营销系统技术方案
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇营销系统技术方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
营销系统技术方案范文第1篇
在安全相关系统中，如何解决随机硬件失效的安全隐患问题，主要可采取以下6种方法：
第一，使用带有可靠性数据的零件、部件、组件构建安全相关系统。目前，市场上已经有安全组件可供选购，如安全PLC（安全可编程系统，指的是在自身或元器件或执行机构出现故障时，依然能正确响应并及时切断输出的可编程系统）、安全控制器、安全的现场总线（安全的工业通信网络）等。
第二，采用冗余设计。这里的冗余，仅是指零部件能力使用方面的冗余，比如只使用其2/3的能力。
第三，提高系统的故障裕度。使用故障裕度方法的限制是，故障裕度的提高仅能使安全完整性提高一个等级。
第四，提高诊断覆盖率。应将安全相关系统尽可能设计成能发现自身问题的系统。
第五，提高检验测试频率。检验测试是一种周期性测试，用以检测安全相关系统中危险的、隐藏的失效，以使其通过维修，把系统复原到正常状态。
检验测试的有效性，取决于失效覆盖和修理的有效性。在实践中，除了低复杂性“E/E/PE（提升电气/电子/可编程电子）”安全相关系统外，100%的隐藏失效的探测很难达到，但探测100%的隐藏失效应该是一个目标。至少，所有要执行的安全功能，应按“E/E/PE”安全相关系统的要求进行检查。如果使用分离通道，则应对每个通道分别进行检验测试。对于复杂的原理，应进行分析，以证明未被检验测试出的隐藏危险失效的可能性，在“E/E/PE”安全相关系统整体生命周期期间可忽略不计。
检验测试需要在一定时间内完成。在此时间内“E/E/PE”安全相关系统可能被部分或全部约束。仅当在此时间内EUC关闭，或“E/E/PE”安全相关系统在测试时，仍保持在要求运行的能力时，检验测试持续时间可以不计。
在检验测试期间，“E/E/PE”安全相关系统可能部分或全部不能响应要求。平均修复时间对于SIL的计算，仅在修复时EUC关闭，或使用其他同样有效的风险措施来代替时可以忽略。
检验测试是安全相关系统在服役期内，使用及维护的重要步骤。如果实施周期性测试，就特定安全功能而言，安全相关系统的PFD会显示成一种锯齿波形，在一个大的概率范围内，从刚经过一次测试后的低点，到下次测试前的最大值。也就是说，安全相关系统的失效率会随着时间的推移逐渐变坏，经过检验测试后，可以回到原有水平或接近原有水平。由此可见，检验测试是安全相关系统能够保障安全的重要环节。
如以下某企业曾发生过的一个事故案例，即可说明检验测试的重要性。该企业一个盛满钢水的钢包从轨道尽头滑出，正在交接班的近30名工人顷刻遇难。钢包在正常情况下，是不会到达轨道尽头的，但也存在一定的小概率。也就是说，钢包到达轨道尽头是一种小概率事件，但一旦发生则危害极大。所以，从风险评估的角度，这属于不可容忍的风险。为降低风险，防止类似事故发生，企业之前已经在接近轨道尽头处安装了一个安全相关系统，该系统的作用是，一旦钢包碰到这个系统，就会产生一个阻止的动作，防止钢包滑出轨道。但由于没有认真进行检验测试，系统已经失效了，并且未被发现，所以酿成惨剧。由此可明显看出，该安全相关系统是典型的安全相关防护系统。安全相关防护系统的特点是，平时是不起作用的，只有被保护对象提出要求时才产生动作，而被保护对象提出要求这一事件本身就是小概率事件，比如一年仅一次甚至几年才一次，在此期间，如果安全相关系统失效了，又不进行周期性的检验测试，这种隐患就无法被发现。
很多人以为，为了安全，我已经装备了安全相关系统，这样就万事大吉了，要知道，安全是一定要进行全生命周期管理的。
提高检验测试频率可以一定程度上提高SIL的水准，即提高目标失效量。目标失效量就是安全完整性要求要达到的，危险模式失效的概率目标，规定为下列两种之一：一是安全功能在要求发挥作用时，危险失效的平均概率（对于低要求操作模式）；二是危险失效的平均概率（对于高要求或连续操作模式）。但检验测试频率的提高，会受到使用的限制。如我们开车，现在的规定是新车每两年进行1次检验测试，我们可以接受；旧车每年进行两次，我们就会觉得很烦，宁可换台新的。在企业中，实际上往往把检验测试与设备大修安排在一起。
