,根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节,并根据述职报告结果进行奖惩。Z
参考文献:
不断提升公司经营管理水平
中国XXX分公司
XXX公司作为电信运营企业,首先是一版权所有个经营组织,它理所当然地要以追求利润、实现效益最大化为目标。实践使我们体会到要实现这个目标,把财务管理作为经营管理的核心,始终坚持以提高利润为导向至关重要。XXX年来,我们在总部正确经营方针的指引下,始终抱定这个目标,不断建立健全各项经营管理标准和制度,逐步形成了上下贯通、逐级负责的经营管理体系,使公司经营管理水平保持了逐年攀升的良好势头。从公司成立到XXX年末,我们年年全面完成总部下达的各项经营指标,固定电话在网总量达到XXX万户,互联网ADSL在网近XXX万户,其他增值业务亦同步增长;累计实现经营收入XXXXX亿元,累计上缴收支差近XXX万元。经营收入和利润的增长幅度始终高于工资总额的增长幅度;劳动生产率的增长幅度始终高于员工平均工资的增长幅度;利润的增长率始终高于收入的增长率;分公司的成长性、盈利能力、现金流始终保持了良好的态势。
一、抓规范,循序渐进,让“核心”和“导向”有法可依
公司成立之初,尽管当时对于“以财务管理为核心,以提高利润为导向”的认识和作用还不是十分明确,但管理上一片空白,资金更是捉襟见肘的严峻局面,以及怎样才能在纷纭复杂、千头万绪中理出一个头绪,从而牵一发动全身,带动整个管理工作发展的现实要求,还是让我们下定决心,把突破点放在了财务管理上。于是,我们首先针对各级财务管理人员大多新职,习惯于成本财务而对经营财务十分陌生的实际情况,着手建立了各级财务管理人员岗位责任制,用以规范财务人员的职务状态和职务行为;建立了财务会计内控制度。先后印发了《内部财务会计控制制度》、《财务部内部管理制度》、《债权债务管理内部控制制度》、《营业厅收款员、结算员、审核员岗位职责》,初步形成了涵盖各个环节、各个岗位,相互制约而不掣肘的内控制度,对进一步规范公司经营管理行为和财务会计行为提出了具体要求,使不同岗位的财会人员在日常工作中有章可循。在随后到现在的近XXX年时间里,我们本着“边干边规范、先干后规范”的原则,又相继建立了财务结算、资金拨付、成本控制和资金管理办法。出台了《XXXXX分公司财务结算管理暂行办法》、《XXXXX分公司基数收入资金拨付办法》、《XXXXX分公司资金集中管理办法》、《XXXXX分公司营业款资金上缴管理办法》、《关于加强成本管理若干措施的规定》等文件。同时,随着业务种类的不断增加和收入来源的不断扩大,我们还相继制定并实施了《营业款管理办法》、《营业款管理实施细则(试行)》、《通信卡实物管理实施细则(试行)》、《关于加强收入管理规范费用核算的通知》等措施。这在使财务管理在制度上成龙配套、在流程上自成体系、在操作上全面覆盖、在效果上促进生产力发展的同时,也为最大限度地堵塞漏洞、提高利润以及实现以提高利润为导向提供了前提。
二、抓过程,强化控制,让“核心”和“导向”发挥效力
有了健全的制度,还不是能够解决以财务管理为核心,以提高利润为导向问题的全部,更重要的是在实施这些制度的过程中,把利润导向贯穿始终,以好的过程求得好的结果。近XXX年来,我们以健全的财务管理制度辅之以不间断的跟踪解剖、适时诊断、即时分析、预算管理、重点控制等方法,确保了利润导向。首先,靠分析强化薄弱环节。我们自2002年建立经济活动分析制度,并逐渐完善经济活动分析内容,通过趋势分析、差异分析、横向比较、成本对标等方法,有效监控公司主要经济指标运行质量,查找问题点,并迅速制定切实可行的解决措施。一是业务发展数量与质量分析。在业务发展数量上,我们坚持每月对用户资料进行详细分析,检查每个分公司用户数量中无档用户数量、异常用户数量、无费用户数量、欠费用户数量等情况,关注每月新增数量中收费用户。针对分析中发现的问题,及时调整激励政策。在业务发展质量上,我们主要通过分析各项业务收入率,关注业务发展质量,尤其注重甲私、乙类用户及话吧用户的ARPU值,把提高ARPU值作为提高网内语音业务收入、降低收入成本费用率的重要手段,对用户数量的奖励与ARPU值进行挂钩。二是增量与增收关系分析。我们通过对用户数量增加而应收未增或增加数额与数量增加不符的单位进行分析,及时发现和解决资费不规范、用户虚量、用户资料管理不善和销账不及时问题。三是收入结构分析。