化妆品年中总结

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇化妆品年中总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

化妆品年中总结范文第1篇

现将包装工作及到管理动平衡这几个月做一下简要总结： 1.包装管理工作：

包装工作看似简单，其实做起来很难，这要求包装每位员工都要严格执行标准作业，自检到位，要具有百分百的细心加耐心，才能保证包装工作的顺利进行。以及不出任何质量事故。但由于前一段时间我工作上的失误，而在四月包装出现了一系列如混包，动平衡高点不准等质量事故，给公司经济信誉等造成影响。事后我总结责任，分析原因，我觉得和员工都无太大关系，就是我自身管理的原因。由于人员流动量大，缺编；而我只顾着培训新员工，想其尽快顶岗，而忽略了老员工的管理，对他们管理很松，因为他们来的时间较长，关系处的不错，出点小错不严格执行标准作业等也不好意思深说考核。而使他们养成了惰性，这样不仅害了他们，自己也很受伤，这就是因为我管理上的松懈，人性化太重造成的后果，对此我深表歉意。 2.动平衡管理：到终检站动平横这个岗位后，由于以前就对人员管理及对6300平衡机就有一定的保养及维护经验 ，所以首先学习了检轮，在站长和老终检员的培训帮助下 ，我以基本上可以掌握检轮及处理质量异常的工作。平常积极配合站长及其他同 事的工作，在平衡自动线来了以后，我认真和厂家学习操作及日常维护，并把所学毫无保留的教给平衡做业员。保证了平横的正常检测。

2011年平衡工作重点：1.人员管理

我觉得人员管理应该放到工作的首位。首先，要管好每一个人，首先要从各方面了解他们，再有想要管好别人，组长要从自身做起，以身作则。平衡的各种知识及岗位都要精通，要带领大家一起干，融入到一起。别觉得他们都会了就可以撒手不管，脱离现场。其次就是要观察每一个新员工的工作能力及适应能力。还有就是无论关系好坏，新老员工，我都会一视同仁，上班就是上班，要做到公私分明，奖惩公平公开。所以说只要把人员管理好了其他工作都好开展。

2.标准作业的严格执行

俗话说：“没有规矩不成方圆”。2010年要严格执行的是：漆下线员向码拍员喊话通知所下轮型，码拍员通知打包员使信息得到及时沟通，码拍员换轮型时及时更换轮型标签，桌上只摆所下轮型标签。打包员将码满一包轮拉到打包区后，严格按打包工艺流程图执行自检，确认码拍，打包标签确认一致无误后打包。而缠包以前谁都缠，现在只有组长自己缠，如组长休班由组长缠。每天下班后再将本班所下成品检查一遍（全体人员），望各位领导监督检查。

3.新员工的培训

由于包装人员流动性较大，新人较多，培训压力较大。针对这种情况，我也制定了相关的对策，每天在现场边顶岗边培训，下班后再培训公司及车间班组的各种知识。要让我组所有新员工尽快顶岗，并已向一岗多能发展，坚决不出现任何问题。

4自身管理：我保证在以后的工作中我会用心去做，多和其他优秀管理干部学习交流而慢慢的提高自己的管理水平。以身作则，脚踏实地带领大家让包装工作达到一个更高的台阶。

化妆品年中总结范文第2篇

现代社会已不是“酒香不怕巷子深“的年代，一支优秀的化妆品如果要想成为一支名符其实的品牌，她在终端上首先应该关注的是形象传播营销。由于化妆品是属于精致的行业，是给人的肌肤创造美的行业。所以化妆品就犹如时装推广一样，两者亲如孪生姐妹。一款新时装设计出来后她必须通过tnodel、T型台、镁光灯向成千上万的观众展示。如范思哲时装每当推出一款新时尚时装时，必定如此而为。化妆品领域采取形象传播营销出奇制胜，取得优异成绩，有效奠定品牌基础的最佳范例就是red　earth品牌，她在2000年上市时，率先在上海、北京、广州几大城市采取形象传播营销之策略，首先打破常态革命性地将服装的运作思路奇妙地嫁接于red　earth品牌中。

一、在几大城市开设旗舰店、店中店、专卖店；她是国内最早开设化妆品旗舰店、商场店中店、专卖店的第一人，通过此项革新不但拓宽了分销渠道而且有效的起到了品牌形象传播的效果。此乃一举两得，既有足够的渠道分销又有效的起到了广告宣传的效果。

二、将时装的时尚、简约、model、精品展示思路充分地运用于red　earth的终端展示中。如她的柜台陈列是以引起消费者的视觉冲击力为目的，所以他的陈列以简单、突出为目的，我们看到的她的终端形象简约、时尚犹如搞顶级时装展览一般。她的独特思路有违以传统品牌陈列方式以“满柜满架”为原则，把所有的产品罗列出来或者用重复陈列以给消费者留下产品结构丰富的印象，便于实现中国消费者的满足心理感之欲望，美宝莲就是此类。

