市场部管理计划
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市场部管理计划范文第1篇
活 力 之 源
---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实
（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。
（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了由预算管理和市场机制构成、通过市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，使企业掀开了实力提升，活力迸发，竞争力显著提高的新篇章。
一、求索篇
（男）冀中能源峰峰集团羊渠河矿是一个大型国有重点煤矿，现有职工五千余人。矿井于1959年建成投产，年设计生产能力135万吨。1978年达最高产量198万吨。近年来矿井年产量维持在120-130万吨左右。矿井于被确定为煤与瓦斯突出矿井。他们于1998年底依托老井田原有系统，延伸开拓羊东井田。11月份华北第一超千米深井──羊东副井开工建设，现羊东一水平已形成生产能力，羊东二水平正在继续延深。沐浴着50华诞洗礼的羊渠河矿正在吹响企业二次振兴的号角。
（女）50年风雨兼程，50度云卷云舒。年过半百的羊渠河矿从曾经的年产198万吨辉煌走向了现在的年产120万吨左右的维持。目前正处于一手抓生产，一手抓重点项目建设的调整开发攻坚期。面对资源日益枯竭，深部开采制约因素多，边调整边开发任务繁重，生产地区高度集中、搬家倒面频繁，不可预知因素较多，生产过程投入高，成本控制难度大等一系列瓶颈问题和困难。羊渠河矿怎么办，怎么走，何日能再造二次辉煌。
矿长同期声：企业要发展，必须走创新之路，解决羊渠河矿目前面临的诸多困难和问题，必须把创新管理、创新思路，培养造就宏大的创新型人才队伍作为首要任务。面对新的起点，新的挑战，羊渠河矿将进一步高擎“人人创新，日日创新，事事创新”的大旗，在创新发展上狠下功夫，以不断创新来推进矿井的持续、稳定，快速的发展。
（男）一个视创新为乐趣的人会给生活增添许多光彩，一个视创新为乐趣的企业也就拥有了旺盛的生命力。在矿党政的带领下，羊渠河矿掀开了创新思维模式、创新管理机制、创新技术体系、创新制度体系，推进企业发展的新的一页。
（女）从创新企业管理机制入手，构建一个具有通用性、可扩展性，易于推广运用的现代化成本控制管理平台，实现成本管理控制精细化、精准化、工序化、流程化，不断提升企业综合管理水平，增强企业活力、实力和竞争力，是该矿长期以来倾注较大精力探求摸索的重要创新项目之一。
（男）企业之间竞争的实质是企业成本的较量，依靠成本领先，保持企业市场竞争优势，是羊渠河矿坚持在创新中求发展的首选攻关项目。近年来，该矿曾先后实施目标成本管理、零点利润核算、分线承包经营管理、全面预算管理等经营管理方法。这些管理方法在不同阶段都取得了一定成效，在形式上实现了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的机制。
（女）但是，由于这些办法只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标一次性分下去以后,只能阶段性进行统计分析，结果只要出现一处或几处完不成,就可能造成全矿大盘子拢不住；而完不成指标的单位总能找出许多客观原因，即使因浪费或不合理投入导致指标没有完成,也会以各种理由争要指标,大讲如果不予调整,用工资抵补成本会造成队伍不稳定等等。最终报告打到矿上,领导也只好去反复平衡，总是以领导或部门做出让步而告终，这种情况是由两者利益和责任的不对称性决定的。
（男）所以，虽然推行了全面预算，但预算的真正落实却十分困难。矿领导成天忙于协调平衡、调整指标等繁杂的事务性工作，无法拿出更多的时间和精力去考虑和谋划企业整体发展的大事，而基层领导则总是想方设法从矿上增批指标，毋庸置疑总是或多或少影响他们节支、降耗、挖潜的积极性。对此，他们经过认真地思考和研究，认识到问题的关键在于如何将这种行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式。
（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河矿就通过不断地借鉴兄弟单位链式管理的经验，结合本矿实际，对链式管理进行了优化改造。在矿锅炉房供暖、-400大巷（读：负四百大巷(hàng)）运输供罐等环节进行试运行，取得了较好的效果。，矿党政联合下发文件，对链式管理推进工作做出了具体安排，并进行了大量的基础工作。
（男）先是在原煤主体导入链式管理模式。，该矿结合精细化管理，逐步理顺工序段，在各工序段全面分解预算目标，认真测定结算价格，完善运行机制。在双轨运行，反复核对，几经修订价格和结算办法的基础上，于同年9月份 停止原承包经营结算办法，在区队之间全面单轨运行，实施链式结算，取得了明显成效。
（女）他们的经验引起了集团公司的高度重视，，他们按照集团公司关于建立市场化运营机制，推进全面预算管理课题研究的要求，在原有的基础上，做到了进一步的延伸和细化；逐步实现了经营管理的扁平化和岗位价值的精细化。
三、创新篇
（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿党政一班人在实践中认识到：在国有企业现有体制机制下，团队经营的最好办法是推行内部经营管理的市场化。
（男）他们根据井上下生产系统复杂、环节多、岗位多、战线长等现状给生产经营成本管理带来的困扰，采取“分步实施、稳步推进”的办法，编排、整合出来一套科学合理、严密高效的内部市场化成本工序流程，走出了一条实施内部市场化管理的创新之路。
（女）第一，合理划分工序段。
他们首先重新整合每个作业环节，对原煤主体井上下的所有作业岗位认真进行清理，将岗位内容相近或相同的进行合并。比如，将-400大巷1－4部（读：负四百大巷(hàng)1至4部）皮带合并为一个“工序段”；将职责范围交叉的岗位进行整合。将由原来运输区负责的主井底清煤泥工作，划给一机电区管理，职责更加明确，管理更加有效。
（男）按照这种思路，他们将所有作业岗位整合界定为一个个服务内容真实、职责范围清晰、服务对象明确的工序段或核算岗位，为下一步理顺工序链，明确结算关系确定了依据，也为各基层单位在内部将工序段进一步拆分和细化奠定了基础。