第六，积累使用的经验和数据。这一条虽然是安全相关系统的普遍基础，但是在现版的国家标准中，是对SIL4级安全相关系统专门提出的。现版国家标准的要求是，仅当满足条件一或同时满足条件二和三时，才能允许由一个具有安全完整性等级4的单一“E/E/PE”安全相关系统，构成一个体系结构。
条件一：通过结合适当的分析方法和测试，已经用实例清楚地说明，确实能够达到安全相关系统所声明的目标安全完整性失效量。
条件二：构成安全相关系统的组件，已经具有了广泛的操作经验；并且这些操作经验是在相同的环境，以及复杂性程度可比拟的一个系统中获得的。
条件三：具有足够多的，从“E/E/PE”安全相关系统的组件中获得的硬件失效数据，从而对所声明的硬件安全完整性目标失效量的至信度是足够的。这些数据获得的环境、应用和复杂程度，应与建议使用的环境、应用和复杂程度相似。
此处，对必须要实际使用数据支持的要求，有个理论上的变迁过程。“IEC61508”国际标准出台前，对安全产品有个习惯的要求，就是安全产品要经过实践的检验，有足够的数据证明是可行的才可使用。这种做法的好处是严谨、可靠，但问题是这样的机制使得新产品、新技术很难进入安全领域，因为新的东西往往没有实践数据。这很像现在的大学生找工作，单位一般都要求有工作经验，但刚毕业的大学生往往都没有工作经验，因此，就找不到工作，没有工作就没有工作经验，因此还是找不到工作，这就进入了一个怪圈。“IEC61508”国际标准出台后，理论上解决了这个问题。即便没有实践数据的支持，只要全面符合标准，就是合格的。但对于最高等级的SIL4级安全相关系统还留了个尾巴，除了失效控制要全面达到SIL4的要求外，还需要上面所述的实践数据的支持。新版“IEC61508”国际标准中，将这个尾巴也去掉了，但增加了新的规定，如分配过程导致要求“E/E/PE”安全相关系统执行SIL 4的安全功能，则应适用下列要求：
要考虑应用，确定可被修改的任何风险参数以避免使用SIL 4的安全功能。复审时应考虑可否引入附加的，但不是基于“E/E/PE”安全相关系统的安全相关系统，或者其他风险降低措施；可否降低后果的严重性；可否降低后果的发生率。
考虑过应用之后，如还要使用SIL 4的安全功能，则应使用定量的方法进行进一步的风险评估，以考虑“E/E/PE”安全相关系统之间的，以及与下列之间的潜在的共同原因导致的失效：失效会导致产生要求的其他系统；其他安全相关系统。
营销系统技术方案范文第2篇
市场营销应该驱动企业战略，市场营销的工作是对市场机会的识别、测量和计划。像Irridium（铱星公司）有着创新的科技和强大的资金来源，甚至销售渠道。但它没有市场。Motorola（摩托罗拉）的失败在于没有使用营销的手段进行Irridium的战略规划、产品开发和定价。这样的公司注定碌碌无为。
一宗罪公司没有真正的市场导向
对细分市场的判断和确定能力很差；对不同的细分市场没有优先顺序或区分性很弱；没有细分市场的营销管理人员。
解决方案
需要在市场细分上采用更先进的技术，例如利益细分和价值细分；需要按细分市场的重要性进行排序。
二宗罪不能完全理解目标消费者
对于消费者行为的研究针对性不强，细分群体不明确，决策者仅仅凭借经验和直觉就进入了市场。这就埋下了消费者不满和退货的隐患。
解决方案
企业需要在消费者研究上投入更多，使用诸如焦点小组、调查、深度访谈、居家测试、店内测试和秘密购买等技术；更有真对性地描绘出消费者的需求、感知、偏爱和行为。
三宗罪缺乏对竞争对手的定义和监控
企业仅关注眼前的竞争者而忽视了其他竞争者和对其有破坏性的技术；它们缺乏收集和分发竞争性情报的系统，仅关注了对手的财务状况而忽视了其产品或服务。
解决方案
设置竞争情报的管理人员；从竞争对手那里雇用人员；明确自己与竞争者的位置；研究最近两年进入这个市场的企业。