三、夸张地运用大色块“红色”起到了强大的视觉冲击力。无论她的店招还是她的灯箱片都以大色块“红色”为主调，受众远远就能被“red　earth”品标所吸引！

四、艺术性的将知名影星为形象代言人的思路充分的运用于终端专柜中。2002度形象代言人赵薇，清纯、时尚、前卫的大眼美女形象有效的吸引了目标消费群。

Red　earth就是典型地将美学艺术充分地运用到化妆品终端形象展示中最为成功的典范，她一上市便能取得骄人业绩便得益于此。因此化妆品的终端传播营销首先是要重视形象传播营销。

一、 要有成功的终端形象策划，其中含柜台、DM、POP、灯箱片等。

二、 要有独特的空间位置进行展示。

三、要懂得将艺术思维与实用性相结合。让产品与形象完美结合能有效地吸引消费者的眼球。

近几年中国的基础设施的建设发展迅猛，经济学家形象地将高速路等基础设施的建设比喻成中国经济能否继续快速发展以及强大的地基，实际上化妆品的终端营销能否为品牌的基业长青有效贡献力量，其中关键一环即是通路传播营销，没有通路的建设就无从谈终端传播营销，它就雷同于高效物流离不开高速路与汽车的道理是一样的。雅芳近几年在中国市场的成功其中关键一环离不开她直销转型后在中国的“通路专项革命”。当然red　earth的成功也离不开“通路传播营销”的魅力，她率先在全国化妆品领域开设旗舰店、店中店、专卖店的案例就是有力的注脚。内资企业中2001——2003年间即有一支标杆：可采。可采一个单一产品眼贴膜能在短短的一年时间里取得优秀业绩，就在于她的通路创新的成功！她大胆地设计了简易材质的终端展示柜借助薇姿的思路首先打进大中药店，她在各大药店中首先是争取一类最佳位置。同时由于她将“形象传播营销”做得也比较到位，她将中国古代美女的形象运用到终端各项陈列物中，如专柜、DM、宣传册、灯箱片等。这就是“好瓶装好酒，好酒又有好巷子吆喝”的不会不成功的道理。在药店中取得好业绩后又进入商场设简易专柜，在商场中她同样的运用了通路与形象传播营销的有效嫁接，亦取到了出乎意料的成功。总之一点，她独辟蹊径，为她的品牌推广打下了良好基础。简言之，如果我们需要取得化妆品终端传播营销之二的通路传播营销的胜利，就必须事先进行通路设计，找出能够支撑本产品的通路模式！设计营销通路是根据目标消费群的生活习惯，找准目标消费群喜欢消费的商业形态，后考量产品自身的特点，结合传播的概念就能有效的设计出有利于产品销售的通路。

终端营销的SP常态促销在此我不多累言。但在此需提及的是欧莱雅2003年以来在全国推行“常态促销”模式，可称为一股旋风。她将常态促销里的买赠促销、顾问咨询、演示推广等捆绑在一起发挥的淋漓尽致。这一年多以来，全国化妆品领域终端SP常态促销欧莱雅发挥到了极致。她的活动方案虽然没有多少惊人之笔，但她的方案成一系统，便于执行，且可操作性强，同时连贯性强，不光能起到推动终端销量的效果且亦能起到一如既往的培养品牌忠诚度的效果。总结之，SP常态促销要关注精髓：

一、 各项活动组合策划要成系统，要便于执行；

二、 人员的团队素质要精，分工需明确，突出事件的处理能力要强；

三、 制造现场气氛的能力需强；

有这三点要项，SP常态促销就易组织成功。

终端传播营销中的公关传播营销现几年是被化妆品业态充分运用的一种营销策略，如：美容沙龙、化妆秀、消费者俱乐部等，其中以SK—Ⅱ为之最，她有效地运用公关事件营销之策略，通过各种舞会、party，邀请各影星、官员夫人、外交至尊、商界名流等参与产品展示。形象代言人的现场示范在自已的目标顾客群里起到有效终端传播与示范的效果，大力地推进了产品的形象及柜台销售，这也是我们所有化妆品企业应该认真借鉴的地方！

化妆品年中总结范文第3篇

照常理，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。事实恰恰相反。1990年，雅芳进入中国市场，度过了一段好时光之后，于1998年遭遇直销危机，而后开始陷入停滞。2005年，雅芳在华开始走下坡路。从2008年的“贿赂门”后就一直是多事之秋，连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题。2010年雅芳在华亏损超过1000万美元。有数据称2011年雅芳在华销售收入为20亿元(相当于2005年的水平)。2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。目前雅芳已经从当年的第一，跌到行业第六。2012年下半年以来，雅芳中国又开始裁员、关掉十几家分公司。媒体和消费者不禁疑惑，雅芳这个百年老品牌，在中国的市场业绩为何这样糟糕？

先抛开雅芳中国市场的表现，单看近十年来跨国公司在华业绩情况，虽然近年有跨国公司抱怨中国的市场环境在变差，但他们的业绩整体应该处于稳定状态。而化妆品行业与宏观经济的增长、与居民收入水平的增加应该具有正相关性。以同样做化妆品直销的美国跨国企业安利为例，似乎正值春风得意之时：安利在2010年就突破中国市场销售额200亿元的纪录。安利总裁德狄维士在2013年4月接受《哈佛商业评论》采访时，也不无骄傲地总结安利获得中国市场的成功所总结的“四堂课”。