（女）第二，理清工序链。
他们按照生产设计和作业流程，根据不同的地区对相关辅助岗位进行梳理，如皮带运煤、矿车运矸、通风、瓦检、排水、提升、装卸料、地面筛选等，确立出自井下每个工作头面至地面的各个不同工序链，对每条工序链上的每个节点都明确其服务和被服务、考核与被考核的关系，并明确各自的工作职责和工作标准，从而形成了由一个个“职责明确、利益对称”的主体生产环节组成的工序链。
（男）第三，确定服务产品。
在确定工序链以后，将每个工序段的服务内容和职责归结为一种服务产品。
（女）如8256工作面的产品为“原煤开采”，运输区“-400运料段”（读：负四百运料段）的产品为“罐运料”，通风区瓦检员岗位的产品为“瓦斯检查”，一机电区“-400皮带”（读：负四百皮带）的产品为“皮带运煤”等。每个岗位通过这些产品向上一环节提供服务，来获取收入，弥补本岗位发生的材料费、修理费以及下一环节为自已服务需付出的费用，余下的就是自已岗位的工资。
同期声：核算员（马志刚）：“自从实行这项管理规定以来，职工逐渐认识到成本就是工资，浪费了成本就等于浪费了工资，职工现在都能自觉的回收利用。”
（男）第四，选定合理的计量手段。
一是有计量工具的严格以计量工具为准。
（女）如用皮带核子秤计量皮带运煤量等。
（男）二是，无计量工具的借助其他计量手段。
（女）如矿灯产品，每个入井人员需佩带矿灯，同时必须打卡考勤，可以按照打卡考勤系统出具的打卡工数作为结算依据，既准确又方便。
（男）三是，工作量不易确定的，可结合一定的技术参数。
（女）如测算运输区拉碴用罐总量，要结合松散系数，超挖系数，每罐容量等这些技术参数来综合确定。
（男）四是，根据产品的自身特点进行计量。
（女）如煤层注水，以打眼个数和深度作为计量手段。
（男）第五，测定结算价格。
他们按照科学性、先进性、可行性的原则，依据集团公司下达的预算目标按工序向下进行分解，然后按照各工序的工作量向上进行计算汇总，采用数理统计和成本模型的方法，经过反复测算结合到一起，形成价格基数。该矿每年10月份就要按照下一年生产地区进行摸底测算，为分解预算制订价格作好准备。
（女）第六，运用信息化的结算手段，进行内部结算。通过采用信息化的技术手段一方面可以保证结算数据准确、快捷，单位之间将现场所签票据在计算机录入，并经对方网上认证后，资金自行划拨，全矿及单位之间实现了即时结算、日清日结。
（男）另一方面可以加强过程管理和控制。如单位领用材料，每领一笔，系统录入一笔，处理一笔，当超出预算或有预算外项目时，系统会停止发料；当达到预算总额的80％时，会发出预警，提示领用单位或部门及时进行分析和控制，从而起到过程监控的效果。
库管员（刘好友）：“我是羊渠河矿抽放区的一名保管员，以前没有实行内部市场化管理，员工在井下浪费比较普遍，比方螺丝钉不用了就随便乱扔，现在职工的材料意识、成本意识比以前提高了许多，材料回收率比较高，复用率也比较高，特别是我们抽放区修旧利废方面在全矿比较典型。”
（女）第七，建立市场化管理的运行保障机制。
一是，建立健全工作制度。为了配合内部市场化管理工作，矿先后制订了一系列的配套管理制度。
（男）如“岗位核算办法”、“服务产品及考核标准”、“内部结算制度”、“信息系统操作规定”、“材料管理制度”等。
（女）二是，制定工作和考核标准。为了保证内部结算的正常运行，他们制订了各产品的服务标准和考核标准，作为结算双方共同遵循的准则与依据。
（男）如“矿车运矸”产品标准规定：“供罐单位要在规定时间内送至指定地点，超过2小时按单价2/3结算，每个大罐底按单价的1/3结算，送到后使用单位不用要按单价的1/2结算，上述内容以现场双方签署的工作票为依据”。
（女）像类似工作标准即为双方结算提供了依据，也为避免争议，相互监督和考核提供了依据。
（男）三是，建立仲裁机构。为处理服务双方在生产过程中产生的矛盾，矿成立了专门的仲裁机构。对于服务双方出现的争议，由提供服务方提出仲裁申请后，生产管理部组织有关部门，根据现场情况予以裁定，同时界定完善有争议的工作标准，结算部门按裁定结果进行结算。
（女）四是，改善硬件和运行环境，实现信息共享。运行内部市场化信息系统要借助局域网络来完成，该矿在原有的信息办公网络的基础上，添置了服务器、信息终端、触摸屏、读卡器等硬件设施，并对网络进行了更新和扩展，联通了一、二坑、工人村及西四合院的局域网络，可以满足不同部门，不同层次及各类管理人员随时查询相关业务内容，实现信息共享，保证了生产经营的正常有效运作。
三、收获篇
（男）踏平坎坷成大道，一路浩歌向未来。自构筑内部市场化岗位工序成本精细管理体系以来，羊渠河矿将行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式，把每个人或单位都变成直接利益的相关体，形成了自我约束，自我控制的管理机制，实现了管理的扁平化和岗位价值的精细化。原来经营过程中存在的许多问题和矛盾得以有效解决。
（女）这项管理创新成果得到了峰峰集团的高度称赞。
（男）8月，峰峰集团在这矿召开现场经验交流会，在集团公司多个厂矿、地面单位全面推广、运用他们的管理体系。10月份，羊渠河矿的这一做法又在全国煤炭系统企业文化工作会上做了专题经验介绍。
（女）一枝红杏出墙来，春*满园关不住。羊渠河矿的经验之花引来了全国不同行业、企业的慕名学习。东北的沈煤集团、河南的郑煤集团、山西的晋煤集团、陕西的窑街煤电集团等兄弟单位主要领导亲自带队，前来实地参观学习。
书记同期声：羊渠河矿在近50年建设发展的过程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蕴，这种文化底蕴的精神内核，成为羊渠河矿人不断创新、勇攀高峰的强大精神动力和精神支柱。我们决不满足于取得的一些成绩，我们将进一步提高领导班子创新能力，强化执企能力建设，以人为本，以变求进，不断塑造生动和谐的管理创新机制，团结凝聚全体干部职工为建功5000万再立新功。
（男）管理流程的再造使得管理重心下移，实现了管理的扁平化、市场化，由原来垂直的一站式行政制度约束变为横向的工序递次管理，按市场规则运行。
（女）“节约下来的成本就是增加工资，多干工作就是多挣钱”形成了全员共识。区队、班组、岗位、员工的自主管理、自我管理意识明显增强，向谁服务就向谁要钱的契约化关系凸显，以价格为依据对等考核的市场化原则十分突出。