四宗罪利益相关者管理不善
企业并没有寻求最好的供应商，而是追逐低价的供应商;企业并没有最好的分销商，他们不快乐，员工不快乐，投资者也不快乐，合作伙伴压力大。
解决方案
在企业中给管理层一些稳定的感觉;更好地管理与供应商的关系，设立高执行标准，和关键的供应商建立长期的关系，开诚布公地面对投资者，培养企业的拳头产品，抵制住投资者要求多样化的压力。
五宗罪对新机会把握不足
企业没有及时跟上一些好的新理念;已经投放市场的概念很大程度上是失败的。
解决方案
研究全球市场、人文社会、经济和生活方式的主要变化，进军不同需求的市场。Esprit 把一个在美国濒临死亡的服饰品牌变成一个在中国焕发生机的品牌；Buick 也做了同样的事情；MacDonald 的未来在中国；Toyota hybrid 已经为进入美国而等待许可。为企业导入和产生新理念的更好的方法是从垂直营销（见图表1）向横向营销（见图表2）发展。如Starbucks 是咖啡+ 工作室+ 网络工作，FedEx 在投递上增加配送。垂直营销的市场方法包括多样化、附加物、尺寸、包装、设计方面的变化。
六宗罪企业营销计划过程不足
非常全面的营销计划，但执行概要过于粗糙;计划缺乏模拟不同战略的财务含义的模型;缺乏应对突发事件的计划;计划不能获得最高管理层的重视。
解决方案
营销计划的安排要简明扼要、长短适易、逻辑性强，要建立在有根有据的调查结果之上。要有一套奖励最好的营销计划和执行业绩的规章制度;但如果最高管理层不参与进来，那么这个计划就不值得去做。
七宗罪企业品牌的建立和交流很弱
没有建立起支持品牌诉求的情感和认知点，与竞争者的产品相比较，感知价值较少，也没有可测量的溢价。
解决方案
建立一个更好的品牌故事;调整广告、公关政策;改善促销活动的评价体系;任命品牌资产管理者来管理你顶端的品牌。
八宗罪企业各部门没有以营销为中心
在中国，营销部门实际上就是销售部门;研发、制造、财务、后勤与营销部门间经常不能很好地合作，互相扯皮。
解决方案
营销部门应在产品的开发、价格和分销上拥有发言权，而不仅仅是在广告和促销上。组织不同的部门互相交流，拿出配合工作的具体办法。IBM 把分销整合到它的战略营销计划系统；P&C把研发和产品开发整合到营销中。
九宗罪企业的产品和服务政策脱节
企业有太多的产品类别;每一个产品类别里又有很多种产品，但大多数都是赔钱的。
解决方案
确定核心业务。Ralph Lauren Bedroom 运营得很好，因为它以设计为核心；Honda 可以跨越汽车、剪草机, 甚至飞行器，因为它有伟大的发动机核心业务;企业需要建立一套系统，来跟踪弱势品牌，改善或者去除它们。这套系统还可以发现商机，迅速找到和占领新的利润区。如P&G 正在全球市场跟踪它庞大的清洁剂产品线并且减少许多地区性的产品。
十宗罪企业不能最大化地利用技术
企业对因特网利用得很少;企业的自动化销售系统过时了;营销组织缺乏决策支持模型。
营销系统技术方案范文第3篇
相较于公众所熟悉的电视、空调等家电产品，很多人并不了解松下在商业方面的解决方案。不过实际上，这些商业解决方案却在我们的生活发挥着重要作用。以松下为智能交通系统（ITS）研发的超声波设备为例，其可以通过超声波检测道路车辆，并通过所提供的时间、车速、车高等基础数据，经由电脑软件处理生成交通量、速度、占有率等交通管理、指挥所需要的数据。针对当前一些城市存在的污染状况，松下推出了应对环境污染、降低PM2.5、并且还可以进行杀菌、除臭的新型通风系统方案。同时，面向O2O这一新型商业模式，松下在本次“2014智慧中国行”展示会上拿出了电子标牌与人脸智能识别系统，基于这些系统，用户可以实现客流分析、门禁、考勤、安防等应用。
目前，按客户及业务类型划分，松下电器（中国）有限公司系统通信营销公司主要有交通、政府能源、医疗教育、商业客户（包括地产在内的大商业概念）以及为松下全球合作伙伴在华投资服务的国际客户这五块业务组成。“2013年我们的销售业绩比2012年翻了一番。”松下电器（中国）有限公司系统通信营销公司行业营销推进中心所长郑强表示。