那么为什么雅芳未能搭上中国经济发展的快车，反而出现业绩减速、退步的情况呢？伴随全球经济一体化进程的加深，任何一个经济体的发展状态都或多或少、或直接或间接地与全球经济融为一体。通过回顾雅芳近年的全球市场业绩发展状况可以看出，全球市场业绩的变化势必会影响雅芳中国区的业务。这也许是中国市场业绩不佳的深层原因。

雅芳全球战略失衡

2013年在集团新任CEO上任后，雅芳集团决定在全球范围内裁员1500人，并退出亚洲的韩国和越南等市场。在2012年年报中，雅芳新任CEO麦考伊女士开篇第一句话就不无感慨地说：“刚刚过去的2012年对于雅芳是极富挑战的一年。”这一年，雅芳全球销售收入107亿美元，比2011年下降了5%。其中化妆品销售收入下降了5%，全球活跃直销员人数下降了1%。从过去5年雅芳全球销售收入的变化可以看出，雅芳自2008年金融危机之后，在2009年触及谷底；之后业绩复苏反弹，一度在2011年达到近113亿美元销售额。可惜，这个可贵的复苏势头在2012年戛然而止、重新出现业绩下滑，并跌破了2010年的业绩。如果按照这个趋势发展，有再次触底的危险。近两年来，雅芳已经接到来自欧莱雅和科蒂香水公司的收购要约。

与此同时，雅芳集团2007年以来在资本市场的回报业绩也受到实体市场业绩不佳的影响。数据表明，2007年以来，雅芳的股市总回报一直低于标准普尔500和工业综指；而工业综指中不乏与雅芳同在化妆品和个人护理业务领域的雅诗兰黛、露华浓等企业。

因此，从上述两个有代表性的数据分析，已经可以得出一个假设：雅芳中国的业绩下滑应该不是区域性的偶然或孤立现象，而是与雅芳集团的全球业绩表现紧密相关。正是近些年雅芳集团全球市场业绩的徘徊，不可避免地在区域市场与全球整体市场之间形成了彼此作用与反作用的关系。

从企业战略角度出发，作为全球化运营的企业(或称跨国公司)，其各个重点区域市场往往构成该企业全球整体战略的支轴：其中一定有一个区域市场是中枢。以我们最为熟悉的联想集团[-3.27%]为例，中国市场或称“联想中国”无疑是联想集团最重要的基础性市场，是联想集团获取全球发展的根基。没有联想中国的业务发展，即使有财力收购IBM个人电脑也有可能成为水上浮萍。中国市场的坚实，与欧美及其他新兴市场形成了支撑联想集团全球市场格局的支脚。因此，全球化运作的跨国企业一般要有一个“母国市场”(Home-Country)作为业绩的支持，其母国市场与基础性市场是重叠的。这正是跨国企业有别于区域型企业的特点。

雅芳的历史告诉我们，美国是雅芳集团这个百年企业的“母国”，无论从文化和品牌溯源、到“直销模式”在化妆品行业中的创立，美国都在雅芳集团各个历史时期的发展中起着无可替代的作用。这也是美国的跨国公司较为通行的样态。从企业业绩上也反映出来，母国的业绩无论从销售额还是盈利贡献，美国很多跨国公司仍然奉行“美国独大”的市场策略。母国业绩独大或相对强势的最大优势是保持品牌与文化的持续性输出，尤其在快速消费品领域。尽管近10年欧美国家等经济体由于制造业的输出从某种程度上弱化了母国业绩的战略意义，但是，伴随近年欧美都在重新倡导“制造业回归”策略，母国市场将重新扮演重要角色。同时，作为文化的载体，任何一件商品或者服务，离开了母国文化的滋养也是不能持久的。

然而，从近年雅芳集团市场数据得到明确的信息是：美国及北美洲早已不是雅芳集团最大的全球市场区域，而让位给了新兴经济体国家较为集中的南美洲(拉丁美洲)，那里成了雅芳集团全球市场业绩份额最大的区域市场。从2012年雅芳集团年报可以看出，雅芳全球各个区域市场业绩的排名顺序是南美洲、欧洲及中东非洲、北美洲和亚太地区。其中南美洲的巴西单体市场，2012年销售收入为20.4亿美元，已经占到雅芳集团总销售收入的19%;而同期在美国本土市场的销售收入才是14.8亿美元，占到雅芳集团的14.8%。与此相比较，作为全球最为活跃的新兴经济体密集的亚太地区，2012年销售收入仅占雅芳集团全球收入的8.4%左右。南美市场对于雅芳全球的重要性略见一斑，已经彻底取代美国或北美洲成为雅芳集团的基础性市场；也就是说，雅芳集团的母国市场与基础性市场是分离的。从表面看，这个策略也许符合雅芳化妆品的定位，以及南美洲的地缘优势和近年迅速崛起的经济实力。雅芳集团全球600万活跃的直销员数据也可以佐证，南美市场的直销员数量占据了大多数，依靠“人海战术”来弥补相对低的人均销售额，以支撑雅芳集团在南美洲的市场业绩。

