员工个人发展计划
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员工个人发展计划范文第1篇
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）14-0065-03
一、研究背景
近年来，随着培训中心青年员工队伍的不断壮大，青年员工的成长和培养模式问题越来越成为中心人力资源工作关注的焦点，具体体现在：
从新生代员工的特点来看，这一代有鲜明特征的青年员工在思维模式和价值观上都突显出鲜明的特色。他们更注重工作带来的体验，期望快速成长与提升自我价值，职业选择不再是终身化的。针对这一群体，设计清晰的成长路径与培养方案，缩短新生代员工融入企业和岗位的彷徨期，可以促进其能力的快速发展，提升其价值实现的满足感，强化职业对他们的吸引力。
从培训中心的人才需求和长远发展来看，未来对人员的需求不仅是数量上的均衡，更多的是能力结构上的优化和提升。这种人员能力的提升与优化需要系统规划和相对较长的培养周期，需要有针对性的组织开展。为青年员工规划成长路径并设计系统的培养方案，以青年员工的自我驱动为核心，以中心资源与制度为保障，发现人才、培养人才，从而为中心的持续性创新发展做好人力资源的开发、储备。
二、成长地图概念的提出
成长地图的提出缘于对学习地图概念及其实践的延伸。
学习地图（Learning Maps）是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图[1]。通常，学习地图是按照岗位能力素质要求，结合员工职业发展规划，根据公司现有的学习资源而设计的一系列学习活动。
在充分借鉴了相关企业在学习地图方面的实践经验后，培训中心拓展和延伸了学习地图的范畴，将学习路径拓展为职业发展路径，将学习内容和规划延伸到个人成长的计划和成长方式范畴，进而提出了构建培训中心青年员工的成长地图设想。
三、青年员工成长地图与个人发展计划的设计
（一）职业发展阶段划分与阶段角色定位明晰
青年员工是组织长期发展的人才储备，其职业成长与组织的未来息息相关。从职业成长的三大阶段（即输入阶段、输出阶段与淡出阶段）[2]来看，青年员工的职业发展主要集中在“输出阶段”的“适应期”与“提升期”。从公司青年员工的职业发展周期来看，“适应期”又可分为岗前（即未定岗）与适岗（一般为定岗后的1―2年）两个阶段，“提升期”又可分为提升（一般为入职3―5年）、发展（一般为入职5年以上）两个阶段。从时间维度来看，在青年员工的职业周期中，通常要通过3―5年的培养锻炼完成岗前-适岗-提升-发展的过程，实现新进员工-岗位新人-有经验的专职-业务骨干的成长。每一个阶段通过设定并达成标志性的角色里程碑（如新员工-储备人才-骨干人才-精英人才），完成从一个阶段到另一个阶段的进阶。
（二）岗位体系梳理与职业发展方向划分
职业发展方向的划分基于两个层面的分析。首先从组织层面，员工的职业发展方向必须匹配组织的功能定位对组织能力的要求，从组织定位组织功能组织能力的层层分解会得出组织功能发挥对员工队伍的能力要求，个人的职业发展必须与组织人员需求的大方向保持一致。其次从岗位层面，职业发展方向的划分严格以“三集五大”[3]的岗位体系设置为基础，以公司岗位分类为指导原则，对组织内部岗位根据其对能力-知识-技能要求的相似性，进行专业方向的整合。结合以上两个层面分析梳理的结果，形成了培训中心青年员工成长专业方向的全景。
（三）规划培训中心青年员工的成长地图框架
通过纵向上为青年员工规划明确的职业发展阶段及目标，横向上明确职业发展方向的全景供其选择，进而搭建起“纵向+横向”二维的员工成长地图的完整体系架构。