（男）区队之间、岗位之间发生矛盾和争议，由于有利益关系的制衡，双方可以自我调节，实在解决不了交由仲裁部门处理，不再以“单位打报告，领导批报告”的方式来解决，从而实现了管理重心的下移。
（女）在机制约束方面，改变了原来只按生产任务核定工资基数的做法，按全年预算目标，将生产任务、成本、工资以价格的形式通过工作流程层层分解，实行“余额工资制”。职工收入不再由矿核定，而是由内部市场化的运行结果来确定，使职工升井后能及时明白自已当天的收益和成果，从而更加关注该管理模式的运行。
（男）在利益引导方面，从原来成本管理施行“超一罚一，节一奖半”的规定，改为“超一减一，节一留一”。这一改变看似简单，实际是一种利益上的重新分配。将成本和工资捆在一起，节约一度电，少用一根搪材，就能增加一份工资，生产单位对一些矿上安排辅助单位的零星任务，主动要求自已来干，通过合理安排用工增加本单位收入。
采煤班长（冯文领）：“采区给我们每个单位下达了生产任务，也就是说出多少煤就挣多少钱，这里面包含给我们生产班提供服务的开皮带工、电修工、查点工以及当班跟区瓦斯员等辅助人员的工资，我们根据他们的服务质量好坏来支付他们工资，还有就是包括我们班中的成本管理（费用），可以这样讲用了多少料都是我们的工资。”
（女）因为职工明白了成本也是自已的工资，多干活多挣钱，保证质量降低消耗就是增加收入，从而主动地加强成本控制，提高工作质量，减少无效用工。这些看得到、摸得着的事实，使职工自我角色定位发生了转变，从而进一步保证了各项工作的落实。
（男）新机制带来新活力，实施内部市场化管理后，这矿取得了较好的综合效益。
（女）实行内部市场化运行以来，矿各基层单位安排用工更加合理，职工出勤率明显提高，生产工效较去年同比每工提高0.632吨。工作质量大幅提高。精品工程合格率和机电设备完好率较同期增长2.5个百分点；在降低可控成本的基础上，职工收入年均增长36%以上。
（男）这些直观的数字显示出该矿经营理念巨大转变后，经营机制的根本转换和管理水平的整体提高。
同期声：冀中能源集团副总经理--刘凤朝：“羊渠河矿这个经验，体现了全员控制成本的理念，全矿形成了全员控制成本的成本管理文化，促进了全矿整体水平的提升，解决了三个问题：第一个解决了分配上吃大锅饭的问题；第二个解决了只关心生产，不计成本和效益的问题；第三个解决了现场管理的难题，把现场管理落实到了每一个职工的头上。”
（女）8月，刚刚组建不久的冀中能源集团在这矿召开全面预算管理现场推进会，冀中能源集团副董事长张汝海和多个子公司的经营矿长，财务部长，一致称赞他们创造出的经验具有广泛的指导意义，可借鉴，可操作。
（男）10月，由中煤政研会组织的全国煤炭系统企业文化现场观摩团来到这矿参观。中煤政研会长田淮俊，顾问马德庆和随行的100多家全国煤炭企业的领导同志和财务专家给予他们较高的评价。
市场部管理计划范文第2篇
一、高职院校突发事件管理现状
伴随现代社会的急剧变迁，处于转型期的我国高职院校，作为一个开放系统与社会的联系更加紧密。社会的转型期、学校周边社会环境复杂；高职院校突发事件管理制度的不健全；高职院校学生法律及安全意识淡薄、学生心理疾患增加等诸多因素使得高职院校突发事件的发生也不再是一种罕见的、异常的事情，并呈现出增长态势，高职院校突发事件比较被动的事后管理体系也需要进入到整体的生命周期管理体系，需要从不同的领域的具体管理向有组织、有系统的全方位常态化管理发展。高职院校大多实行院系两级级管理体制，系部突发事件常态化管理机制的构建及实施，对于系部独立处理突发事件的能力的提升，保证高职院校突发事件日常教育的有效性，维护校园的稳定有着重要意义。
二、高职院校突发事件系部常态化管理机制探索
为有效预防、及时控制和妥善地处置系部可能发生的各类突发事件，最大限度地减少人员伤害、财产损失和社会影响，维护安全和谐的校园环境，保持系部安全稳定局面和正常的工作、学习和生活秩序，根据有关高校和学院安全稳定和处置突发事件的要求，结合系部实际，探索制订了高职院校突发事件系部常态化管理机制。
（一）明确适用范围
本机制所指的突发事件主要包括：社会安全稳定类突发事件、公共卫生类突发事件、自然灾害类突发事件、事故安全类突发事件、网络和信息安全类突发事件、考试安全类突发事件。
（二）明确工作方针和原则
1.处置突发事件方针。预防为先，沉着应对，区别对待，妥善处置，维护稳定。
2.处置突发事件原则。（1）统一领导，协调配合。在预防和处置突发事件过程中，系部工作人员，要在系处置突发事件领导小组统一指挥下，相互配合、协同作战。（2）预防为先，注重疏导。及时收集和掌握师生的思想动态，争取早发现、早报告、早控制、早解决，防止情绪激化和事态扩大。（3）因事施策，区别对待。根据突发事件的性质、规模、严重程度、影响大小，采取不同的策略和方法进行处置。（4）快速反应，果断处置。一旦发生突发事件，立即作出反应，行动要迅速，采取处置措施要果断，力争在初期解决在基层，把事态控制在校园内。
（三）确立组织领导与工作机构及职责
确立高职院校系部处置突发事件领导小组的职责：（1）全面负责对全院安全稳定工作和应对突发事件的组织和领导，及时传达贯彻上级有关安全稳定工作的文件和会议精神。（2）组织开展政治形势和维护学院稳定的宣传教育，动员和依靠广大师生员工做好维护校园稳定工作。（3）了解掌握师生员工的思想动态，对影响系部安全稳定的因素进行分析和预测，并对重大问题及时做出决策。（4）组织领导和现场指挥处置发生的各类重大突发事件。
（四）确定各类突发事件的处置一般程序
处置突发事件的一般程序是：接报――先期处置――成立现场指挥部及相应工作组――现场处置及救援――善后与恢复。
（五）突发事件系部常态化预防与预警
1.加强思想政治工作，及时掌握师生思想动态。认真学习和传达上级有关安全稳定工作的文件和会议精神，把师生思想认识统一到中央的决策部署上来。在日常教育或突发事件发生后，认真组织对教职工和学生思想动态的调查，并根据调查结果制定思想工作方案，进一步加强法制教育、维护稳定重要性的教育和安全防范教育。充分发挥辅导员、班主任和学生干部的作用，经常深入到学生中去，及时了解学生思想状况，有针对性的做好政治思想工作。加强宣传阵地建设和管理。对系部网站、宣传栏等要加强管理，掌握正确舆论导向，及时清除网络及宣传栏不良内容。
2.加强预测研究，及时化解突发事件因素。根据系部具体情况，定期或不定期进行分析、研究、预测，对可能引发突发事件的性质、形式、特点、规模、趋势、后果做出准确的预测、判断，做到心中有数，为化解突发事件打下有效基础。