但是，这也是本文要探讨的一个课题，也许这正是雅芳集团全球战略的失误。首先，作为一家具有百年历史、发源于美国本土文化、全球化直销运营的老牌化妆品及个人护理用品企业，“丧失”母国市场的优势，而且这个母国市场正是全球最大的化妆品消费市场。笔者认为这是雅芳集团全球战略中最值得商榷的地方。

许正是由于南美洲近几年相对健康发展的市场业绩，使得雅芳集团全球的战略重心和资源配置不知不觉转移到南美洲。在资源有限的逻辑下，集团自然会忽视全球其他的重要区域市场，例如同样是全球经济最为活跃的亚太区域。而市场业绩的事实就是这样，雅芳集团2012年在亚太地区多个国家和区域市场的业绩退步甚至撤出。根据2012年年报，雅芳集团在亚太区销售收入同比下降4%，主要原因就是中国市场的销售收入下降了22%;而亚太区活跃直销员数量的减少主要原因也是中国(但与此同时，在菲律宾的销售收入由于直销员的增长而增加了7%)。综合以上分析可以判断，雅芳集团对亚太及中国区域的战略轻视，导致她没有能够分享到近些年亚太尤其是中国地区经济快速增长产生的红利。

提出亚太区域市场的背景还在于，雅芳集团理应分享到中国等亚太新兴经济体的增长成果。以中国化妆品市场为例，其市场优势首先是规模大、增长猛。在过去十年间，中国的GDP从2001年的11万亿元增长到2011年的47万亿元，复合年均增长率达15.7%。与此同时，2011年中国的人口数量就已经达到13.5亿。而近些年，世界很多国家在调整对人口数量的态度，将其视为国家的战略性资源。随着中国经济飞速发展和民众生活水平不断提高，依托庞大的人口基数，中国已经发展成为全球最大化妆品消费市场之一。据统计，2011年中国化妆品销售额已经超过了1000亿元人民币，约占全球化妆品市场的6.8%，仅次于美国、日本和巴西等国，排在第四位。其中，从2001至2011年中国化妆品市场规模复合年均增长率超过了15%，是全球增长最快的市场之一。据分析，预计到2016年超过2000亿元规模，其间年复合年均增长率达到13%。尽管现在的增速呈现逐渐放缓的趋势，但规模扩展空间依然巨大，预示着中国化妆品市场依旧具有强大的发展潜力。

基于上述的论证，笔者认为，雅芳集团在全球战略布局时，没有理由忽视亚太及中国等新兴市场，应该重新布局、检视亚太区域战略，力争形成以北美及南美新兴市场为根基、以亚太等新兴区域市场为战略性增长极的全球梯次战略格局，形成南美洲、北美洲和亚太的雅芳集团全球三大核心区域市场，进而实现以巴西、美国和中国为集团全球战略的支点，以便最大限度地获得各个区域市场的发展红利、规避及平衡市场风险。在这方面，同样是全球化妆品及个人护理用品直销翘楚的安利公司，值得雅芳借鉴。无论在适应政府监管和市场销售模式的再造方面，安利也经历了与雅芳集团同样的迷惘和探索期。所不同的是，安利公司似乎更习惯了中国市场的特殊性，更加适应了本土文化。

因此，雅芳集团新近做出的亚太区市场调整和中国区裁员等举措，实质上都是为了一时报表好看的临时性策略，缺乏长远的战略考量。理性和中长期的策略应该是实行“两手都要硬”的原则：一手是实施全球成本消减计划、改善和提升业绩、获得股东信心；另一手要重塑集团全球战略、提升亚太区及美国本土市场在集团战略格局中的权重。否则，在短期之内满足了漂亮财务报告的虚荣心后，雅芳集团仍将缺乏新的持续性的战略增长点。

至此，笔者总结，导致雅芳中国业绩欠佳的最主要原因就是“两个层面、两个问题”。两个层面，一是全球战略的偏移和不平衡，二是中国区战略管理的弱化。两个问题，其一涉及中国区的品牌规划，其二就是中国区的营销模式。

雅芳中国需要品牌再造

通过界定雅芳中国区的问题架构，使我们重新回到雅芳中国的话题。

除了集团全球战略影响到了雅芳中国的业务发展外，雅芳在运营层面也存在问题。2006年雅芳成为中国第一张直销牌照持有者以来，在中国的运营经历了十几年的坎坷道路，同比其他化妆品及直销企业的业务发展和品牌建设等方面，雅芳都落伍了。这也是业界共知的事实。根据2011年亚太地区直销业年度报告，中国直销业年销售达1400亿元，安利、完美、无限极分别以267亿元、120亿元和81亿元的营收，21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中国拿到直销牌照的雅芳业绩大跌52%，仅有10亿元营收，跌至第十五位。同为直销模式的玫琳凯、新时代、天狮、三生、宝健、康宝莱、富迪，则以75.3亿元、36.4亿元、32亿元、22.7亿元、21.6亿元、18亿元、18亿元占位前十名，都超过了雅芳。