“智能”是当前全球范围内的一个热门词汇。松下在本次“2014智慧中国行”展示会上也将展示区分为了智能交通、智能建筑、智能商业三个不同解决方案区块。这一做法，与近几年间松下集团战略性转向B2B业务不无关系。
随着松下集团的战略转型，其B2B业务的整个拓展流程也出现了巨大的变化。“过去以产品为导向的营销方式是，拿着标准化的产品去寻找合适的用户。但如今，时代要求我们以用户为导向，根据其需求开发出具有用户价值的整体解决方案。在这一过程中实现差异化和竞争优势，并横向拓展市场。”郑强在谈到变化时深有感触。
在这样开发用户所需要解决方案的过程中，郑强认识到，同售卖产品不同，技术不再是决定成败的唯一一个重要因素。与之相匹配的，还包括了解决方案实施的经验以及定制化开发的能力。
从上世纪70年代开始，松下就已经参与到了交通管理系统领域，从最初以小规模系统进行基本的信号控制、公共车辆优先控制，通过交管中心把握交通状况，发展到扩大信号控制面、利用统计数据进行运行管理、交通信息，再到今天通过扩大信号控制区域并实施升级，利用感应器实现信息采集的智能化，并与其他部门实行联网实现动态交通诱导。
营销系统技术方案范文第4篇
关键词：农电营销 智能化 技术方案
农网具有用户多、分布区域广的特点，其技术水平不仅关乎着农户的切身利益，也直接影响着供电企业的经济效益和社会效益。在社会的发展之下，各个供电企业都开始积极的推进营销智能化技术平台的建设，取得了良好的成效，但是对于农网而言，技术方案多只有一种，实际上，每个地区电网运行环境不同，那么其对应的营销智能化技术方案也应该有所不同，这样才能够体现出技术方案的性价比与效益。考虑到农村电网与城市电网运行环境有着一定的不同，下面就根据农村电网的实际情况分析农电智能化的技术设计方案。
1 传统农网营销系统弊端
1.1 营销管理机制与智能化不适应
农网营销智能化的特点就是快捷、方便、高效，其基本要求就是信息处理的统一化与标准化，传统用电流程多是基于传统营销体制制定，环境复杂，程序繁多，与现代化电力营销智能化建设要求并不适应，加上管理工作薄弱，一些用户基础资料与营业档案不齐全，这就导致信息难以正常传递，也无法得到共享。
1.2 防护措施落后
电力营销系统的信息包括营业档案、供电合同、用电合同、电费电价等等，这些信息都关乎着供电企业以及用户的利益，如果稍有不慎就会给供电企业与用户带来损失，情况严重时甚至还会牵扯到法律上的纠纷。一些供电企业只注重基础建设，忽视了信息安全的重要性，导致网络结构不合理，内外之间未采取科学有效的安全保护措施，维护人员也不到位，这就会导致电力营销网络不安全，难以满足信息发展的需求，也影响了供电企业信息化的进程。
2 农电营销智能化的技术方案
电力用电信息采集系统包括主站、通信信道以及采集设备三个部分，其主站物理结构由营销系统服务器、前置采集服务器与网络设备，营销系统服务器包括数据库服务器、应用服务器与磁盘阵列，前置采集服务器包括工作站、前置服务器、防火墙设备与GPS时钟。通信信道则是系统主站和用电信息采集终端的远程通信信道，一般为CDMA/GPRS无线公网信道，采集设备则是现场安装的电能表与用电信息采集终端。
其中，用电信息采集终端与智能电能表之间的通信多为电力线载波通信，那么，电力线载波通讯能否适应农村的低压电网是进行智能化技术方案设计的关键问题，低压电力线为随参信道，如分布电感、负载阻抗值、负载性质、分布电容、噪声等等，这些参数均是处于动态的变化状态，也不恒定，这些参数均会给电力线载波通信模块带来一些不良的影响，电力线载波通信模块需要基于某个参数条件进行设计，若设计参数与电力线参数能够完全匹配，那么其通信率便能够达到100%，如果设计参数与电力线参数存在差异，那么通信率就会降低。考虑到农村电网低压电力线信道参数随着时间的变化不会出现大的变化，即针对现场电力线信道参数设计的通信模块成功率较高，因此，对于农村电网而言，适宜使用电力线载波通信。
3 农电营销智能化技术管理措施分析
3.1 提升现代化营销意识，积极推行市场化运作模式