3.建立情况通报制度，加强值班工作，保证信息畅通。利用学生工作例会和辅导员例会通报有关情况。特殊时期，根据学院的安全稳定形势，随时召开会议通报情况。系办和学工办有专人负责信息工作，坚持值班制度，保证信息畅通。建立信息安全员群，明确每班安全稳定工作信息员，并保持通讯联络。
4.加强校内大型活动的管理，认真做好各类大型活动的安全保卫工作。严格执行开展大型活动的报告审批制度，制定详细安全工作预案，认真落实各项安全保卫措施，确保活动现场安全和正常秩序。
5.关注学生心理健康，开展心理援助与危机干预。积极开展学生心理健康咨询和测试，建立心理援助档案数据库，定期追踪，对于特殊个体以及其他危机情况，系部相关人员尽力做好前期处理工作，及时开展心理援助与危机干预工作。
三、高职院校突发事件系部常态化管理机制实践探索
近年来，常州工程职业技术学院机械系在深化师生思想政治教育、强化法制法纪教育、细化安全维稳教育、加强心理健康教育、深化系部日常管理预警机制作了等五个方面作了大量实践探索。
（一）开展法制安全教育活动
为增强学生安全法制意识，进行了系列法制安全教育培训，特别是2011年以来，机械系率先启动安全教育，开展了班主任安全教育研讨，在2012年在机械系每班率先设立了安全信息委员。
系部针对不同年级学生身心特点，特邀常州市科教城派出所所长结合大学生犯罪实际案例为大一新生开展法制安全教育讲座；在大二年级各班开展安全教育主题班会；针对大三学生实习上岗的特点，开展上岗实习安全专业教育；同时系部定期召开系学生会、各班班长、团支书、心理委员等座谈会，初步建立了高职院校突发事件系部常态化管理教育机制。
（二）积极探索构建心理健康教育体系
结合系部特点，机械系积极构建系部心理健康教育体系，从学工办―各班班主任―系心协―班级心理委员，建立健全学院、系部、班级三级心理危机干预机制，注重群体与个体、普遍性与针对性相结合，每周心理委员反馈“班级晴雨表”，及时了解学生心理问题。设立系师生心理对话坊，接待学生个别咨询，年均接受学生30多人次心理辅导，保证心理危机的及时干预和解决。
进一步加强系部心理健康教育活动针对性。首先，开放心理咨询室，面向学生个体或小组的咨询，对产生学习、情感、行为等方面问题的学生进行心理疏导和矫正，以诚心、爱心、热心帮助学生及时解决心理问题。每学期针对SCL-90测试因子分偏高的30余名同学，各班班级导师均与相关同学进行了访谈和交流，并及时向系部反馈异常情况。
其次，通过专题讲座、心理主题班会等形式，对系部学生普及心理健康常识。主要涉及如何加强人际交往，贫困学生如何克服心理自卑，增强自信等内容，进一步激发了个体及群体积极向上的精神风貌。
最后，系部心协定期开展主题心理健康理论学习、趣味运动会及走进敬老院等实践活动，充分宣传心理健康的理念和意识，营造温暖和谐校园氛围。
（三）深化系部日常管理预警机制
2013年，为全面落实“以人为本”的理念，深化系部日常管理，加强学风建设、班风建设，充分发挥学校教育、家庭教育和学生自我教育三位一体的合力，机械系进一步大胆探索，构建更加完善、更加成熟、更加全面的系部日常管理预警机制――“334预警机制”。
系部日常管理预警，是指学校、家长、学生三者之间，对同学在思想、学习、生活、行为、心理等方面出现的问题和困难进行预先告知、警戒，以督促学生及时改正不良现象，走上健康发展轨道的一种教育手段和干预制度。“334预警机制”即三方参与（学校、家长、学生）、三种级别（黄色预警、橙色预警、红色预警）、四类预警项目的预警工作机制。
通过旷课预警、成绩预警、心理预警、安全预警等四个方面开展不同等级，不同方式预警工作，能有效调动学生干部管理积极性；有效提高学生自我管理的潜能；有效发挥班级导师管理功能，形成全方位预警教育机制。
市场部管理计划范文第3篇
刚刚听说华光制药公司的市场在年初时“一口气”走了三位产品经理，这之前，还陆续的走了一位产品助理和一位医学助理。最近这两天又得到消息说年后就连最后一位产品经理也要走。这是我听说的华光制药公司市场部在组建不到三年的时间里已经换了四五茬总计超过了二十人后，最为震惊的一次。
我们知道，对于目前诸多正在进行产品专业化营销推广的制药企业，市场部人员相对于企业来说是至关重要的人力资源。在该体系中，医药企业产品宣传推广通路的采用、产品专业知识的更新和挖掘、营销策略及方案的制定等等都需要市场部亲自主导完成。并且，市场部还负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长制定、调研、分析，甚至市场部作用发挥的好坏直接关系着企业决策者的战略决策与企业的发展趋势。
如今，华光制药企业的市场部几乎所有的产品经理都 “全军覆没”，而且其它员工也在不断的变换，目前仅剩下一个市场总监和一些新招聘来不久的助理们在苦苦支撑着市场部。华光公司的市场部——这个冬天真的有点“冷”。
市场部员工离职原因分析
华光制药公司的市场部，不仅产品经理已经更换了一批，其它角色中包括产品助理、医学助理、信息助理等人员也更换好几批人。即便如此，作为市场总监的CMO还稳坐钓鱼台，好象市场部员工的流失跟他的关系不大。 对于华光制药公司的市场部如此涣散的现状，公司许多人想不通，市场部员工纷纷离职肯定有
1、CMO充当了“惹祸”头的角色
华光制药的CMO是一个心胸狭窄的人，没有容人的气量，不懂得什么叫作管理，但他很有心计。他管理市场部的座右铭是“宁要我负市场部所有人，休要任何人负我”，我只要抓住“老板这棵救命稻草”就完全够了。
由于市场总监很受老板赏识，不是因为他的能力有多强，而是他能忽悠住老板，使老板“很听他的话”。因此，面对市场部这种“铁打的营盘流水的兵”现象，老板也只会与市场总监保持一个说话口径，那就是“人没了可以再招聘，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人到处都是”。
2、缺乏有效沟通使员工作业绩不易考评
市场部人员的主要工作是经过全面相互配合和市场分析，制定出产品独特的市场策略和行动计划去协助企业管理者做出决策。在策略和计划得到认可后，再将策略和计划交由各级销售人员去执行。而光华制药公司的市场部沟通方面却做得很糟糕。工作气氛非常压抑，制度管理死且教条，政令不畅，员工的思想得不到有效发挥。
并且，由于市场部人员的工作不是直接反映出业绩的，如何考评他们的业绩，才能客观、公正地评判他的工作，不仅企业没有，市场部也不能拿出一套较为可行的方案。面对这样的工作环境以及无法体现个人能力与价值的部门，许多员工在超过三个月后就能很明显的感觉得到，心灰意冷而心生去意。