说到雅芳，外界有一句口头禅，雅芳小姐(Avon Ladies)是否老了？创立于1886年的雅芳企业经历了127年的历史发展，秉承企业的愿景，要“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司”。伴随世界进入20、21世纪，传统的生活方式和价值观都发生了较大的变化，尤其是新技术的大量采用极大地影响和改变着普通消费者的心理和行为。在这个时期，在化妆品和个人护理用品领域，以美欧等区域为代表涌现了众多新兴的品牌。这些品牌凭借新的品牌定位和行销模式，一举在消费者心目中形成了特色的心智模式。相比之下，雅芳这个百年品牌显得有些迟暮了。

综合业内的市场分析资料，以中国市场为例，化妆品行业是中国对外开放较早的产业之一，近30年发展迅速、企业数量众多、市场竞争激烈。据统计，目前国内化妆品生产企业超过5000家，大部分是中小型化妆品企业，企业数量占90%，市场份额却不到20%。化妆品行业市场集中度低，市场上较为知名的品牌市场占有率刚超过1%。

另外，从品牌格局看，境外品牌占据中国国内化妆品市场的主要份额，尤其在中高端化妆品领域。例如，中国排名前20位的中高端化妆品品牌基本是欧美和日本品牌。尽管境外品牌在化妆品领域占据优势，但由于行业整体市场容量大，消费者需求多样化且变化快，本土品牌依然可以基于对本土文化和消费者心理的理解与把握，通过品牌定位在细分领域获得市场份额，甚至取得局部优势。从上述一间国际信息机构2011年做的市场数据调查中也可以得到同样的结论。

反观雅芳品牌，作为一间国际性的老牌化妆品企业，雅芳的品牌美誉度可能无法与大牌相比，但是雅芳的知名度并不弱于任何一个化妆品牌。笔者着笔前曾经做了小范围的调研，随机采访了几位职业女性、美容院经营者，提到雅芳似乎是同一种感觉：当然知道，有名，做直销，但没有用过。说到不消费的原因，主要是定位中低端，不是自己的目标消费产品。可见，消费者的印象是：雅芳属于“中低端品牌”。“中低端品牌”并不是一个专业的定义，而且从专业角度“中低端品牌”也不是一个负面的概念。但是，从普通消费者的角度，中低端意味着品牌的定位、品质、定价低端，目标消费者都不属于市场的主流或者前沿产品，跌出了一线品牌的行列，下沉到三四线城市市场了。按照当前中国消费者的消费心态，尤其是城乡主流消费市场，谁又愿意被别人定位成是中低端品牌的消费者呢？这就是雅芳品牌在消费者心目中的心智模式。

那么雅芳品牌为何沦落至此？以品牌7要素模型对标雅芳中国的品牌建设，雅芳品牌至少在几个方面存在缺失，以至雅芳在中国的消费者心目中的定位既非潮流也非独特，而是“中低端”。

首先看雅芳品牌的定位。前面叙述了雅芳的企业愿景。其定位在一个“女性专属”品牌，希望协助女性事业的成功。但在当前的中国化妆品直销领域，新兴的竞品品牌提供了更多的行销业务机会；新销售模式如互联网模式，带给个体创业的机会已经远远超出了直销模式。更何况直销模式一直承受着来自政府和行业主管在政策上的限制，以及广大消费者在认知上的错位。同时，雅芳集团又不太可能因为中国区的特殊性而重新实施品牌定位。所以，雅芳品牌在中国已经不再承载更多的理想、愿景和价值，而仅仅是一个商业模式，给那些想有事情做、有钱赚的个体直销员提供一项生意机会。

再看传播。品牌更多的是通过公共关系而非广告来塑造和传播的。雅芳在全球领域确实一直开展几项与女性健康和权益保护相关的社会公益活动，对于推广雅芳品牌产生了积极的影响。然而这种公关力度，至少在中国区显得安静许多，无论是规模还是影响力都似乎感受不到雅芳的品牌公关与传播活动。

另外，在与品牌形象传播相关的店铺方面，雅芳中国可以说做得很不好，这也许是消费者认定雅芳品牌属于中低端的缘由之一。由于受累于中国区营销模式的几经变换，雅芳中国的店铺较之高峰期间在数量上已经有了很大的变化，但唯一没有变化和提升的是雅芳店铺在视觉体系设计与雅芳国际品牌的形象定位不符。例如，鉴于店主运营成本的压力，雅芳在中国的店铺总体感觉无论从位置地点、外装饰装修的档次还是内部陈设、LOGO及视觉统一性等方面，感官感觉很差，确实契合“中低端”的品牌形象。这不应归责于店铺投资者，只能归咎于雅芳中国的管理策略：缺乏一个全面系统的品牌管理模式。但是，反观雅芳台湾地区的店铺，至少从外观视觉上要整体优于中国大陆市场区域。

至于品牌塑造的其他几个要素，如领先一步，雅芳品牌无法与竞品品牌媲美。以产品组合为例，其他竞品直销商在产品组合上很多已经实施化妆品+个人护理用品的组合体系。而雅芳集团本身就是多元产品组合，2012年集团全球收入中，化妆品、时装和家庭用品分别占有72%、18%和10%的份额(2012年年报)。但不知什么原因，雅芳集团并没有尝试在中国大陆开展多元产品组合策略；而在台湾市场除了销售化妆品外，还推广一些家庭用品。