供电企业的经济效益与社会效益与企业的发展密切相关，要想全面提升供电企业的经济效益，必须要转变观念，加强市场影响管理。现阶段来看，由于各种因素的限制，电力体制的问题导致农电营销管理工作未得到根本性的改变，这就导致农电营销管理工作存在着各种不足，因此，要适应农网营销智能化的发展，必须转变营销管理方案，这可以从以下几个方面做起：
首先，树立营销理念。为了适应农网营销智能化的发展，必须要转变传统营销理念，将经济利益建立在用户需求基础之上，以便满足用户的实际需求，同时，还要建立起相关的市场营销意识，围绕用户为中心进行营销，为用户提供更加专业的服务，将其作为营销起点，实现经济效益与社会效益的双赢。
其次，完善市场化营销手段。在农网营销智能化发展的现阶段下，应该完善市场化的营销手段，做好电力营销工作，供电企业管理人员应该进行认真的调研，积极借鉴发达地区的经验，完善管理制度，拓展市场、开发市场，加强与用户的沟通，建立现代化的营销管理模式，为此，供电企业员工也应该积极抓好各个细节，针对农村用电实际情况，抓住农村产业结构，重点解决乡镇企业、水电工程、农业生产的问题，保证农网电量质量的提升。此外，对于管理工作中结算不实、户数精度低、网损等问题进行针对性的管理工作，利用计算机网络、现代化数据通信等方式，制定好相关的分配机制与运行机制，提升农网营销智能化水平。
3.2 完善营销管理制度，规范经营管理行为
为了规范用电行为，需要充分的完善现阶段的管理制度与激励政策，调动起企业经营与管理的积极性，在营销管理的环节之中，需要深化用人方案改革，推行合同制与聘用制，严格的实施双向选择和竞争上岗，提升营销智能化管理业务的含金量；此外，还要完善绩效考核制度，针对不同的工作环节以及岗位实施目标考核，充分的调动起各级员工工作的积极性与主动性。
近几年来，在农网“三公开”、“四到户”与“五统一”制度的完善下，营销管理制度中的弊端也暴露出来，这就严重影响着用户的用电利益与供电企业的形象，因此，必须要从定量确定、分类电价执行与客户表计管理加强营销管理工作，结合终端分类、计价方式以及用电分类对农村综合变台电类实施分线分表计费，严格根据国家公布的政策来实施，及时解决问题，在实现营销服务、生产运行专业化的基础上，推行标准化的管理模式，公开管理流程与操作流程，促进农网的和谐发展。
3.3 加强销售管理，提升服务水平
首先，树立现代化营销观念，加强营销管理工作。供电企业是与用户用电工作息息相关的公用事业，为此，供电企业在加强主干网建设的过程中，应该注意做好用电调查工作，扩大企业市场份额，提升企业的综合效益。根据自然村的距离进行合理定价，为用户提供更好的服务，同时，做好技术革新工作与安全生产工作，克服供电可靠性差和低电压的弊端。
其次，创建营销品牌。在激烈的市场竞争之中，供电企业想要实现长治久安的发展，就一定要树立好品牌意识，供电企业的品牌就是服务，为此，需要树立好诚信意识，开展员工服务形象、安全形象与企业社会形象的建设，将服务意识、形象意识、市场意识、创新意识落到实处。此外，还要加强对企业职工的业务培训工作，强化员工的培训工作，提升他们的专业技能水平与责任意识，充分的调动起广大职工的责任意识、市场意识和危机意识。
4 结语
农电用电信息采集系统能够实现用户电量与负荷信息的采集，可以为智能结算系统提供坚实的技术保证，对供网企业管理环节进行分析，也可以有效提升与用户的互动能力，为了适应农电营销智能化的发展，供电企业必须要完善现阶段的管理制度，树立好品牌意识，加强对职工的培训工作，不断提升他们的专业技能水平与责任意识，这样才能够全面的促进农网营销智能化的发展。
参考文献：
[1]丁晓.农电营销智能化的技术方案[J].农村电气化，2011（09）.
[2]杨秀峰.农村网络配电节能降损规划浅析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（04）.
[3]崔吉方，兰世红，许存飞.带电电流二次回路扫频响应测试新技术应用探讨[J].广东科技，2012（17）.