3、薪酬与激励机制不合理健全
目前国内医药市场仍是以销售为导向。由于销售部门掌握着终端客户，许多客户和经销商以及中间销售渠道只认人员的关系营销，并不认可产品的品牌及其背后所代表的厂家。市场部人员关于产品的策略和计划常常不能得到贯彻和执行，影响了产品经理效能的发挥，从而导致了企业市场部整体的工作效果，也影响到了个人的工作贡献。
另外，由于现阶段华光企业非常关注销售业绩，优秀销售人员往往能获得很高的销售薪酬，而作为工作较稳定，个人风险相对较低的市场部人员，包括产品经理、产品助理在内的几乎所有市场部员工的薪酬并不高，与许多销售人员相比有较大差距。再加之光华公司对市场部员工的激励不够，只一味的让他们超负荷的工作，尽快拿出各类方案、计划、策略等等硬性的东西，却只字不提激励、奖励、加薪、升职的事，使市场部员工们看不到希望。
4、人往高处走，水往低处流
“人往高处走”，华光市场部的人员在看一些员工走了之后，进入到一家新的企业或改行了，发展得比在这里要好的多。因此，一个或多个人的离职会对其它人员造成很大的影响。往往留下来的员工也在想自己适不适合在华光企业的市场部继续呆下来，对自己有没有更好的发展。而许多人经过调查对比后，就会形成一种差距，从而使市场部的人员一个一个的离职。然后部门再进行重新招聘，然后再离职，再招聘，如此形成了一种恶性循环的局面。
并且，作为市场部人员不仅要将策略、创意以计划的方式表达出来，推广下去，更重要的是每位工作员要沟通去沟通、探讨、鼓励，使工作内容更加的充实有效起来，可现实中却是市场部人员的工作往往做了些“出力不讨好的事和正确而无用的事”。一旦这种情况形成，许多人员更会考虑离开。
因此，在现实情况下，市场部人员想寻求更高发展，而华光制药企业又没有能力招聘到综合能力较强的合适人员，企业试图用“走捷径”的方式，从其它企业中直接“挖墙角”，但许多人员因为与华光企业内的环境很难相互融合而多致失败。市场部的许多岗位几乎都在轮空，企业与部门几乎每个月都在打招聘广告，而网上的招聘说明中更多的写着“长期有效”。
5、市场部成为了“后勤部”
面对目前医药市场的不成熟，在华光制药企业仍然盛行的“挂金销售”方式，使得其他的市场营销方式“相形见绌”。虽然企业在转型，准备实施专业化的学术推广营销模式，但这种在转型期的关键时期，华光企业要想取得销量，这种方式仍占主导。从而就削弱了市场部的地位。企业主要依赖于销售人员的直接销售行为，而尽力压低其他部门的花费，甚至将市场部降格为销售部的“后勤部门”。从而导致了市场部与销售部之间矛盾激化，相互配合协调起来很难。一旦有事发生，市场部的人员往往是处于一种劣势状态。人员不仅会受到销售部人员的“欺负”，还会受到CMO的数落，更会受到企业的处罚。
这些原因严重了影响了华光制药公司市场部人员的稳定性。市场部人员处于紧张、郁闷、和压抑空气中，使人人自危，人心涣散。市场部许多人员整天都想着“跳槽或换职业”，真正把心思放在工作上的人员几乎没有几个。
市场部留住人员的思考和应对
与华光制药企业市场部有着类似问题的企业也不在少数，通过以上分析明确了市场部员工离职的原因和离职的负面影响之后，企业就需要针对性地采取一系列措施来吸引和留住市场部员工，这里介绍以下六种措施：
1、重视人才与薪酬，明确市场部员工定位
企业必须更进一步明确人才的重要性，摒弃以往“以工作为中心”的管理风格，树立“以人为本”的思想，让人才在企业中的地位得到巩固和提高。企业需要通过科学合理的方法对市场部员工进行定位，可以用要素计点的职位评价方法来得出市场部员工的贡献与价值。
企业为了留住市场部员工所提供的薪酬必须在纵向上高于其他职位的员工，在横向上和其他企业类似职位相比具有竞争力。能够对市场部员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并让员工及时了解到自己的业绩情况。
根据得到工作分析的数据之后所撰写的岗位说明书，进一步对职位进行等级划分和报酬评价。企业针对市场部员工摒弃许多企业以职位高低来发放薪酬的不合理制度，而要根据岗位取薪。依据责任、技能、努力以及工作条件的报酬四大要素。确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值，然后确定每个职位在每个报酬因素上的得分，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总分，这样就较为科学的完成了市场部员工整个职位评价过程。
2、为CMO高响警钟营造和谐工作气氛
一个企业的市场部，作为市场总监的CMO的“领头羊”作用毋庸置疑的。市场部员工能否留得住，每个岗位员工的工作是否能够发挥得好，CMO就已经决定了一半。有时候市场部员工可能往往是因为CMO处理事情不公平、不合理、关系不融洽、不能为员工争取到应得到利益等原因而离开市场部的，而并非是由于企业的原因。无怪乎会有许多职场人在说“找对职业和企业不如跟对上司与领导”。这种个人对上级的个人恩怨很容易转嫁到企业层面上。
所以，企业市场部的CMO应当警醒，自己不但要时常反省自己工作与人际关系处理中的错误，而且还要及时的纠正。为部门的员工创造一种和谐融洽的心理环境与工作环境，部门员工如果都走光了，你一个“光杆司令”的CMO就是有天大的本事能够独自支撑起整个市场部吗？“皮之不存，毛将焉附”！
3、创造发展上升空间使员工看到希望
对于市场部员工来说给他们提供培训升迁等发展机会是非常重要的，在市场部员工各种物质需求都满足后这将成为企业是否能留住市场部员工的关键措施。企业应当关注市场部员工的职业生涯发展，结合企业的发展目标帮助员工制定事业发展上的战略设想和计划安排。根据员工的个性特征和兴趣特长为其提供合适的培训，提高员工的能力。并在适当的时候给予员工升迁的机会，让员工能够看到在企业中发展的前途使市场部员工与企业结成长期合作的伙伴关系，从而达到“双赢”的目的。
4、合理放权，与销售部积极配合
企业的销售部与市场部往往一直是一对“生死冤家”，很难达到双方的统一和满意。他们相互间做的更多则是指责、埋怨与相互拆台。销售部认为市场部的方案、策略对在市场上不实用不可行，而市场部则认为自己的方案现策略没问题，是销售部没有执行好。这种两部门不配合相互“扯皮”的事件常有发生。而两部门间的相互沟通、协调与配合就显得尤其重要。不仅要合理划分各自职责范围，而且还要权衡利弊，使两者间的权力都能够得到的情况下相互制衡。
