工地项目经理总结

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工地项目经理总结范文第1篇

摘要：工程项目的质量，关键在于要保证工程项目在施工作业过程中的质量控制。在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化；现代的科学管理方法日新月异，项目经理必须充分清楚和了解国内外建筑市场的新材料、新动态等。

关键字：项目经理施工管理工程质量

随着社会生产力的发展和科学技术的进步，建设工程在工程管理上的要求也日益规范化、系统化，工程成本、工程进度以及工程质量和安全等方面与以往有着质的飞跃。当前，如何保证工程项目的质量将成为每一个项目经理所面临的最大考验。“百年大计，质量第一”。项目经理作为项目工程建设的总指挥，肩负着保证工程项目质量的重任。为此，必须要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。

工程项目的质量，关键在于要保证工程项目在施工作业过程中的质量控制。由于工程项目施工涉及面广，其施工过程是一个极其复杂的综合过程，再加上项目位置固定，生产流动，结构类型不一，以及质量要求，施工方法不同，体形大，整体性强，建设周期长，受自然条件影响大等特点，故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此，必须推行质量保证体系的全面管理： 1、科学管理，建立健全各项管理制度 制定岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。同时明确各种机具、用电、井字架以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位。工程项目部要根据工地的实际情况，建立了调度会、分析会、交底会和检查考核制度，并建立资料挡案制。强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立了总结制度，从而大大加强了现场施工管理，并赢得各方的一致好评。2、提高认识，加强对一线工人的管理 要提高施工管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。企业核心问题是管理。由于生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任性不强，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。项目经理在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理。具体的做法是实施“一选择，二教育，三管理”的原则。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行“三级教育”，进场前作好各项安全技术交底，并进行安全技术签证。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。对各工种，各项目主要部位操作人员等也要实行岗前培训。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格不流入下一道工序的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。3、组织施工，努力抓好工程质安管理 项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡地进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。 因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。 在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使产品质量优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，提高产品的一次成活率。争创工程优良率达到80%以上。力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等常见病，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量 在安全管理方面，要加强安全教育，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。特别强化的教育和防护工作，例如支持龙门架、脚手架分段验收合格后，方可交付使用的做法。组织义务的消防队并由项目经理直接指挥。在施工现场随处可见安全警示牌和安全标语，目的就是要安全动员起来搞好安全生产。 在技术资料管理方面，设负责该项目的专人填写施工日记，把每天的施工情况详细地记录下来，以利工程前后的联系。各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理，分别装入资料袋，为对竣工验收资料做到准、快、齐奠定基础。 4、抓好建筑市场信息，强化项目成本控制 现代的科学管理方法日新月异，项目经理必须充分清楚和了解国内外建筑市场的新材料、新动态。先以施工图为依据，进行工料分析，并作大量的市场调查，杜绝不合格产品的进场使用。材料的质量如果不符合要求，则工程质量也就不可能符合标准。因此，加强材料的质量控制是提高工程质量重要保证，也是创造正常施工条件的前提。项目经理必须掌握了解材料的市场行情，以及材料的质量、价格、供货能力等方面的信息，督促材料采购，广开材料进货渠道，实行货比三家，想法从厂家直接进货，尽可能减少中间环节，科学地组织材料的采购、加工运输、储备，建立严密的计划和调度体系，实行各项目之间材料统一调剂，加速材料资金周转，以确保正常施工。对工程的主要材料，进场必须有正式的出厂合格证及检验报告书。例如钢筋砼及预应力砼构件，应按规定进行抽样检验。由于运输、安装等原因出现的构件质量问题，应进行分析研究，经处理签字后方可使用。凡是标志不清或是认为质量有问题的产品、构件，对质量保证资料有怀疑或与合同规定不符的一般材料等，均应进行材料抽检。对进口材料、设备或关键部位所使用的材料，如砼、砂浆、防水材料、防腐材料等，应保证材料的配合比，先按规定做好试配，经试验室试配合格后方可使用。总之，材料控制是保证质量的基础和前提。5、采取措施，做好施工机械防护 机械的控制包括施工机械设备，工具费控制。要根据不同的工艺特点和技术要求，选用合适的机械设备。正确使用、管理和保养好机械设备，为此要健全“人机固定制度”，“操作证制度”，“岗位责任制度”，“安全使用制度”，“交接班制度”等等，确保机械设备处于最佳使用状态。 6、加强施工过程的控制，提高工程质量 优良的工程质量直接产生于施工过程之中，项目部施工员、质安员必须对作业班组的施工操作过程中，包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督，以最大限度将质量问题消灭在萌芽状态中。在进入土建粗装饰阶段，在班组长进场之前，应该要求先做出样板或样板墙，等样板验收达到预期效果之后方可正式大面积开工，日后对班组工作质量的验收就以他自己所做的样板作为实物标准。 例如在进入主体工程砌筑前，应尽快请建设单位决定外墙饰面砖的品种、规格，以便在砌筑时根据饰面砖的规格尺寸计算并放线定位，确定铝窗洞口位置。同时，可根据施工要求调整外墙饰面的施工顺序。