我们通过对每个单位的收入结构分析,摸清和掌握各单位可能遇到的风险和发展潜力所在,并有针对性地采取有效措施,达到规避风险,挖掘潜力的目的,促进收入稳步增长。XXX是主要业务收支利分析。我们注重对XXXX等主要业务的收支利分析。例如:XXX年9月份省公司互联网ADSL用户净增数量达到近30000线。在快速发展中,也出现了重数量、轻质量的倾向。为了让地市分公司能够对互联网资费政策引起足够重视,我们对互联网业务的全年收支利情况进行了分析,主要分析了流量的出口摊分费用增长速度与收入增长速度不成比例的问题。XXX年1-9月份出口摊分费用增长速度是互联网宽带接入业务收入增长速度的X倍,同时也对该项业务的全成本情况进行了分析,仅流量和终端费用占互联网宽带接入业务收入的XX%。也就是说,在没有承担设备折旧、利息和人工成本等费用情况下,每百元收入的成本已达到81元。这个分析对地市分公司震动很大。于是,省公司趁热打铁,提出要求,制定办法,采取果断措施及时扭转了互联网宽带业务经营不利局面。第二,抓源头实施预算管理,确保收支目标实现。公司成立至今,我们始终坚持和把握“以支定收、以收定支、收支兼顾、积极平衡、收支差刚性、预算弹性”的原则,即在年初确定收入目标是“以支定收”,在年度执行过程中“以收定支”,由此对确保省公司收支差目标的实现起到了积极的促进作用。第三,强化成本控制,努力降低成本支出。我们按照“以全面预算管理为载体,大力推进资源的优化配置,提高通信资源的运用效率,努力向生产、营销的深层次挖掘节约成本的潜力”的成本管理思路,加强成本控制工作,有效地降低了成本支出。一是强化投资管理,注重投入产出。将投资回报率和单位投资成本作为审核投资项目的主要依据,力争让有限的投资发挥最大的效益。XXX年XX月初,通过对个别地市分公司的投资计划管理调研发现对农村投入的回报与预期回报相差较大,为此,我们在对全省的投资建设情况进行全面认真分析后,决定在全省范围内停止农村区域的接入建设,从而克服投资回报周期过长的弊端。二是细化成本控制环节。近XXX年来,我们逐步摈弃粗放型管理方式,把以提高利润为导向的全成本控制思想贯穿于经营生产的每个环节。在业务发展上采取单机成本、装机成本核算;在经营组织结构上减少电话所、电报所的设置;在业务职能上采取无线检修所和通信检修所的业务合并,以此减少经营单元,减少费用支出。三是加强信息化建设,提高办公效率。我们在管内建立了以省公司为中心,辐射XXX个基层单位的办公自动化系统网络,实现了办公网络化、自动化和无纸化,有效地提高了办公效率,降低了办公费用。仅XXX年运用办公自动化系统以来,办公费用较上年节约近万元。XXX是加强物资集中采购,进一步降低运营成本。我们在成本结构分析中发现,营销费用中终端成本费用所占比重比较大。为此,我们进一步加强物资采购管理工作,在实施大宗物资采购招标的基础上,对成本中各单位用量比较大的物资也实施了招标,并在省公司建立了物资采购信息资源共享平台,定期物资采购信息,做到统一厂家、统一价格、统一规格,要求各单位必须在省公司确定的招标范围内进行采购,减少了中间环节,发挥了集中采购的价格优势,使营销的终端成本价格大大降低。五加强对人工成本的控制。坚持员工收入的增加与经济效益的提高同步增长、与劳动生产率挂钩的指导思想,各单位工资增长幅度取决于各自的成本空间,杜绝一方面超支,完不成收支差任务,而另一方面,工资又按计划列满的现象,把以提高利润为导向与员工的切身利益紧密联系起来。六是实施重点跟踪动态解剖。对大额支出及支出变化比较大、定额标准比较高的单位进行深入检查,及时纠正成本管理中存在的问题,对定额标准比较高的单位在检查调研的基础上分析原因,剔除不合理、不规范的支出。我们在XXX年5月经济活动分析中发现XXXX网元出租费较上月有较大增幅,我们组织了由总会计师和主管市场经营的副总经理带队,财务、审计、市场、人劳、办公室等相关部门负责人参加的经营管理诊断小组,深入XXX进行诊断,由此发现了该公司部分业务和收入中存在“水分”的问题,要求其立即进行整改,剔除虚假存量,保证了公司健康发展。再如,在XXX年10月经济活动分析中,我们发现个别地市分公司费增长幅度大,随即进行了重点解剖分析,发现了有的分公司擅自提高费比例,有的分公司列支费指向不确切,对此我们及时做了纠正,并进一步严密了费的列支规定和标准,召开全省公司电视电话会议进行剖析,从而使费增长过快和列支不合理的问题迅速得到了扼制。