（四）“A能力-S技能-K知识”萃取
专业发展方向的划分为青年员工职业发展的方向性定位提供了基础，在既定方向上的阶段发展目标的确定需要有更加明确、具体的要求。通过对同一专业发展方向上相关岗位的职责、流程、制度、标准、绩效指标等核心要素的分析，从中萃取作为阶段成长目标的能力要求-技能要求-知识要求，并根据不同职业发展阶段对能力要求、技能要求、知识要求进行分级界定，实现阶段目标的具体化。
（五）个人发展计划的设计与推进
个人发展计划（IDP，Individual Development Plan）是帮助员工进行职业生涯发展的工具，是依据员工个人的实际情况与组织所能提供的资源，为员工量身打造的发展计划，是员工与组织（往往是直接上级）就个人发展目标与学习活动的方式达成的共识。员工IDP的构成主要包括员工个人基本信息、个人阶段发展目标、达成阶段发展目标所需提升的知识项和技能项、提升知识和技能的学习发展活动的形式、个人与组织的承诺等五个部分。
根据中心业务特点与人才培养的实际需要，在参考标杆企业最佳实践的基础上，优化了个人发展计划（IDP）模板与应用。将青年员工成长地图、A-S-K与个人发展计划（IDP）相结合，由中心人力资源部牵头组织内部宣贯，并以年度为周期，辅导青年员工及其直接领导应用，同时充分利用中心的培训平台为青年员工个人发展计划（IDP）的执行提供充分的资源保障。
四、取得的成效
通过成长地图与个人成长计划（IDP）的设计和推行，在中心青年员工的培养方面起到了以下作用。
（一）帮助青年员工确定更为具体的成长目标
通过成长地图的绘制，中心青年员工在长期与阶段职业发展方向的选择上都更加清晰明确，可以从成长周期与能力目标两个维度为自己提出要求，并确定具体的知识、技能达标要求，不仅目标清晰，而且学习与发展内容明确。
（二）青年员工与直接领导对于成长方向与发展方式的沟通更加充分
青年员工有成长与发展的需求，直接领导有培养与指导的责任。通过个人成长计划（IDP）的推行，加强了为员工与直接领导之间对于阶段发展方向和路径上的沟通。一方面，直接领导者的经验能够给青年员工更有效的指导意见；另一方面，双方充分沟通的发展计划在执行过程中能够确保青年员工从直接领导者处获得更多的支持。
（三）员工学习与成长主动性的提升
在组织层面主导的培养体系中，员工多处于接受者的角色，而这种方式往往解决不了学习驱动力的根本问题。倡导“个人”为主导的IDP，强化以“我”为中心――“我”思考目标与现状，“我”选择学习发展方式，“我”主导计划制订与执行。让员工意识到“我”才是决定自己职业发展目标达成的关键。
此外，培训中心在新员工入职培训中将成长地图、个人发展计划（IDP）与新员工的职业生涯规划辅导相结合，帮助新员工加速完成从“校园”到“职场”的转变，引导新员工对未来职业发展深入思考，快速找到自己在组织内的目标定位，并为此投入行动与努力。
五、进一步改进优化的方向
成长地图和个人发展计划（IDP）的核心是自我驱动，强调员工“自身”的成长目标的明确和成长动力的激发。但员工直接上级的对项目的认可、参与和投入，以及组织为员工成长提供的环境、平台和资源支持，对成长地图和个人发展计划的实施也有着重要的影响作用。
在未来项目的成果持续应用的过程中，中心人力资源部门一方面将不断优化员工成长的内部环境，从组织层面为青年员工提供必要的资源，另一方面作为内部专家，将对员工及其直接上级提供更深入的辅导与专业支持，以进一步优化成长地图与个人发展计划应用的成效。
参考文献：
[1] 马静.搭建学习地图构建一流企业大学[J].人才资源开发，2015，（18）.