一方面高层管理者应将手中的“财”权适当下放一些给市场部；另一方面市场部与销售部在制定方案和实施方案时都要反复沟通，相提意见与建议，使方案最佳时再去执行。
5、适当建立人员风险约束机制
企业除了加强人才观念，制定各种合理制度之外也需要重视对市场部员工采取合法有效的约束方式来避免流失现象的发生。前面已经提到过市场部员工的重要性和离职后带来的各种不利影响，而且一旦掌握着企业大量信息的市场部员工流入竞争企业所带来的后果是不堪设想的。
企业因此有必要建立风险约束机制，可以利用合同约束的方式来避免市场部员工流入竞争方，即不竞争条款。具体的做法是企业与市场部员工事先签定协议，要求其在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的企业或者是利用掌握的本企业的信息为其他企业服务。同时，企业还应对那些在过去一段时间内频繁跳槽的员工不予聘用，通过这样的办法来达到主动避免风险的目的。
6、营造创新的企业文化氛围
市场部管理计划范文第4篇
市场部工作计划参考范文 20xx年是XXX发展的关键一年，市场部应积极配合公司做好各方面的工作，尤其是在企划和营销两大块，任务艰巨，我们将竭力完成年度工作任务， 做好本部门的工作，积极配合相关部门，努力实现公司的经营目标。
现将市场部年度工作列表如下：
一、市场部年度工作计划：
1. 制定年度营销目标计划以及各档期DM海报的制作。
2. 建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统
3. 对竞争者促销手段的收集、整理和广告策略、竞争手段的分析。
4. 制定卖场企划策略。(新开店的气氛打造以及已开店的气氛维护及布置)
5. 制定通路计划及各阶段实施目标。
6. 促销活动的策划及组织，执行并管理现场促销活动。
7 合理进行广告媒体挑选及管理，参与组织并落实公司制订的广告计划、费用预算;
6. 对国际性大卖场进行实地考察。
二、市场部负责人的职责
市场部负责人全面负责市场部门的业务及人员管理
1、全面计划、安排、管理市场部工作。
2、制定年度营销策略和营销计划以及各档期DM海报的制作。
3、协调部门内部与其他部门之间的合作关系。
4. 制定卖场企划策略。(新开店的气氛打造以及已开店的气氛维护及布置)
5. 制定通路计划及各阶段实施目标。
6.促销活动的策划及组织。
7.指导、检检查、控制本部门各项工作的实施。
8.配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。
9.制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。
市场部工作计划参考范文 一、检讨与愿景
20xx年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。
二、工作思路
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、 驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。（此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施）
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案；
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路；
c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展；
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力；制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力；
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制；
3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。 由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。
三、品牌小组计划主要执行工作：
1.【规范终端门店品牌形象】20xx年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放（不同季度及节日音乐）、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范；
2.【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护；
品牌小组组成：
组长：市场部经理 副组长：营运部总监
顾问：副总经理
执行队长：营业部经理
组员：门店主管
备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分（相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中），最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。
四、管理团队
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作；协助相关品牌推广活动的执行。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编；宣传方案制定等；。 c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。
d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。 目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行，未能很好的主动出击，完成市场部应该实现的领导部门的职责，且20xx年间市场部间接性人员不足，市场部很多工作在一定程度上受限，20xx年，希望在合理完善的人员配置上，完成市场部应该起到的策略规划作用。
2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。