第XXX,加强资产管理,提高资产使用效率。一是加强货币资金管理。在加强银行帐户管理和资金集中管理的基础上,不断加大资金集中统一付款力度。为此,省公司建立了共享服务中心,实现集中付款,以降低企业成本。目前对招标集中采购、大额资金的付款,已实现集中在省公司直接办理。通过资金的集中调配,统一管理,不仅解决了省公司货币资金分散、资金利用率低等问题,而且可以随时掌握地市分公司营业款收入情况,监控地市分公司的经营行为,压缩了资金周转时间,提高了资金使用效率,最大限度地防范了资金风险。二是加强应收款项管理。XXX年省公司制定下发了《关于加强债权管理全面清理应收款项的通知》,对如何建立具体、有效的债权管理制度提出了要求。根据应收款项的不同情况,认真落实相关责任部门日常往来的款项清理工作。对帐面的各项债权余额,根据债务人的不同信用、欠款时间的长短分别采取定期、专项和个案的方式进行清理,共计清理应收款项470笔,清回金额2300多万元,其中公司成立之初接收的应收款项万元已基本清回。全公司无三年以上应收款项。三是加强存货管理。XXX年省公司制定下发了《关于下达XXX年流动资产周转率、存货定额考核指标的通知》,努力推进定额管理和零库存管理,以降低资金占用,防止浪费。与此同时,我们还在不断研究探索使用量比较大、对市场发展有重要影响、需要一定数量库存物资的储备保管办法,要求厂家在省公司所在地设立仓库,力求既以尽可能少甚至零资金占用,又能保证市场营销、维护的正常供给。自XXX年下半年以来,运营存货始终控制在400万元以下。
三、抓评价,不断优化,让“核心”和“导向”成为指导模式
强化对经营管理的考核评价,是落实责任,确保经营目标实现的关键,也是把以财务管理为核心,以提高利润为导向作为一种指导模式推行,并使各级管理者普遍接受和认真执行的关键。因此,我们重点抓了三个环节:首先,建立考核评价体系,组建了考核评价组织机构。成立了由省公司总会计师牵头,人劳、财务、市场、网运、审计等部门负责人为成员的考核评价领导组,全面负责公司经营管理考核评价工作,制定了详细的考核评价工作目标,建立了组织责任制。第二,建立健全了考核评价指标体系。我们根据集团公司《工资总额与经济效益挂钩宏观调控实施办法》的要求,按照“市场导向、兼顾均衡、励强扶弱、与时俱进、目标渐进”的原则,组织制定并实施了《XXXXXX分公司工效挂钩实施办法》和《XXXXXX分公司绩效考核奖励办法》,建立了“一定两联六挂”的考核评价指标体系,即:定经营总体目标,工资收入与客户服务指标、网络运行指标联系起来,与本公司市场收入、网内语音业务收入实收率、营业款资金上缴率、固话ARPU值、劳动生产率和利润等指标弹挂。这一考核评价指标体系的建立,突出了对经营结果的考核,为确保经营目标的实现奠定了基础。与此同时,我们在经营管理实践中不断健全和完善考核评价指标体系。例如:1月份发展1个用户所获得的全年收入相当于当年12月份发展12个用户所获得的收入。由此可见,业务发展前移对于增加收入至关重要。于是,我们结合公司实际,针对个别单位出现的“业务发展前松后紧”问题,在适时提出“业务发展前移、工程建设前移、营销指挥前移”的工作思路基础上,建立了“XXX三二一”的考核评价激励机制,即:第一季度按固话净增数量每台20元、第二季度按每台15元、第三季度按每台10元、第XXX季度按每台5元提取工资,有效地牵引了业务发展前移,拉动了公司经营收入的增长。第三,坚持标准认真考评。我们采取“月讲评,季总结,年度综合评价”的方法,坚持动态考评与定期考评并重,按照“指标量化考核,绩效目标管理”的指导思想,将业绩考评从静态转为动态,借助网络对年度发展目标进行分解,即按经营目标、推进进度等内容,自上而下分解至地市分公司,进入系统数据库;采取逐级考核的办法,通过网络报表的形式,在规定时间内,对地市分公司绩效目标完成情况进行专门考核评价。为使考核评价公平公正,我们力求做到“三个透明”,即:经营指标透明、激励透明和考核透明,使员工明确了经营指标,明确了完成指标后的收获和回报,最大限度地发挥了员工参与市场营销的积极性、主动性和创造性,有效地促进了业务发展和经营收入的提高。
关键词:航空产品 全价值链 成本管理 研究
一、全价值链成本管理概述
(一)全价值链成本管理概念