营销系统技术方案范文第5篇
突然发现自己需要承担越来越大的责任，还要尽快完成任务，首席市场官及其团队不得不仰仗技术的发展来实现他们的目标，这是以前从来没有过的。“最迫切的要求是能够快速、准确地获取信息，”莎拉李公司的首席市场官金·菲尔说，“最先提出最佳方案才能获胜，而技术才能帮助我们拥有如此迅速的反应。”
同时，首席技术官及其团队也认识到应更加以客户为导向。受投资回报率（ROI）困扰的技术专家现在已经意识到，真正丰厚的回报出自那些主动适应市场需求的方案。为保持业绩增长，首席市场官与首席技术官需要共同对所有以客户为基础的系统进行设计与整合。但令人失望的是很少有公司能够做到这点。哥伦比亚大学商学院名誉教授拉里·塞尔登评论说，“部分原因是首席市场官与首席技术官领导能力的欠缺，他们还没有真正为‘客户至上’倾尽全力。”
首席市场官与首席技术官往往总是忙于相互指责。2004年Forrester Research的一项研究发现，只有1/3的市场人员认为与IT部门关系紧密，而升迁机会则只会加剧两个部门之间的摩擦。
两个部门都应意识到相互协作才能实现双赢，美国先知咨询公司的资深合伙人斯考特·戴维斯认为，“没有IT部门的技术能力和远见卓识，营销部门极少能够顺利完成任务。IT部门擅长的就是抓住客户需求。”
两个部门可以达到些许琴瑟和谐的境界，但前提是双方必须摒弃对另一方的偏见。
偏见1：营销是一门艺术，而不是科学
理想状态∶只要首席市场官与首席技术官通力合作，将营销中的商业需求转化为标准的、可衡量的步骤或系统是可行的。
今天很少有经理人公开说营销是无法量化的。但金佰利克拉克公司的首席技术官特里·阿辛克承认可以实际衡量的事情其实就那么一点儿。“营销并不总是能推动市场的发展，”他说，“但我们已经达成某种程度的共识，即在这些传统意义上没有什么步骤可言的领域实际上是存在找到步骤或方法的机会的。”
这种机会并不是可以轻松地找到。金佰利克拉克公司前副总裁兼高级营销官菲尔（她于2月加入该公司，但8月即跳槽到莎拉李公司）从与公司的老员工谈话中得知IT部门与市场部门之间对立情绪很深。像许多公司一样，金佰利克拉克公司的市场部以反对采用新技术而出名。“他们认为市场营销很难能够真正实现自动化，”菲尔说，“他们与技术人员讨论必备条件时也总是觉得沟通困难。他们认为需要的不过就是微软的Excel表格而已。”
在金佰利克拉克公司的短暂任职期间，菲尔发现公司已经逐渐跳出了技术不被重视的“黑暗时代”（在她到公司之前公司其实就已经开始调整。为了改善内部办事程序，在首席执行官汤姆·福克的大力推动下，金佰利克拉克公司进行内部整改，其中一项就是于2001年开始率先采用自动化营销手段）。菲尔与阿辛克讨论如何利用技术强化营销功能的方法，这是整改的措施之一。他们认为使得两个部门工作间有更多的相互交叉是关键所在。
这一关键任务的实施落在了雷尔·普罗姆和艾达·弗里克身上。普罗姆是IT部门市场化的倡导者。他帮着确立每年度公司应采取的营销技术方案。“他对这个团队的任务了如指掌，并积极参与讨论，” 菲尔说，“而不仅仅是应付地说说‘这是预算，就这么做吧，拜拜。’之类的话。”
弗里克是公司北太平洋品牌资产管理总监，她的全职工作就是与普罗姆合作实施这些技术方案。弗里克介绍说，在该方案提出之前，营销部门已经有一些非常有价值的技术工具，但还是缺乏一整套有机集成的IT系统。“我们的系统能够完成入库和数据收集，但还无法做到前端策划和绩效跟踪。”
弗里克和普罗姆扮演着市场部和IT部之间协调员的角色。弗里克了解商业需求并将其转化为标准的、可量化的步骤；而普罗姆再把这些步骤落实到实际系统中。其结果如普罗姆所说，市场部门“更了解IT部门的严谨和程序化操作，而IT部门也更贴近市场，并了解整个公司内部部门与部门之间的流程。”
这种双向的沟通使得双方都有所收获，“由于这两个负责人建立了良好的关系，我们期望他们之间的合作能够更上一层楼，”阿辛克说，“我们开始发现以前从未考虑过的机会和从未开发过的领域。”
同时，各部门开始成为一个整体，使公司内部责任更加明确。“我们正在建立一套标准，告知员工哪些情况是可行的，哪些是需要修正的，”弗里克说，“我们的工作效率已经有所提高，而且能够及时地调整。”这意味着与市场的距离拉近了，生产力提高了，销售额和净收益也同步增长。“这样我们可以专注自己的使命，提高投资回报率。” 阿辛克说。