3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。
4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。
5、编制增加费用（增加编制2人）——3600元*2人*10个月（3-12月）=72000元
五、市场分析+市场调研
1、竞争激烈
近年来，公司同仁辛勤而有效的生产营运运作，奠定了扎实而迅速的生产营运管理经验，建立了有一定客户资源的终端连锁门店，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。公司一直以来定位为终端社区档服务，产品销售及门店选址均较公司经营定位相吻合，但由于同行业某些品牌的大举发展及成功的市场营销手段，外加今年来公司经营成本（原料成本、人工成本、铺租水电费用上升等）日益增加，且增加较多，使家家知品牌在市场竞争中变的前进艰难。
2、整合资源
我公司立足深圳23年，为深圳区域烘焙行业中起步较早的饼家之一，一直以来，家家知以
深圳本土传统品牌进行品牌经营，传统品牌优势以成功进驻深圳社区居民消费者心目中。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。市场部作为家家知后期发展部门，虽然在20xx年中市场部工作成效未见显著，单经过一年的摸爬滚打，市场部工作开始由被动初触主动，对市场变化及市场变化应对较简易，后期活动开展中会相应占据主导地位。
3、市场调研
附《市场调研管理制度》
MD-20xxO052-1x年市场调研制度.doc
六、品牌推广
公司产品经过多年的市场运作，在切合自身定位的区域市场内，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，20xx年我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。
1、品牌形象
为了打造“家家知—20年深圳品牌”的深圳本土传统品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。（特殊市场除外）在所有产品包装上强化家家知—二十年深圳品牌，突出产品特点“新鲜、美味、健康”；统一公司门店招牌及终端陈列形象，给消费者统一的品牌连锁的视觉效果；制定统一的广告宣传模板，在广告宣传上，严格审核，坚决杜绝错误、不符合公司要求的设计制品发出门店，不定时对门店宣传品进行相关巡店维护，20xx年市场部设计师将承担起门店形象管理维护职责，定期对门店形象进行巡查，对终端门店形象全权负责（市场部审核、总经办复核）。
2、产品定位
根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力；同时，进一步深化家家知品牌影响力及竞争力，20xx年整年计划打造家家知品牌产品（拳头产品），丰富拳头产品种类，整年全力对家家知拳头产品进行推广（产品促销、店员激励、平面宣传、网络推广），最终打造属于家家知独有的品牌产品，提升品牌及产品竞争力。
结合对同行业竞争对手产品研发、上市、销售情况调研结果，主导本公司产品研发及发展方向，定期上市新品，淘汰原有销售较差产品，保证家家知产品销售竞争力。（具体产品调研方向见20xx年市场调研制度）
3、网络建设
销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强网络渠道的建设，积极完善及更新网络渠道，使销售网络更趋稳定。进一步开发微信、微博的推广宣传渠道，丰富网络宣传活动内容，使网络推广更具广泛有效化，扩大市场竞争范围。针对20xx年下半年开展的微博微信外包工作的开展，20xx年上半年继续以外包形式对微博微信平台的管理运营，相对较专业的进行这两平台的宣传推广。
20xx年团购渠道的经营也将是市场部工作的一大重点，针对20xx年团购市场的萎缩及家
家知团购经营情况，20xx年团购推广坚持不间断多单（最少三单）团购在线（保证足够的团购通路），做好门店团购接待服务的稽查，坚持对团购评论及时回复及解决，既可以保证团购的收入，又可以对家家知品牌在网络上宣传做好前期筹划。
20xx年最后一季度家家知微博微信公众平台采取外包形式进行管理，但初期效果并不理想（主要原因：前期无较扎实粉丝基础；无系统的网络推广定位；前期与外包公司无较好的业务沟通），1x年外包管理费用12000元/季度，20xx年外包管理费用预计6-8万元。
4、客服接待
客户服务是公司联系客户的纽带。维护客户资源，防止客户流失，提供优质的产品后继服务。既要在客户中积极推广公司品牌经营的宗旨、服务、理念、产品，又要汲取协调客户的建议、需求、投诉等，使双方在合作中互利互惠、协调发展、和谐共赢，保证公司品牌对外的统一正式的服务，让公司在消费者指点中发展，是公司品牌得以壮大的有力的群众消费基础。
20xx年，重点发展公司品牌文化，规范公司品牌经营，就必须重视消费者对公司品牌的建言及公众认知情况，专门的客服专员，重点记录消费者对公司品牌经营的建议、需求、投诉等内容，将消费者投诉内容在投诉当天传递给相关部门，相关部门于12小时内处理好相关投诉事件，并由客服专员于最迟36小时内回复给消费者，解决消费者投诉事件。
5、市场推广
20xx年中市场推广工作基本为零，主要由于市场部对外部合作机会寻求太少，较少对外部进行走访及合作了解。20xx年中，市场部将重点安排对外部市场的走访及了解，针对20xx年外部市场推广合作较少的情况，1x年市场部市场经理将安排外部调研及外部合作洽谈较为重点，争取签订长期推广合作以季度一家（共四家，含品牌推广、业务推广等）。
20xx市场推广项目工作中主要围绕新品、渠道招募、媒体传播、市场活动、整合营销、销售公关几大板块开展，其中，在1x年基础上增加渠道招募、媒体传播、整合营销、销售公关四大板块，计划将公司作为深圳传统品牌推将出去，将品牌内涵更大范围的传播出去，扩大家家知品牌影响力；且通过渠道招募、销售公关等手段帮助门店寻求更多的业务合作关系，帮助门店业绩提升。
市场推广费用预计8-15万元。
六、工作进度
常规节点促销活动此处略
第一季度：
1、确定本年度的广告宣传策略（拳头产品推广+日常宣传）。
2、结合市场情况制定出活动计划。
3、抓好市场信息和客户档案建设（市场调研）。
4、制定市场推广策略及执行方向。
5、会员卡/购物卡推广方案的执行。
6、启动1x年市场调研制度（完成门店周边宏观市场调查+门店周边竞争对手经营调研）