全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导,以全价值链分析和成本要素分析为手段,全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息,通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法,优化企业价值链,降低企业全价值链上各环节成本,实现总成本最优,提升企业长期竞争优势。
(二)全价值链成本管理的特点
全价值链成本管理作为现代成本管理模式,与企业传统的成本管理模式有着本质区别,公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新,确立全价值链成本管理观念。传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理,全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链,既要关注企业生产过程,还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程,关注行业上下游价值链和竞争对手价值链,实现企业总成本最优。全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围,向前扩展到研究和产品设计阶段,向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次,全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围,从企业内部扩展到整个价值链,关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况,从而制定相应的成本管理战略和竞争战略,使企业在价值链中占据优势地位。最后,全价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本,又深入作业层次,进行成本动因分析,消除不增值作业来降低成本,赢得竞争优势。
二、全价值链成本管理实施过程
(一)流程优化:标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务
全价值链成本管理的核心:是整合内外部流程,为客户创造最优价值。因此,要分析企业内部业务流程是否最优,即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。从设计―采购―生产―销售―售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一,达到各项流程路径最佳,以使各项管理活动和作业链得以顺利进行,提高作业效率并降低成本。
A公司提升公司流程运行效率和信息化管理水平,组建流程团队将公司科研生产主线的业务流程进行全面梳理和完善,并在信息系统中搭建、固化,使围绕科研生产主线的各环节的业务流程全面关联,逐步实现科研生产主线业务的全流程信息管理,最终使流程全部采用信息化运行管理,使公司的整体运营质量稳步提升。管理者标准作业启动计划,计划触发流程,流程驱动业务,以流程绩效的提升推动计划和流程的持续优化(理想状态下做到业务完成流程自动响应,如图1),同时,通过将现有业务工作流程电子化的方式实现流程的显性化。
根据上述驱动模式,公司构建形成驱动模式的逻辑关系见下页图2。
(二)生产变革:提高批产产量+缩短加工周期+提高生产效率
推行计划管理,变革生产组织模式,提高批产产量。近几年来,A公司创新管理,建立全面系统的生产经营计划体系,将生产计划系统作为重要内容,分生产主管部门和车间两级组织,生产计划形式分应急生产计划、断线刚性计划、考核刚性计划、预投生产计划,各级计划相互衔接,滚动编制。计划执行过程利用信息系统支持,采取多种形式监控反馈。计划执行强调刚性,定期或即时实现计划考核。计划考核结果与经济责任制挂钩,真奖真罚。对影响工序完成的每一个环节都有考核和奖惩等激励措施。新的计划管理系统内容精细完整,层级分解到位;利用信息化手段实现过程监控、分析、预警和考核;以计划管理为主线,建立了适应批生产的生产秩序,推动实现生产转型;A公司批产数量实现量的突破,计划管理的变革发挥了重要作用。