员工个人发展计划范文第2篇
人才是企业核心竞争力的核心,国内各大商业银行目前正在进行的人力资源体制改革是商业银行改革的关键。有鉴于此，本刊记者专访了汇丰银行派驻我行的人力资源管理顾问曾庆生先生，请其就汇丰银行人力资源部门的职能定位和组织架构、员工的职业发展体系、薪酬体系、绩效体系等制度进行了介绍。
曾庆生
拥有美国华盛顿大学机械工程和工业工程的双学士学位，在人力资源管理方面拥有30余年的丰富实践经验。在派驻交行之前，担任汇丰银行（香港及亚太区）的高级人力资源经理，负责薪酬、福利政策的制定工作。
1、在汇丰，人力资源部门本身的职能定位是什么？汇丰的人力资源管理如何帮助实现汇丰的战略目标和体现汇丰的企业文化？
在过去的一、二十年，汇丰人力资源部门的角色定位已经从过去的行政事务部门逐步转变为业务部门的合作伙伴（Business Partner）。所谓合作伙伴，就是给业务部门提供咨询服务和战略协作。
汇丰亚太区人力资源部门的组织架构：人力资源部的总经理领导一组人力资源高级经理，包括薪酬福利高级经理、培训高级经理、商业信贷人力资源高级经理、个人银行人力资源高级经理等。每个业务条线（如个人银行）的人力资源高级经理既要向人力资源部的总经理汇报，也要向该业务条线总部的总经理汇报。对于每个地区（如新加坡）的人力资源经理来说，既要向地区总裁汇报，也要向人力资源总部的总经理和各业务条线的亚太区人力资源高级经理汇报。
汇丰集团2004-2008年的战略计划是“增长管理”（Managing for Growth）。为了实现这个增长目标，汇丰设计了8大重要战略任务。其中，人力资源的目标是“吸纳、培养和激励我们的员工。奖励优秀、拒绝平庸”。
汇丰认为，这是一项极为重要的任务，汇丰必须在提高人力资源投资方面取得显著进步，使整个集团实现“重表现”的企业价值观，这对实现长期成功至关重要。
汇丰认为，人才管理是汇丰核心竞争力中的核心。对于优秀的管理培训生的招聘将仍然是汇丰特点的人才管理发展的关键。国际经理项目将仍然是汇丰管理的核心要素之一，对汇丰的国际协调至关重要。汇丰的人才队伍是多样化的，我们需要保证我们所有的同事都有机会在汇丰完全发挥自己的潜力，而且他们在努力的过程中受到充分鼓励。业务目标将在每个层面与每个人的责任和评价联系起来，员工的薪酬与表现的联系将更为直接，我们将避免“平均化”：出色的表现应该得到充分奖励；相反，差强人意的表现应该被清楚地反映在奖金分配和工资安排上；持续的糟糕表现甚至会被辞退。
2、对于人力资源的划分和配置，汇丰是如何进行的？各类型人才的职位设计、晋升机制和内部流动是怎样的？
汇丰在香港的业务有2000多个职位。我们没有将职位做技术型、管理型或操作型这样的划分，而是通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级。
一直以来，汇丰所沿用的员工职业发展建立在职级的基础上。行政管理层（Executive）分为从EXE/A至EXE/M的12个职级；员工主管（Staff Officer）分为从SO1至SO3的3个职级；普通员工（General Staff）分为从GS/A至GS/M的7个职级。所有的职位都有他们的职级，以提供晋升的框架。在2005年4月1日，汇丰开始实施新的职业等级制度。将原来的22个职级以8个职级层替代，但晋升的框架基本上没有改变。
每个职位必须有职位描述。职位描述主要由以下要素组成：工作目标、授权、主要职责、任职资格和资历要求等。职位评估小组由若干部门高级经理（负责人）和职位评估专家组成，由专家主持评估会议。工作小组负责对职位进行评估，决定职位价值。评估的方式采用Hay咨询公司的方法，有以下三个方面：
首先是职位资历要求。根据每个职位对工作知识（包括专业技术知识、专业技能和资历、学历、工作经验，由A至H分成八级）、管理领域要求（对人员或部门实施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七级）和人际关系（即有效处理客户关系、激励员工的技巧和能力，影响和说服员工达到工作目标的能力和技巧，由1至3分成三级）的不同要求，形成一个评分。多维度的评分体系避免了对某单一要素的不当考量，可以使各种类型的职位得到客观、公正的评价。
第二是职位对解决问题的能力要求，即能辨别问题、分析问题症结所在并解决问题，达到工作目标的能力要求。对该能力的度量维度是二维的，即思想的自由度（职位所面对问题的规范性）和思想挑战（所面对问题的复杂性），形成一个权重值。
第三是职位的管理权限，即职位者履行职责的自由度，以及对自己的行为和后果所担负的责任。管理权限的量化分解为履行职责的自由度（即对银行管理层交付的工作任务，无须请示上级，即可自行履行职责的自由度，分为八级）、影响程度（即在职权范围内，职位者的决策对银行整体业绩的贡献度有直接或非直接的影响，分为四级）和重要性（因为职位者所处单位的规模大小，产生的影响度和重要性不一样，分为六级）三个衡量维度。