第二季度：
1、策划推出二季度促销活动+品牌推广。
2、配合公司推出市场活动。
3、结合各分店市场情况做好驻点营销工作。
4、中秋营销方案的制定及相关工作的执行筹备。
5、季度拳头产品推广活动。
6、1x年市场调研第二波（门店一般消费者消费行为调查+调查与本公司有关产品信息调研）。
7、根据公司品牌需求执行品牌媒体宣传计划并相应实施执行。
第三季度：
1、中秋门店氛围的营造及中秋营销活动的执行。
2、年度新款生日蛋糕上市工作执行。
3、暑期门店推广活动的执行落地。
4、策划开展旺季上量产品的促销推广。
5、结合拳头产品的推出制定及执行第三季度推广活动。
6、1x年市场调研第三波（市场动态调查+其他主题调查）。
7、公司宣传视频的拍摄制作。
第四季度：
1、完成常规节点的促销活动执行。
2、对一年间市场调研结果进行总结分析，制定15年公司及市场部发展策略及方向。
3、制定年前会员推广活动及执行。
4、做好全年工作的总结及来年工作计划。
七、资源配置
1、需要把市场活动经费由市场部统筹安排，总经办严格审查后执行。
2、各分店的促销、新品推广、市场合作推广活动要报营运总监批准后由市场部统一协调开展。
八、市场费用预算（略）
1x年市场部费用在原20xx年市场费用基础上，增加编制费用约计7.2万元；
网络推广（微博微信）外包费用6-8万元；
市场推广费用预计8-15万元；
市场调研项目费用1-1.5万元；
其他项目费用较20xx年无较大变化。
市场部管理计划范文第5篇
【关键词】市场部 营销组织 互联网营销 部门营销组织
一、传统行业的市场部
在传统行业的市场营销中，市场部大部分是承担产品上市推广；品牌传播相关的业务，而在每个公司，乃至同公司的不同部门，市场部的构成分工都会极为不同。较大型的公司，每一位职员的专业度要求更高，而较为小型的团队中则希望一个人能同时处理不同的角色。
比如手机的市场部比较传统，包含产品市场，品牌传讯和市场策略：
其中产品市场的产品经理，负责把研发的产品进度整理出来，他们负责从产品提需求，制定路线图，反馈修改意见等等，一直看到产品被装船运输离港；
而品牌传销则负责把品牌相关的资料，物料进行最初步本地化处理，包括翻译，文案，重新编写Slogan标语等等；
以上两个组的工作最终会汇集到市场策略组，市场策略组就具体结合销售的需求，在线下安排物料的细化到每个城市的延展设计，物料统一印刷下发，物料货运，促销活动的安排，礼品采购，在线上安排各种产品上市的活动，节假日的旺季促销等等。
如遇到年度的大型的产品会，则需要整个市场部乃至产品+销售的通力配合才可以完成。而随着电子商务的兴起，传统制造业今年来，在销售和市场之中还会增加电子商务或者数字化营销，前者是以京东，天猫为主的直营或者TP店铺，后者是以网络资源为主的数字传播渠道。
在一些与家居有关的耐消品制造业，例如美标，科勒洁具，市场部的划分非常精细，细化到不同的渠道都有专门的团队，例如专门针对展会的陈列团队。
二、互联网企业的市场部
在互联网企业公司中，市场部的分工截然不同，以往的活动大部分负责的是相应的品牌知名度指标，产品上市节点完成度指标或者覆盖人群铺放指标，和销售直接挂钩的部分与销售团队一同承担，但在互联网企业中，销售的角色虽然依然存在，但是大部分仅仅是对B端，在C端运营中，市场部可谓是冲在了前线，负责最直观的产品，获客，转化等互联网公司的生命线，甚至部分时候，还需要充当BD去冲锋陷阵的参与客户谈判。这个市场营销角色的划分每个公司会有迥然不同的分工。以某电商公司为例，以往传统公司市场部负责的职能被分隔开来，市场部被划分为品牌与公关的部分和运营移动产品的部分。
简单来看，仅仅是把是分隔了两个部门，但是在客户中心专门负责用户经营市场部之中，按照不同部门的分工，每一个Team都能够独立运营又或者相互合作，有一种排列组合风格的项目小组工作模式。其中市场营销及获客大部分时候是负责APP的获客拉新，这部分用户进入后，用户经营团队就要结合产品经理的不同产品来做用户的维护或者交叉销售，用户生命周期的管理，产品运营和移动产品小组相对而言更加技术型，以上的所有团队都是以项目为主导而运作。
三、互联网企业市场部门组织结构的合理性分析
从互联网企业市场部门的运营现状来看，为了适应互联网时代快速变化营销形势，其部门组织结构不论是适应性还是执行效率都要优于传统企业的相关部门。
首先，组织架构和分工的不同的原因根源于年度目标和KPI考核标准的差异，在较传统的制造业市场部，经常会有相对固定的年度目标，每季度定期更新，如果是年初定下了较高的指标，也会根据现状进行调整。但互联网企业的目标则显得变化多端，以上文提到的电商公司为例，一直到2016年第三季度过半，年度计划从全年计划修改到半年计划修改到季度计划，也还在不停的更改，非常的灵活以及多变。
其次，互联网企业能够有超过半年，没有确立年度或季度计划，并维持现状的状态。换在以往的传统市场部，年度计划迟迟不能确立，产品全部暂停或者推迟，没有预算投入不为销售提供任何支持，那市场份额就几乎是等着绝壁跳崖，各种库存成本，商退货事宜，叠加收不到新订单乃至旧订单收不到款的销售灾难会一波接着一波的爆发，再加上人力和办公运营成本，如果没有一个强有力的管理团队力挽狂澜，几乎就是彻底失败了。
四、传统行业市场部门在互联网时代转型的建议
首先，对于传统的快消品与耐消品制造业来说，虽然并不是一定要采用互联网企业的市场部门的组织结构，但是在全新的商业模式的冲击下，势必要做出一些改变来适应这种趋势。比如一些企业为了适应这种发展趋势，衍生了不少新的市场部分支，如美的，夏普就有专门针对京东直营店的前端+设计+KA的市场销售团队，直接进驻京东和采销一起办公。而这种增加新的分支也是这些传统行业目前来看使用最多的方式。
其次，这种单纯的增加新部门新分支的方式反而会造成市场部门的臃肿，而且在业务上也多有重合之处。由于当下互联网经济与实体经济进一步的融合，长此以往势必导致整个市场部工作效率低下。
五、结语
作为直接承担产品宣传，销售，品牌塑造的市场部门，其组织结构的变化向来是一个公司最为慎重的地方。随着电子商务的兴起，大量互联网企业的建立，一种新的市场部的组织结构被建立了起来。对于传统企业的市场部门来说，如何适应这种变化来更好的开展业务以及与互联网企业展开合作变成了重中之重。
参考文献：
[1] （美）理查德L.达夫特（RichardL.Daft）著，李维安等译.组织理论与设计精要[M]. 机械工业出版社， 1999