推广站位管理,引入节拍式生产,实现均衡生产。A公司将定型航空产品生产任务细分,以实现精确的预测和计划;将细分的生产任务固化,以实现批量流水作业;将细化和固化的生产任务分配到具体站位,以实现具体生产任务与具体生产资源(人力、设备)的直接联接;再围绕站位建立目标体系、日清体系和激励机制,保障生产计划执行。站位式管理全面系统地加强了生产计划和组织管理,使生产任务可以顺利实现流水作业和精确控制;建立了完整的目标体系和执行体系、激励体系,工人目标明确,执行顺畅,主动性、积极性大幅提高;生产效率在原有人员、设备的基础上,实现了比原来数倍的提高。站位管理系统的推行,使定型产品实现了流水作业。同时,A公司依据各型航空产品批产产量的规划,确定生产节拍,并分析现有生产线的产能;根据产能分析结果,找出无法满足节拍要求的瓶颈部件,通过改进实现节拍生产要求;将固定站位和工位低于节拍生产周期的人力资源重新整合,避免人力资源的浪费;对于大工位部件,合理拆分工序,增加预警监控点,保证节拍生产需求。节拍生产打通了各型号航空产品的批产线,实现了多条生产线均衡生产,既合理降低库存,合理利用人力和设备,还大幅提高了生产效率。
开展目视管理,缩短加工周期,有效降低成本。航空产品加工工序多、加工周期长、精度要求高,在未推广目视管理之前,公司车间普遍存在生产效率低、工序能力不均、物流不畅等问题。为了克服上述问题,公司意识到必须进行创新,经过集合全体员工的智慧,通过不断的摸索实践,建立了目前的目视管理系统。经试点后效果良好,全公司开始推广使用生产管理综合看板。通过生产综合管理看板,可以直观地了解车间承担的生产任务,相关产品加工工序、生产周期,带动了全体员工参与减少非作业工作时间。细看生产管理综合看板,生产任务、配套追踪、生产准备、设备排产、生产指标评价、群组考核、月计划追踪、周计划追踪等一一展现,看板是运用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动。采用生产管理看板形式,将全年计划、部件加工节点及实际加工状况反映到看板中,做到车间生产作业计划的可视化;将零件加工状况、装配急缓情况、前工序完工准时性通过记录卡、预警灯、评价牌等形式实时地反映到物流小车中,做到加工过程可视化。例如:预警灯红灯表示存在三天以上未完,须赶工;黄灯表示存在两天以内未完,优先安排生产;绿灯表示正常生产,按计划安排。主管领导在现场,可以轻松了解核心部件生产状况,及时发现问题,制定措施。目视化管理使现场生产效率大幅提高,生产周期缩短50%,解决了零部件成为整机交付瓶颈问题。
推行数字化管理,实现信息共享,提高生产效率。近年来,A公司针对在研型号逐步增多,科研和批产高度交叉,基础数据缺乏有效的信息共享和沟通机制;生产计划的下达和管理缺乏以产品生产配套为主线的总体控制、预警机制等一系列问题。A公司提出了以下解决思路:一是以条码系统为牵引,实现数字化管理的技术支撑;二是以精益管理为目标、以工程应用为主导牵引,边开发应用边完善;三是数字化管理应用于生产制造,实现成本过程控制;四是利用信息化手段驱动管理创新,构建精益化生产组织及管理模式。围绕以上工作思路,公司迅速行动,推行条码管理,建设物流信息,成本管理数字化。成立了董事长为组长,副总经理、总会计师为副组长的领导小组,并下设办公室;根据重点环节,设立若干个专业组。基层单位也都相应成立组织,并制定目标和措施,进行跟踪考核和管理。经过不断的探索和实践,公司开发并成功实施了A公司制造系统(CPS)。CPS主要由产品数据管理系统(CHPM)、条码生产系统(CHBPS)、计算机辅助工艺计划系统(CHCAPP)、电子看板系统(CHKPS)和项目集成管理门户(CHPIM)等构成,是一个集大成的数字化管理系统,具有强大的管理和服务功能。CPS的实施和应用,成功实现了产品制造全过程的数字化管理。实现了粗放管理到精细化管理的转变,打通了从材料消耗、工装配套、零组件生产与质量控制直到装机状态跟踪的数字化管理流程;通过条码,实现信息的精确快速传递,并实施过程监控;由粗放生产安排到基于装配拉动的工序级控制和排产,实现精益化生产;提高设备使用率,减少材料的消耗,降低库存及生产成本。
(三)技术创新:关键技术突破+工艺流程优化+实现降本增效
大力开展技术创新,航空产品关键技术取得突破。研发设计是决定产品制造成本的前置环节,而工艺技术决定产品的具体实现,对产品制造成本有重大影响。技术创新是推进A公司发展的源动力,也是全价值链成本管理工作的主要手段。为鼓励广大科技人员钻研技术,加大技术创新力度,2010年A公司组织召开了首届科技大会,对6个创新团队和15个创新个人进行了重奖。公司成立了10个新的创新团队,掀起了学技术、钻技术、用技术,持续创新的热潮。经过近年来的技术创新,公司在航空产品核心、关键制造技术方面取得了重大突破。