综合以上这三方面的评分，最终形成这个职位的评分。分数越高，职业等（层）级越高，薪酬也越高。
原则上，员工可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺;在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。
通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。
“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：
①不断的学习
②取悦客户
③责任感
④不断的完善与提高
⑤团队合作精神
⑥沟通。
上述事例中，普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。另外，候选人还必须达到以下要求：
①绩效等级至少达到2-，或者在本级别最近两年中连续获得3+；
②资格\学历达到了部门的标准（如英语水平测试达到了1级或2级等）。
晋升表格需要由经理来完成。
对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。
个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。
另外，通过人才管理计划（见第五个问题）中的评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。
3、汇丰的薪酬制度是怎样的？
2005年，汇丰的薪酬制度发生了重要变化，目的是使雇员的薪酬更贴近市场水平，以及让银行可以吸纳、培养和激励最优秀的雇员。汇丰实行了职级分层制，原来22个不同职级被划分成了8个职级层，每个职级层内的职位有各自的工资幅度。这样的少级宽幅薪酬体制，必须要有完善的、规范的市场薪酬信息作支撑。
在过去的工资结构的设计中，22个不同的职级（行政管理层、员工主管层、普通员工层）对应不同的工资等级。汇丰工资结构的一个重要特点是工资政策指导线。理论上工资政策指导线是指每一工资等级中位值的连线，起薪点和顶点的系数是80%-120%的中位值。从理论上而言，一名完全胜任工作的雇员，其薪酬水平应位于工资等级的中位值。指导线的位置与市场薪酬水平相适应，其位置按公司的薪酬政策决定。工资幅度一般为每一工资等级中位值的80%-120%，其原因是允许员工薪酬在工资幅度内变动，新招募/新晋升的员工有调薪的弹性以及参照市场不同职位的薪酬水平，在工资等级幅度内有调整的弹性。
在新的职级分层制架构中，每个职位的工资幅度都跟着市场薪酬水平进行调节，由此产生的调节比较细微。所以，新的职级层更确切地说只是银行职级的一种划分，而不再是工资等级的划分。
在开发一种新的薪酬结构时，应注意首先必须与公司的人力资源政策相适应；第二，要达到内部公平性和外部竞争性；第三，工资结构的设计要根据职级数目、工资的政策指导线和幅度的原则；第四，要考虑对成本和员工士气的影响等。
在工资水平方面，由部门根据其工资预算、员工的个人工作表现、内部职位工资水平、外部职位以及市场对某一专业职位的薪酬价位等因素制定。如需要，可调节市场津贴，以达到具竞争性的水平。
4、汇丰的绩效考核机制是怎样的？采用怎样的考核方法？绩效考核如何与薪酬挂钩？
对于行政级人员，汇丰的绩效考核主要采用了平衡记分卡的方法。它提供了一种把商业战略转化为实际行动的工具，以平衡近期与远期目标、硬性与软性度量以及前瞻型和滞后型指标。
在使用平衡记分卡时，管理层需要回答这些问题：（插图）
我们的愿景和战略目标是什么；
战略目标的推动因素是什么；
我们怎样度量这些因素；
我们怎样通过组织传达这些因素；
我们怎样将这些因素和员工的日常行动结合起来；
平衡记分卡在愿景和战略与推动因素之间建立了以下的联系：
其中，客户是指怎样扩大市场份额占有率，同时对内对外都能够提供一贯出色及有回报的服务。内部商业系统和程序是指怎样改善生产力、品质以及服务速度。学习和成长是指将来怎样维持业绩表现，以及如何为个人及团队的学习和发展创造环境。财务是指需要达到的财务成效从而提高股东的价值。
各部门根据每个职位的特点，决定以上四项因素的权重，并围绕每项因素制定出员工日常活动中与其相关的绩效量度指标和成就指标。绩效量度指标的产生是由最高的领导层开始由上而下，全盘联系于银行的愿景和战略目标与商业部门未来年度的运营计划。这是每一部门和个人的未来目标。成就指标是用于量度每一个绩效量度指标的达标标准。它是一个行动，由个人和他的上级主管对于下一年度的达标标准达成一致。