综上所述，雅芳中国要想改变当前的市场表现，从短期看，需要配合集团的战略举措实行一系列的调整策略。但从中长期和中国市场本身特点看，必须实行有所差别的品牌规划，使得雅芳这个品牌涂装上新的“面漆”，给市场和消费者以新的印象和新的预期。这就需要首先从雅芳中国的管理层开始，加强中国区的品牌管控力度，重新梳理和评估既有的品牌策略，以便让这位127岁的粉色“雅芳小姐”(Avon Ladies)重新焕发青春。

“雅芳模式”缺位

除了雅芳的品牌战略外，关于雅芳中国的营销模式的讨论至今也没有停止。不仅雅芳中国内部一直在尝试和探索，外界也颇为关注。因为，这不仅关系一家着名的百年品牌在中国的业务发展，而且关系到直销这个颇受争议的行销模式在中国未来的走向。

雅芳在进入中国市场的第一天起就开始了营销模式的探讨与实践，其间反反复复十几年，至今仍没有定论。但是，反观其他以直销为营销模式的企业，如安利似乎已经较好地解决了这个问题。本文的目的不是研讨直销模式在中国的成与败，而是通过中国化妆品领域相关的模式研讨，为雅芳和其他相关企业和行业提出一个解决思路和方向。

雅芳中国在营销模式方面犯了两个错误。

一是摇摆不定。雅芳中国一直在专卖店与直销两个通路间做取舍。1998年国家对直销业进行整顿，摆在企业面前的是两条路：一是以店铺为主，但可雇用店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。雅芳为了尽快恢复销售，选择了后一种，直接进入零售批发的渠道。而安利选择了前者，较好地保留了直销员队伍和市场优势。2004年，雅芳在中国市场上的销售额仅30亿元左右，安利则为170亿元。2006年，雅芳以“专卖店+直销模式”获得了国内首张直销牌照，但两个截然不同的通路间的摩擦让这种混合模式遭遇挫折。2010年4月底，雅芳(中国)总经理高寿康因“贿赂门”停职后，南拉丁美洲总经理奥多内兹空降中国市场，并表示将重新调整产品营销策略和销售激励政策，均衡优化直销、零售方面的折扣比例，向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，转变为服务网点。此举损害了大部分经销商利益，很多老经销商开始转行不做雅芳。2013年1月，雅芳中国又决定重拾零售批发模式，将直销束之高阁。

这种模式之间的摇摆对雅芳中国的影响很大。雅芳中国不仅因为内耗浪费了很多精力和财力，而且因为模式频繁转换而屡屡抛弃有价值的资产，挺进不熟悉的领域，结果在哪一个模式上都没有做深做透，更谈不上探索雅芳自己的中国模式了。

二是无视变化。雅芳中国在模式选择方面的视野比较狭窄，除了直销和零售之外从不它顾，但中国市场正在发生极大的变化，对化妆品厂商的营销模式产生了较大影响。

现在，超市、卖场和百货店依旧是化妆品最主要的渠道模式，份额超过53%;直销在当年各类渠道占比中以13%的份额排在第4位；但数据相比2005年下降了2.6个百分点，份额让给了网络等新兴渠道模式。至少可以看出，化妆品的直销渠道模式并没有出现增长态势，反而出现逐步减少趋势。这与近些年以互联网为代表的线上营销新模式的快速增长直接相关。根据上述数据，2010年，化妆品网销额占比约3.1%。网购作为近年来新兴的购物渠道，增长速度较为迅猛。据艾瑞咨询研究，2011年中国网购市场交易规模超过7600亿元，较2010年增长66%。化妆品为网销的重要产品之一，随着中国网民数量的不断增加，规模一定会继续发展，网售化妆品的发展潜力巨大。尤其三年后的今天，聚美优品、乐蜂网等一批化妆品网购品牌的崛起表明，市场渠道一定会有新的格局。

对于雅芳未来的营销模式，有三个要素必须加以考虑。

第一个要素就是，出于雅芳全球营销模式和驻在国(Host-Country)市场法律体系的要求，未来雅芳中国的营销模式应该是“混搭”，即传统的直销模式结合中国具体实际的混合模式。这里面也涉及模式的再创新问题，中国改革开放30年的成功历史其实就是模式与体制不断完善和创新的历史。对于雅芳在中国的直销模式变革，包括“店铺+推销员”、“专卖店+直销”、“全零售转型”等等，都是在探索和创新雅芳在中国的特色营销模式。同时，也要借鉴其他行业和领域的营销模式创新。以中国保险销售市场模式为例，商家也在不断探索全新的营销模式，例如“专属人”(EA)模式，就是从欧美保险营销领域引进的一种新型的保险经纪业态。它的基本模式就是专属人以根植社区的专属门店为依托、在工商部门注册，独立开展保险销售和业务。因此，雅芳中国也不能因为某种模式的失败而马上完全转为其他的模式，可以在融合各种模式的基础上，创制属于雅芳中国自己的“雅芳模式”。