7、搞好文明施工，全面实现标准施工 随着城市现代化程度的提高，建筑施工的文明要求也越来越高。因此，不论是在投标、竞标阶段，还是在施工实施阶段，文明施工的措施在施工技术方案和施工组织设计中变得十分重要。为此，建设文明工地的任务严肃地摆在每一个项目经理的面前，建设文明工地是企业不断提高综合能力和整体水平，适应市场经济需要的一系列工程。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象，有利于控制资源消耗，降低事故频率，消除事故隐患多获社会效益和早出经济效益。因此，项目经理在组织施工过程中，应把文明施工放在重要位置，切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实实处并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络，以达到从纵到横、从块到条，块块保证，条条实施，从全局出发，多渠道地将工地的文明施工做好。工地实行全封闭施工，施工现场场地平整、整洁，道路全部实行硬化处理，坚实畅通，建筑物周围全部浇捣散水坡，四周保持清洁，场地排水成系统，并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放，并及时运走。现场办公室干净、整齐，各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制，质量安全领导小组名单都张贴于墙面，一目了然，并做到全员有目标，人人有考核。 建筑材料按类、规格、品种整齐堆放，如：砂石分类，集中堆放成方；砌体料归类成垛，堆放整齐，碎砖料随用随清；灰池砌筑符合标准，布局合理、安全、整洁。 施工周转设施设备、大模等集中堆放，模板成对放稳，角度正确。竹木杂料，分类堆放，规格成方，不散不乱。现场要有专门的水泥库房，水泥分清标号，堆放整齐，目能成数，有制度、有规定，由专人管理，限额发放，分类插标挂牌，记载齐全而正确，库容整洁，无“上漏下渗”。 施工现场设有茶水亭和茶水桶，并有盖加配杯子，有消毒设备，有专门场地的吸烟区。 每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况，真正做到了活完脚下清，工完场清，竣工验收时整个现场干干净净，以崭新的面貌展现在人们的面前。 随着市场竞争的日益激烈，项目经理必须清醒地认识到，自己的工作与建筑规范的标准还有较大的距离，必须在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟，不进则退”，要不断提高自身素质和技术水平，科学实施过程的全面管理，不断的总结，不断提高。

工地项目经理总结范文第2篇

1实施对项目全过程的控制

1）进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划。内容包括:确定开工前的各项准备工作；选择施工方法和组织流水作业；协调各个工种在施工中的搭接和配合；安排劳动力和施工物质的供应；确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施,必要时对进度计划进行凋整，确保按期完成项目。2）质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度,确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。3）安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针,建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。4）成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表,努力增加收入,节约支出降低成本,提高经济效益。

2项目施工管理的有关工作

1）现场管理。施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树“七牌二图”:工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位、承包单位和监理单位名称，施工起止年月等)；安全纪律牌防火须知牌;安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌和环境卫生牌;施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司标志和名称。按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。2）合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理认真参与合同的订立、变更，认真做好施工中发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。3）信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。

3项目经理责任制

3.1项目经理责任制的概念项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。它也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约，确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

3.2项目经理责任制的特征项目经理责任制与其他承包经营制比较，有以下特征:①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算，确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任。②对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包。③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包。④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员，特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

3.3项目经理责任制的作用项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下:明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系;有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理;有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.4项目经理责任制的主体项目管理的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功，必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学，是规律性活动。企业经理决定打不打这一仗，是决策者的责任；项目经理研究如何打好这一仗,是管理者的责任。

3.5项目经理责任制的实施1）项目经理责任制实施的条件。项目经理责任制的实施需要具备以下条件:①项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子;③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应;④建立企业业务工作系统化管理，使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。2）项目经理责任制实施重点。施工企业项目经理责任制的实施，应着重抓好以下几点:①按照有关规定，明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化；②明确项目经理的管理权力,并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致；③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术及管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制，企业应同项目经理签订项目管理目标责任书，明确项目经理的职责、权利和利益。

4结语

工地项目经理总结范文第3篇

关键词：工程项目成本管理

观念、管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。以下从提高全员经济意识、人力资源管理、材料使用和管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。