对于普通员工和员工主管的绩效评估，汇丰采用了一个比较简化的考核机制。评估人按照一般工作表现准则和有关业务或操作上可衡量的工作表现指标（如适用）进行评估。一般工作表现准则分为工作知识、策划及组织、解决问题等从A至L的12项准则，每项准则又细分为若干项内容，评估人按1至5的评级评估员工的工作表现。员工的工作表现评估之后，还有整体评估和对员工事业发展的建议。
员工的基本工资增加要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准的来年工资预算，以及内部及外界职位的平衡和比较，作出工资调整。
员工个人奖金（业绩表现奖励计划）由以下四个因素决定：个人底薪、业务部门的绩效和预算、个人工作表现的考核及个人职位等级。通过奖励计划，实践凭表现定奖赏的原则。
5、能否介绍汇丰银行的“人才管理计划”？
汇丰的“人才管理计划”是针对中高级行政人员的人才管理。汇丰银行亦用其来挑选管理培训生，同时运用于具潜能的行政人员的职业发展。
由考核业绩、个人发展评估（见问题2）、专业技能、评估工作坊（注：见下段）、个人意愿等评出的“发展潜力”属于等级①级的“高才能人员”会被纳入国家、条线或亚太区的人才库。而身处高职位（行政级别第三职级层）的高才能人员由亚太区总管理处推荐也将被选为汇丰集团人才库成员。所有在人才库的成员，其职业发展和提升经专责监控。
评估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六个参与者以及三个高层评估人员组成。评估工作坊采用一种仿真式的个案，运用各种题目来模仿商业及办公室情境，以评估参与者的表现。评估工作坊本身是一个评估程序。
以下六个能力要素将被评估：
1、推动业务的远见和转化策略为行动的能力
2、业务发展的判断力
3、领导才能
4、客户驱动力
5、与内部及外界的配合
6、个人的推动力投入性和自我发展能力。
每一个能力因素包括2-5个评估因素（全部20个评估因素），而每一个评估等级都有定义。人力资源部门主持对每一位参与者的反馈会议。
员工个人发展计划范文第3篇
挖掘员工内在的潜力，引导员工从个人学习迈向共同成长，通过大家的共同交流，让个人的价值观融合于组织的价值体系中
以分析力、成就力以及关系力三项指标遴选人才，以绩效卡、即时贴等灵活方式激励人才，壳牌在选人用人方面颇有高招。
壳牌中国集团的人力资源总监温大伟认为，之所以壳牌的全球人才观在中国没遇到过什么“水土不服”的问题，是因为壳牌针对每个国家、每个市场评估之后，才确定需要什么技能的人才。而且在中国我们拥有95%的本土员工，所以会针对中国及时做出反应和调整。
看问题要能升空，要能落地
壳牌一般并不强调员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在能力。所以壳牌不介意员工的背景，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点， 更亮一点。壳牌招聘员工时，看的是一个人本质性的能力，而不是拘泥于他曾经做过什么职业，或者学过什么专业。
不过，这并不意味着壳牌不在意员工的学历及专业背景。壳牌更愿意说，他们在乎员工的学历，但这只是1／3的因素。 壳牌在招聘员工时，是以“发现未来的管理者”的态度，从分析能力、成就力以及 关系力这三个指标来衡量候选人。
首先，分析能力如何，要看是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并获取有用信息，得出结论，等等。很多人有误解，认为脑子聪明、IQ高，分析能力就强。许多技术专才IQ非常高，但不一定有出色的综合分析能力。壳牌喜欢从应对问题的机动性来看应聘者。其实，壳牌希望员工像直升机，既能升空，从高处、宏观的角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题。
其次，成就力是指员工的意志状态。壳牌需要这样的人，即他要去做有意义的事情，喜欢挑战，甚至听到“挑战”这两个字会满怀激情。壳牌认为，成就力是一个人事业追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。换句话说，一个人的成就力表现在是否清楚自己的目标，是否能一步步有的放矢地去实现目标；而在实现目标的过程中又能否在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，并能够说 服大家接受自己的论点。
最后是关系力。壳牌坚持这样的理念：我们的工作是由团队完成的，团队伙伴的成功成就你的成功。而关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效果。壳牌的关系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能取得共识；能不能延伸自己的职责，不是越权，而是提供善意和建设性的合作与帮助。