第二个要素就是设计好市场管理机制和利益机制，即实现雅芳中国“存量”和“增量”渠道模式的一体化协同运作机制，通过规则制定和利益协调机制保证体系的运转。

第三个要素就是未来雅芳中国的高层团队。中国伴随经济总量的不断扩大，对世界经济结构、对于产业门类的影响力都在增加。因此，对于实施全球化运营的跨国企业，需要将中国(或大中华地区)单独看作一个全球性的区域市场来加以管理。这也是为什么很多跨国公司中国区的行政首长都兼任母公司或全球集团公司“集团副总裁”一职，象征意义是明显的。所以，雅芳集团在未来安排中国区高层的时候，也不妨按照本文设计的雅芳全球战略框架，从全球的视角审视大中华地区，审慎使用“空降”高管的方式。可以空降模式和理念，但在具体人选方面以兼具大中华背景和国际化视野的高级专业管理人才担纲为宜。

实现对这三个要素的良好把握，雅芳无论在中国市场还是在全球，仍旧会是一位楚楚动人令人心仪的名媛。

没有一劳永逸的基业长青

雅芳案例的意义不仅局限在化妆品和直销领域，也向管理学界和企业界传递了三个启示。

第一，任何一间跨国公司的全球战略都不是一劳永逸的，需要不断地根据环境的变化进行修正和重塑。正如笔者以前曾经提出的，在中国，联想、海尔、华为等中国企业已经初步具备了跨国企业的雏形。他们的全球战略同样要在全球化的环境中不断调整和修正，才能避免市场失败对企业的致命伤害。这个启示同样适用于正在纠结之中的诺基亚、苹果、索尼、松下等跨国企业，以及当前正在健康发展的中外企业。

化妆品年中总结范文第4篇

二、连锁专卖，是“阳春白雪”还是“下里巴人”？

连锁经营作为一种新颖的、有效的渠道经营模式，已成为化妆品业的一道亮丽的风景，也支撑着化妆品业的进一步繁荣和发展。众所周知，连锁经营系统是一个规范的、科学的、标准的营销管理系统，需要连锁总部具备相应的操作要素。可以说，连锁经营模式应该是化妆品业渠道建设中企业敬奉的“阳春白雪”！

但是，作为一种渠道模式的选择，连锁经营在化妆品行业却被当作一个“概念”来炒，特别是近几年，“在我国的美容行业，特许加盟连锁经营已经泛滥成灾”（刘颖）。无庸讳言，众多厂家选择连锁经营模式是基于传统分销模式中日益凸显的弊端，如无法控制终端，渠道极易倾覆，厂家利润率低等，又因为化妆品行业产品同质化现象严重、营销手段缺乏创新等残酷现状，于是众多厂家祭出“连锁经营”的大旗，以此作为“卖点”，期待着从终端市场获取超乎想象的收益。但是在实际操作当中，并非所有的化妆品厂家都能得偿所愿：

1、“形似而神不似”。其实，很多厂家选择连锁经营模式的目的就在于减少营销通路中的中间环节（商或分销商），以直接操作终端来获得较大的利润率。但是，对于如何提供有效的连锁经营指导和建立完善的连锁经营系统，这些厂家或是无能为力，或是不知所措，于是只能打出“特许经营”的旗号，以实现“广种薄收”的愿望。结果是建立了其自称的庞大的连锁经营网络，如业界内流行的动辄几千家的口号，其实数字里的水分和网络的脆弱是大家都心知肚明的事。

2、“看是精彩，实则围城”。因为“眼红”那些拥有庞大网络的连锁企业，以为一串串的连锁店数字定当是一个个金元宝，由此串起一条利润的生产线，于是很多投资者义无反顾地踏进“连锁经营”的浪潮之中。试水之后，却发现并不如想象中的风光和轻松，但“开弓没有回头箭”，只能硬着头皮撑下去。选择连锁经营模式，虽然网络稳定，品牌形象好，有利于企业和品牌的长期发展，但是投入大，资金回笼慢，对企业的经营水平要求高，渐渐地发觉踏进了一个市场的“泥沼”之中，苦恼，挣扎，却越来越一天紧似一天，于是只能感叹：连锁连锁，怎一个“累”字了得！

3、“连锁是皮，直销是骨”。自1998年中国对“传销”的禁止，一大批直销企业不得不转型。如雅芳公司打破直销的旧模式，开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了连锁专卖店的零售渠道，截止目前已建立了遍布全国的5000家专卖店；而仙妮蕾德也把专卖店开到中国大陆的大小角落。虽然我们不能评价这些直销企业转型的目的，但是，相当多的此类企业是借助“连锁”系统的平台，继续实施着“直销”的营销方式。譬如某转型后的化妆品企业，它的连锁专卖店可以把产品卖到中国大陆的任一个地方。

三、连锁渠道成功建设的根本点：七“不能做”

虽然“连锁经营模式”已沦落为市场上的“四不象”，传统分销渠道在化妆品市场上仍唱主角，但是，从化妆品行业的现状及发展趋势来看，连锁专卖必当是越来越多的企业不得不选择的渠道模式。如美容线的终端已出现这样的格局：能够在市场上生存和良好发展的，要么是当地经营时间较长、规模较大的美容院，要么是依靠连锁总部得以发展的连锁美容院，而那么“无依无靠”的“散兵游勇”，已越来越难有大的作为。