提高全员经济意识，在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。

在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点：①可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。②在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。③具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：

（1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

（2）项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。

（3）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

（4）在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、责任施工员的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式工程的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可以定期举行一些小的活动，如组织大家去打羽毛球、保龄球等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

强抓材料管理和使用，在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、责任施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

（2）材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由责任施工员、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。

机械使用和管理，施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：

（1）确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。

（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。除此之外我还想提几个建议：

（1）施工前，做好项目成本预测和计划。

工地项目经理总结范文第4篇

关键词：建筑施工；项目管理；控制

1前言

经济的高速度发展,使我们的工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。

2施工项目管理的主要内容

①施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；②项目管理实施规划；施工组织设计；③项目的四项控制:进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；④项目的八项管理:人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理；⑤项目的组织协调；⑥项目的竣工验收；⑦项目的考核评价；⑧项目的回访保修。

3施工项目管理的流程

(1)编制项目管理规划大纲。

(2)项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能,起着指导协调工程全过程的作用,必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加,结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。

(3)项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。

(4)实施分项分部工程施工,根据设计图纸和施工组织设计要求,在施工全过程中按生产要素组织施工管理。

①人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册、定期盘点，做到账物相符；③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养,提高机械使用效率，降低设备使用成本：④技术管理。在施工全过程实施技术管理,进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；⑤资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。

(5)竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上,参加业主组织的竣工验收,整理并移交竣工资料,进行竣工决算和核算,办理移交手续。

(6)回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。

4实施对项目全过程的控制

(1)进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划,内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整,确保按期完成项目。

(2)质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施,按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。

(3)安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。

成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测,编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表，努力增加收入,节约支出，降低成本，提高经济效益。

5与项目施工相关的几项工作

(1)现场管理:施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民,不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置,在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称,施工起止年月等)；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。

(2)合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

(3)信息管理。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化,提高项目管理水平。

6建立项目经理责任制

6.1项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用以确保项目履约;用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

6.2项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较,有以下特征：①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算,确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出了项目经理个人的主要责任；②对象终一性。它以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包；③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

6.3项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：①明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；②有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

6.4项目经理责任制的主体

项目管理的主体是项目经理个人全面负责,项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学,是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗,是决策者的责任;项目经理研究如何打好这一仗,是管理者的责任。

6.5项目经理责任制的实施

6.5.1项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件：①项目任务落实、开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子；③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

6.5.2项目经理责任制实施重点

施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点：①按照有关规定,明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化；②按照有关规定，明确项目经理的管理权力,并在企业中进行具体落实，形成制度,确保责权一致；③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。

项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容,对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩,具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识,具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制,企业应同项目经理签订(项目管理目标责任书》,明确项目经理的职责、权利和利益。

工地项目经理总结范文第5篇

二、贯彻安全条例和文明施工标准是安全员工作准则，执行相关规章、规程是安全员的责任。

三、办理开工前安全监审和安全开工审批，编制项目工程安全监督计划，上报安全措施和分项工程安全施工要点。

四、制定项目工程文明施工达标方案，提交文明施工达标方案，资金预算， 实施文明施工达标方案。

五、整理汇总填写安全内业技术资料，总结安全生产状况并上报公司。

六、检查评定安全用品和劳动保护用品是否达标，罚处现场违章行为，组织机械设备安全评定，提出安全整改意见和处理办法。

七、承办工地文明施工相关事宜，向主办安全监督部门交办事宜，参加事故调查，定期安全检查，例会提出工地项目，奖罚意见。

八、实行安全终止权，有权制止任何人的违章行为，承担项目安全、文明施工管理责任。

1.在项目经理领导下，负责项目部安全管理工作。

2.协助项目经理建立健全项目部安全生产管理体系，编制并完善各项安全制度。

3.负责编制项目部职业健康安全目标和管理方案并组织实施。

4.负责组织项目部人员学习贯彻相关法律法规、公司当年1号文件、《安全生产三十项“卡死”制度》、《施工现场管理标准》等有关施工安全管理办法、规定。

5.负责检查施工现场的临时用电、施工机械的使用管理、特种作业人员的持证上岗、既有线施工的要点和防护、季节性的施工方案实施、现场消防管理，以及施工现场坑、井、沟和各种孔洞、易燃易爆危险场所、变压器、出入口、上料口等部位配备警示、提示、禁止指令、标志等。

6.负责对施|考试大|工组织设计中编制的安全技术措施进行重点检查。

7.负责班前安全教育每日安全检查，按规定填写记录。

8.负责各项安全报表的填报工作。

9.负责对分包方、相关方的安全教育和监督检查。