壳牌的工作方式也体现出差异创造价值的理念。每个项目组的组合，都会用心考虑成员是否包含了不同的思维方式、工作方法甚至不同的成长背景。壳牌不但鼓励员工发挥个性，而且充分调动其积极性。例如，在跨部门会议时，专门由一位员工担任“会议推动人”，除了会议记录，他最主要的职责是在与会人员的想法一致时负责“挑衅”： 没有新的想法了吗？
激励并引导个人发展计划
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。而且，经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个人绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。
壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献。而且独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。
至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献 才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步；第三部分是行动要点，列出实现个体发展的具体步骤。
在壳牌，每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项目。每年两次，员工本人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。
很好地制定个人发展计划之后，完成得如何，也是决定奖励和晋升的依据之一。
交流与学习
中国员工大多性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤其明显。壳牌中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。这种方式已经证明对鼓励本地员工参与是很有效的。渐渐地，中国员工已经开始很积极地表达自己的看法了。
如何让员工不断地学习？壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快，一个人即使有高学位，但如果不学习，五年之后他的知识会落后。终身学习是每个人的义务。
壳牌的员工有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。目前已经有30多位壳牌中国员工在海外工作。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“壳牌大学”。
壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。
如何帮助落后员工？由于壳牌制定的个人发展计划与员工自身密切相关，所以通过上级指导，大部分员工都会认真完成计划，解聘的情况极少发生。不过，温大伟也承认自己处理过这种情况：“我们会尽力从员工的角度出发，先了解为什么会这样，我们能否帮助他解决困难。我们还可以像朋友一样，帮助他分析自身，以个人经验替他设身处地考虑，什么样风格的公司可能会更适合他”
综述
有人把中国企业的转型形象地比喻为一次“舞龙”，其大概意思是说，组织的变革往往是由领导层发起的，也就是说组织的决策者本身有变革的愿望，然后一到了龙尾（也就是到基层的每位员工身上），这项变革开展起来似乎却是非常地困难。当组织面对日益恶劣的外部竞争环境的时候，组织无法抵御外部带来的冲击，经常会使内部机能遭遇到重大创伤。如果内部机能比较健全的话，可能通过一段时间的自我修复，还能实现伤口“愈合”，如果组织的内部结构功能本身就伤痕累累的话，当遇到外部冲击时可能就会彻底崩盘。
员工个人发展计划范文第4篇
关键词:拓特厂;绩效考核;反馈运用;动态管理
中图分类号:F275文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)25-0169-02
随着市场经济体制的完善与劳动人事制度的深化改革,人力资源管理已经成为了企业战略发展的关键因素,而绩效考核是人力资源开发与管理的关键与基础。绩效考核可以建立管理者与员工之间的沟通渠道,改善上下级之间的关系。依据绩效考核结果,企业主管人员通过各种渠道将考核成绩反馈给员工,对员工的成绩给予表扬或奖励,对员工工作中的不足给予指正并表达出对员工今后的期望与发展要求,同时主管人员也要听取被考核员工的解释和申诉,及其对管理层,对工作以及对组织的看法、要求和建泌,帮助被考核员工制定个人发展计划。因此,绩效考核就起到了上下级沟通的桥梁作用。研究和确保我国企业绩效考核中的反馈与结果的运用,既是增强企业人力资源竞争力的需要,也是保证企业内部管理机制有序运转,提高企业整体竞争优势的需要,对改善和提高我国企业的管理水平和管理成效,确保企业各项经营管理目标的实现具有重大意义。