偏见2：IT部门是黑箱操作
理想状态∶IT部门不要太神秘。
首席市场官需要的是主动向技术部门学习并争取到他们的坚定支持。
只要运转正常，营销人员通常不怎么关心方案到底是怎么实现的。“我和不关心技术的人谈话简直是对牛弹琴，” Sage 软件公司IS项目经理史蒂夫·蒂森说，“他们想要的就是从潜在客户那里得到信息、获取反馈信息，还要比以前完成得更快。”Sage公司是Peachtree and ACT等会计营销程序的开发商。
正因为如此，技术人员历来只是被动地为市场部门提交方案和进行系统实施，而并不了解这些部门真正需要的是什么。或者他们更多的是对技术问题三缄其口而不加任何解释。
但变化已悄然而至了。蒂森说他注意到IT部门员工开始重新认识自己的角色。“你会听到提出的问题越来越多∶IT部门难道仅仅就是负责把东西安放就位？或者就是一个真正的服务部门？”在Sage公司，回答显然是后者。“我们把市场部门视为我们的首要客户，”他说，“这需要更多的培训与扶持，但最终我们会取得更大的成功。”
根据Forrester Research的研究数据，这种支持改善了部门之间的关系∶由于IT部门不遗余力的支持，53%的市场人员认为他们工作更有进展，同时与IT同仁沟通顺畅。而在一些缺乏IT部门有力支持的公司，这个数字只有9%。
随着营销技术的发展，软件程序与供应商与日俱增，带来的潜在问题也越来越多。如果IT部门从一开始就能够介入，工作就会进展顺利些，Sage公司的前营销副总裁凯洛·库瑞姆斯基说，“如果不让IT部门参与，最终又会变成一盘散沙，相互不理不睬。”
库瑞姆斯基与蒂森合作建立一个由Sage公司主办、超过600家公司参加的年度网络研讨会的后勤管理系统。库瑞姆斯基希望获得客户注册信息，并向这些目标受众发送随访信息，自动完成产品营销工作。这是一个相当大的挑战，需要查询好几个供应商的信息；他们最终决定选用ViewCentral公司的系统。如果没有IT部门的帮助，这个过程可能要花费更多的时间和成本，“IT帮助我们尽可能地做到了无缝变化，”库瑞姆斯基说。
在金佰利克拉克公司，IT员工也开始积极评价市场部门为公司创造的价值。首席技术官阿辛克说，“营销是我们业务一贯的重点，但是从IT服务角度来说，我们为市场部门提供的恐怕还不够。”
公司第二阶段的营销自动化于2003年启动，促进了部门间关系的调整。市场部门与IT部门密切配合，使得程序文件正式化、术语标准化，并确立了最佳行为准则。若没有合作，这种积极主动性是不可能具备的。“这与过去真的是天壤之别，”普罗姆说，“市场人员愿意直接亲身参与到技术问题中去，我想这是需要培养的。”
偏见3：IT或市场部门不是缺了谁就不行的
理想状态∶两个部门都应认识到另一方对“为客户服务”这一最终目标能做什么。
不久前，市场部门还被认为是无关紧要的。市场人员不过是搞搞促销活动，提升知名度，提供销售渠道而已。而今天，高级管理团队都认识到市场部门充当的理想角色应该是明确客户的需求，并把这种需求传达给整个公司。还有什么比这个任务更重要呢？
在UPS公司，技术已成为其市场战略的核心，而技术越来越需要考虑到客户的需求。“技术最能体现我们的差异性优势，”负责UPS全球市场销售与营销的高级副总裁库尔特·坚说。20世纪90年代的网络热潮更坚定了他们的这种认识，“我们认识到市场和IT两部门必将紧密结合，而不仅仅是偶尔沟通。”
UPS在技术方面年投资约10亿美元（多于对货车的年投资）。其基础设施完善之后，管理层开始考虑如何利用这些系统向客户提供增值服务。坚说，“在过去的六七年里那算是一个大项目。”
为抓住这个机会，UPS于1999年建立了两个下属团队∶客户技术营销部（CTM）和客户信息管理部（CIM），两者分别是市场和IT部门的一部分。CTM副总裁乔登·卡拉特介绍说，他和他的团队努力研究，希望技术能在公司所提供的服务中发挥更大作用，“这就是如何发现需求，又如何把这些需求反馈到现有工作程序中。”CIM有助于把一些技术营销的想法转达给IT部门，从而实现这些想法。CIM副总裁斯都·萨特力夫说，“我们需要CTM和有关营销的意见。这样当我们开发应用软件时，我们就有了目标。”