不断优化工艺流程,努力实现降本增效。核心部件的批产制造技术,是A公司向批生产转型的关键。动部件直接影响航空产品寿命,其制造历来被视为航空产品研制的核心技术之一。随着多种机型进入批产状态,如何实现动部件的高质高效加工成为一项急迫的任务。常规加工工艺加工效率低、加工精度差,极大影响了动部件加工制造的周期和进度。动部件加工制约了型号的研制与批生产,成为A公司快速发展的“瓶颈”。工程技术人员有针对性开展技术攻关,开展动部件加工工艺优化;研讨常规加工工艺的缺点,提出加工工艺的改进方法与措施;结合高新设备自动编程特点,充分考虑动部件难切削、高精度及变形控制要求,制订高效优化工艺方案;进行自动编程技术攻关,通过加工策略、走刀方式、进退刀宏的合理选用,提高程序加工效率,减小刀具损坏消耗;进行刀具优选与切削参数优化攻关,提高加工质量和效率的同时,减少刀具刀片消耗量;进行加工仿真技术攻关,避免刀具非正常损伤,提高零件的尺寸精度;工装夹具选用技术攻关,将大量工装工具减少至几套专用工装,减少定位误差,提高加工质量和效率;合理规划零件工序、节拍,缩短加工周期。通过上述工艺优化,A公司的航空产品在加工效率、加工成本和加工质量等方面有了较大改变。
(四)管理提升:精益管理体系+综合运营管控+提高运营效率
构建精益管理体系,为全价值链成本管理提供指导。精益是一种理念,核心是消除浪费、创造价值。精益的五大要素是:价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。公司的精益管理就是充分运用各种管理方法和工具将现场和业务部门作为一个整体,不断改善组织与流程,优化管理系统。推行精益管理是公司提升人均效率、产量和提升顾客价值的最为有效的途径。注重精益思维和精益工具的应用,缩小准备时间、均衡生产、节拍生产、拉式生产、准时化生产、目视化管理、作业标准化防错设计等精益理念和工具的引入,最大限度减少价值流中非增值生产环节,消除浪费,创造价值。A公司精益管理体系是在综合平衡计分卡(IBSC)的统领下,以KPI绩效考核为导向,以EVA提升为价值目标,以管理者常态化标准作业为驱动,运用可视化管理拉动,以准时化生产为核心,以流程制度为主线,以6S管理为基础,以TPM为保障,以精益六西格玛为精细管理手段,以信息化为平台,以班组建设与管理为基层单元,激励员工运用各种管理工具,持续改进,消除浪费。
依托公司科研生产网络指挥中心,加强公司生产运营全局管控。A公司建立科研生产网络指挥中心,集监控、考核、调度、资源分配、应急处置等功能于一体的过程与全局管控平台,确保了型号科研生产高效、有序运行。为有效、直观地反映公司运营态势,公司建立“经济运行质量评价体系,以综合指数反映公司经济运行质量。运行评价系统共设置五大指数19类31项指标,将这些指标通过KPI分解到有关部门承接,并纳入考核,进入科研生产经营监控预警中心,进行全面管控。公司依托信息化系统,建立健全了用数据说话、奖罚分明的考核体系。通过信息系统,公平、公正,以数据服人,自动奖惩,杜绝了人情因素;过程动态计算,变结果为手段;用CPS系统进行KPI考核,数据说话,基本解决了部门量化考核,建立了长远考核的基础。A公司开展了季度材料利用率、预算费用控制率、固定预算费用控制率、考核工时人员比率、生产车间一线工人工时均衡率、经济增加值改善率、财务费用降低率、质量损失成本率、公司销售款回款率等考核。
三、全价值链成本管理实施效果
A公司航空产品通过实施全价值链成本管理,取得了良好的效果。A公司产品种类进一步丰富拓展,产品形成多型号系列化格局。产能实现了跨越式增长,在人员增长不多的情况下,产能比五年前增长数十倍。航空产品批生产质量稳定性、可靠性和安全性明显提高,用户使用满意度始终保持较高水平。近几年来,A公司收入规模、利润水平、经济增加值(EVA)保持高速增长,整体运营质量稳中有进,价值创造能力不断增强。
参考文献:
[1](美)迈克尔・波特(Michael E. Porter)著,陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005.