1拓特厂概况
大屯煤电(集团)有限责任公司属有大型国有企业,年销售收入近20亿元,其下属的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市发行。大屯煤电(集团)有限责任公司上个世纪70年代初由上海市投资兴建,成为支持上海经济发展的能源基地。拓特厂是上海大屯能源股份有限责任公司的下属企业,始建于1970 年10月,是公司最早兴建的二级单位,其前身是大屯煤矿工程指挥部机修总厂。拓特厂全厂占地面积152700平方米,固定资产5900余万元。各类生产加工设备380余台套,现有职工970余人,其中、工程技术人员72人,主要生产设备878台,全厂占地面积16.2万平方米。
2考核结果反馈对绩效考核的影响
但是在这个考核系统中,考核结果的反馈是绩效考核中最容易让人忽视和不愿意去做的一个环节,其目的是为了实现对员工的奖惩、激励和培训的功能。因此,是否做到、做好这一环节,并把这一环节与员工的培训与发展紧密联系起来,会影响绩效考核的最终结果。然而事实上,对于大多数管理者来说,最让人头疼的事情莫过于向员工,尤其是考核结果不理想的员工提供绩效考核反馈。
当前绩效反馈一般有两种形式:一是考核意见认可,二是考核面谈。在考核面谈过程中,为避免前述负面结果的发生,考核者与被考核者事先都应该做好沟通前的准备工作。另外,考核者还需掌握一些反馈面谈的技巧,如对考核对象先肯定、后否定法;反馈负面信息时对事不对人;反馈有针对性而不是泛泛而谈;反馈及时、持续;反馈时注重员工的参与,注重与员工的交流沟通,允许员工畅所欲言地发表意见等。值得再次强调的是,由于绩效反馈的主要目的之一是改进员工的工作绩效。因此,反馈不仅仅是指对员工提出其绩效不足之处,还应该能找出导致不足的原因,发现员工需要培训的方向,并对如何改进和提高工作绩效提供建议和支持,从而开发员工的潜能,促进员工能力的提升和未来发展。此外,员工在经过培训、改进之后,可对其再次进行考核,就可以对培训工作进行总结、评价,也可以相应地评价考核反馈的有效性。卓有成效的绩效反馈面谈,不仅使员工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面谈结束后,员工心情大多为之一振,对自己有待改进的方面能心平气和地接受,并决心努力予以改进。
3当前拓特厂绩效考核反馈和结果运用存在的问题
大屯公司拓特机械制造厂针对自身的情况开展工作。一是公司内部市场容量小与企业基础薄弱,难以适应本厂生存发展的需要;二是工作量的季节性不均衡与修造质量难以保证;三是职工队伍素质不高,难以适应建设安全高产高效工厂的需要;四是企业发展难以满足增加职工收入的需要;五是装备工艺落后,产品技术含量低,核心竞争力弱,难以企业开拓外部市场的需要;六是管理粗放,生产秩序混乱,安全事故、质量事故时有发生,生产效率低等一系列问题,经过认真研究,厂上下一致,齐心协力组织实施“绩效工程建设”。“绩效工程建设”主要是通过改进生产工艺和设施,为保证产品质量、开拓市场提供硬件支持;自主创新,拓外抢内求发展;合理配置资源,均衡生产,保质量;抓教育培训工作,提高职工整体素质;抓安全文化建设,保障安全生产;管理精细化,考核奖惩制度化等方面,经过三年的不懈努力,取得显著效果。但是这个考核制度中,绩效考核反馈和结果运用存在以下问题:
3.1沟通不畅
在对公司的调查中,我们发现,30.20%的被调查对象对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”虽然有正式的要求,但是并没有要求做书面记录;40.60%的被调查对象对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。在年底正式绩效考核后,为了保证员工认同绩效考核的结果,并通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理/考核体系的不足,管理人员很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是,从调查结果来看,很大一部分企业并没有这样的要求。这类企业往往注重考核结果,却忽视考核结果的反馈。考核结束了,就将结果束之高阁,并没有对结果进行分析,以用来改善企业现有管理中的不足,这最终导致绩效考核流于形式,失去其存在的价值和意义。这一调查同时也告诉我们,目前我国企业的绩效考核体系还很不规范,有待进一步完善。
3.2缺乏培训发展计划