两个团队都在进行一项名为“Quantum View”的可见性技术套装服务工作，这项服务可以使客户在整个运送周期内查询包裹情况。妥协是合作过程中不可避免的。当这两个部门共同开发Quantum View Inbound服务程序时（这个程序可使客户查询到从外埠邮进来的包裹），就发生过这样的情况。CTM提出的这种看似简单的建议引发了争论和分歧。但经过一系列共同探讨之后，CIM提出利用公司现有包裹分流系统帮助客户更好地安排物流和人员。
Colletta说，CIM通常会对CTM的建议创造性地提出一些改进方案。“有时我们并不需要完全不同的工具，我们只是尽可能地采用现有的基础设施而不添加新设备。”
Quantum View系统为UPS节省了大量资金，包括减少了实时客户服务电话。但这种服务最具优势之处是时间短∶其他货运公司及第三方现在都提供类似的解决方案，SJ咨询公司总裁、运输行业物流分析师萨迪士·吉戴尔说，“多数客户未必会注意到这种服务与其他服务之间的差异。”但这的确使得其价格上涨了∶过去5年，UPS的收费增长了为3~5%。“能够做到这一点，是因为技术性投资使得托运方在整个供应链环节中总共可节省超过5%的成本。正因此，UPS为客户提供了增值服务。”
偏见4：两个部门，两个目标
理想状态∶市场部门和IT部门在同一个公司中可能发挥着不同的作用，但他们却具有一个共同的目标∶帮助公司发展。
市场部门和IT部门需要截然不同的技能背景，这些技能总是由具有明显差异的人所拥有，但那不应理解为不同的目标。先知咨询公司的戴维斯说；“有这样一种错误看法，即市场部门拥有外部客户，IT部门拥有内部客户。”实际上，市场部门需要帮助员工理解公司品牌的内涵，而IT部门需要在为客户提供服务时最大程度地利用客户信息以取得突破，实现增值。
金佰利克拉克公司的阿辛克也认为IT部门和市场部门拥有类似的思维方式，“他们做的都是创造性工作。技术人员将创造性用于改善系统来解决组织架构问题，市场人员则发现公司客户的潜在期望并为他们的需求提供服务。他们的思维过程其实非常相似。”
即便如此，一些公司发现来自公司其他部门的信息支援也是有帮助的。在金佰利克拉克公司，当普罗姆和弗里克共同为营销技术方案制定行动计划时，他们的建议都需要通过由市场、IT、财务及其他功能与商业部门的高级管理人员组成的筹划指导委员会的讨论。该委员会提出问题，讨论方案，设定优先方案与对IT部门的投资策略。
UPS采用了类似的程序。每年由CTM与CIM提出技术方案。然后市场、财务、运营部门的高级经理坐下来开几天会，仔细商讨。坚称之为对这些项目“干劲十足地品头论足”。他说“这的确很痛苦。每个人出来的时候都不会轻松，这就是任何好的折衷方案出台前必须经历的过程。”
坚说这种程序提高了新方案上马的成功率。“否则就会陷入困境，市场部门异想天开，皮球踢给其他部门，没有人愿意盲目地跟着转，”他说。新程序促使市场部门与其他任何会受到影响的部门—不仅仅是IT部门—紧密协作。
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让市场与技术部门合作愉快不仅有助于消除办公室政治，也有利于提高竞争力。最初看起来可能并非如此，Sage公司的蒂森说，合作完成项目看来需要更长的时间。“需要更多面对面的研究和讨论，”他说。但最终会使项目进展效率越来越高。“当设计出合理的技术方案，这最终会节省时间，从长远看是高效的。因为所提出的方案可行，符合双方的要求。”
当然，更高效与更高生产率通常意味着人员费用的增加。金佰利克拉克公司宣布7月将解雇全球6万雇员的10%。菲尔仅干了6个月就离开了公司，尽管她成功提高了公司的市场营销能力，但她还是以个人原因辞职，就任莎拉李公司首席市场官。
Gartner 消费品研究主任迈克尔·马勒认为，金佰利克拉克公司的调整是其提高市场竞争力所必须的。“公司必须知道他的强势在哪儿，然后对能够获得最大回报的项目进行再投资，”他说。金佰利克拉克公司将大部分资源投入IT，希望提高效率。这就是其增长的方式。我想好戏还在后头呢，金佰利克拉克当然已经领先一步了。”