调查结果表明,有70.0%的被调查的高层没有正式的、书面的培训发展计划;71.5%的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划;78.25%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。作为人力资源管理系统的其中两个环节,考核与培训发展必须协调统一,齐头并进。考核为员工培训发展提供依据,员工取得进步、获得发展是考核的根本目的之一。但从上述调查结果可以看出,我国企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制定。这一“只重产出,忽视培养与培训”的做法极有可能会给企业的可持续发展带来先天性的不足。
4加强拓特厂绩效考核反馈和结果运用的对策
4.1进行有效的绩效反馈与沟通
考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时、持续并具有技巧,这样便可及时消除被考核者的紧张、猜疑、抵制等不良情绪。进一步说,就是指通过考核一旦发现问题,要及时告知被考核者并与之进行交流,从而迅速处理和改进不足。虽然很多考核者认为把不好的考核结果告诉被考核者是残忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地与被考核者进行及时的交流和沟通,常常能对被考核者及组织的发展都有着极大的促进作用。要将绩效反馈与员工的培训和发展联系起来。反馈的目的是为了员工了解自己的不足之处,并通过交流,找出改进不足的方法,从而使员工达到能力与工作绩效的提升。要注重为员工建立一个考核上诉系统。由于考核中不可避免会产生一些偏差,要保证考核结果的公平、工接和令员工心服口服,就应该允许员工在得知反馈信息后进行上诉或解释,从而消除因考核失误造成的员工不满情绪或冲突。
4.2加强绩效考核后的培训工作
绩效考的实施必须有一定的基础前提,即工作分析及其形成的明确岗位职责,这也是人力资源管理与开发工作的基础。只有通过工作分析,明确岗位职责,才能据此制定每一职位的关键绩效指标,才有可能针对不同的员工或团队进行其工作行为的考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的匹配度,并以此作为绩效的考核标准。因此,要想有效地进行绩效考核与管理,必须首先有清晰的职位描述信息。同时由于绩效考核的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后,主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状,结合被考核者个人发展愿望,与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进的方面,设计整体的培训开发计划,并帮助主管和员工共同实施培训开发。
4.3权变把握绩效考核与管理
一个有效的绩效考核,绝对是一个权变的管理活动。适合就是最好的,上述绩效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根据环境的变化而做出相应调整,它们的确定绝对是一个权变且灵活的过程,也是绩效考核的核心。最常见的是一个组织在其不同发展时期,往往会根据当时的具体经营目标,随着工作的性质、任务、目的、地域、宏观环境等的变化来定组织绩效考核系统的考核内容、考核标准、考核方法等。
5加强拓特厂绩效考核反馈和结果运用的效果
通过绩效工程建设,拓特厂2007年顺利实现了第一个绩效建设目标,并取得良好的开局,生产规模上了一个新台阶,部分新开发产品实现批量生产,固定资产净值达0.7亿元,厂区面积16万平方米,厂房面积8.5万平方米,有效地提高了我厂制修能力,四年来年均产值增长50%左右。
总之,绩效考核是一个涉及制度、人和技术等多个层面的管理过程。管理者必须确保绩效考核系统具有明确的目标导向,有针对性地选择合适的考核方式,正确评价员工的工作,努力减少制度、环境及种种人为因素可能对考核工作的负面影响,以达到激励和开发员工,提升工作绩效的目的,从而实现绩效考核的有效性。
参考文献
[1] 华茂通咨询.绩效管理与实践[M].北京:中国物资出版社,2003.
[2] 2008中国企业绩效考核现状调查.中国人才开发网,2009.
[3] 2007中国企业绩效考核现状调查.中国人才开发网,2008.
员工个人发展计划范文第5篇
一、充分发挥人才作用
人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。
二、员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基矗
三、留人主要是留“心”
创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
四、员工队伍的开发
其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。