而且，随着市场竞争的日趋激烈，消费者日渐成熟，不管是日化线还是专业线，都需要依托良好的品牌来实现成功的市场运作。传统分销渠道其粗犷的经营方式必将遭遇发展的瓶颈，虽然可以采取一些方法来弥补，但是通路中各个主体之间的利益分配是永远无法达到平衡的，而连锁经营能够通过强有力的品牌推广和有效的服务手段来实现网络的稳定和消费者的忠诚。化妆品企业要选择“连锁经营”的渠道模式，也不是一件轻松的事，以下总结为几个“不能做”：

1、非资金实力不强者不能做。打造连锁系统需要连锁企业总部付出长期的资本投入，弱小的资本将无法承担这庞大的投入和长时间的坚持下去。譬如产品的开发，技术的研究，人才的储备，品牌的推广等等，都需要连锁总部具备强大的实力。否则，建立起来的连锁渠道必然是“四不象”，又或者在短时间内覆灭。

2、非雄厚的技术支持者不能做。化妆品行业归根到底是服务行业，雄厚的技术支持是连锁专卖店或美容院成功经营的首要保障。如政治大学商学院院长吴思华曾在媒体上公开表示，在专业服务业里，自然美是一个知识经济的成功案例，关键就在于不断复制连锁加盟店的技术知识。

3、非科学的连锁管理制度者不能做。连锁系统的正常运转和成功复制，必须依靠一整套科学的企业管理制度。如何保障连锁专卖店或美容院经营的不走样，严格的系统的连锁管理制度是基础。譬如建设高楼大厦，管理制度就如同大厦的基础和框架。而要有一整套科学的连锁管理制度，并不是“依葫芦画瓢”就能抄袭得了的，而必须建立在长期实践的基础之上。

4、非完备的人才储备者不能做。人才是企业的根本，更是化妆品连锁企业的制胜源泉。化妆品企业要实现连锁扩张，要实现成功经营，必须建立一支强有力的特别是服务方面的人才队伍。连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。

5、非有特色的产品者不能做。化妆品的作用在于带给人们以美丽和自信。但是，化妆品同质化的现象已经让众多的消费者感到茫然和失望。化妆品连锁企业要实现长久的成功经营，必须提供给消费者以优质的特色产品，以从产品包装、功效等各个方面区别于竞争对手，从而保障连锁专卖店或美容院的竞争优势。

6、非有效的经营手段者不能做。化妆品市场的不断成熟需要连锁专卖店或美容院在经营当中“出奇招”，这就需要连锁企业总部具有有效的经营手段，以指导和帮助连锁终端在激烈的市场竞争中有效地争夺市场份额，吸引消费者的青睐和长期信赖。

7、非长远的品牌推广行为者不做。现在的市场已从产品竞争的时代过渡到品牌营销时代。化妆品连锁企业要实现连锁渠道的成功建设，必当建立在长远的品牌推广计划之上，即以打造品牌为基本目的，进行有效的品牌规划和品牌设计，并坚持长期的品牌推广，以达到持续成功经营的目的。

四、连锁与传统渠道的嫁接：化妆品渠道建设的新模式？

目前市场上已经出现利用商（分销商）发展连锁渠道的新模式。譬如美容专业线企业“英娜”，它在进行连锁渠道建设的时候，采取在一个地区选择一个美容院作为当地的商，然后通过商发展品牌连锁店的方法，既避免了连锁企业总部庞大的人力、财力投入，又能够在一定程度上保障连锁渠道的快速开发和有效管理。

化妆品企业要进行连锁与传统渠道嫁接后的渠道建设，首先需要解决的就是寻找商（分销商）的问题。根据市场和对象目标的不同，可以采取以下两种方式：其一，经过系统的调查和考核，可以预先指定一家美容院为（分销）商；其二，先发展品牌连锁店，当其发展到一定规模具备相应的管理能力之后，经过连锁总部考核提升为（分销）商，而连锁总部前期开发的连锁店也一并划归该（分销）商管理。

其次，确定（分销）商之后，如何发展连锁店。由于并不是连锁总部独自承担开发网络的任务，而是连锁总部与（分销）商共同分担市场开发的责任，这样，连锁总部既能利用自身的品牌优势进行招商，又可利用（分销）商在当地的影响力进行区域覆盖，因此较连锁总部直接招商具有了更大的优势。

第三，如何与（分销）商进行利润分配？由于网络建设并不是单方面的责任，化妆品企业连锁总部与（分销）商将共同分享价格与连锁加盟价格之间的利润。实际上就是资源共享，利润分享，于双方都是有益的事。

化妆品年中总结范文第5篇

吴志刚,盛世传美首席营销顾问,现任某公司董事总经理,深谙品牌系统管理与本土智慧的实战营销人,中国营销最高奖2007年度中国杰出营销人金鼎奖得主,中国化妆品行业十大策划人。超过十年化妆品品牌管理与市场行销经验,任上市公司与知名企业总经理、市场总监、事业部总经理,

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炎炎夏日间对许多化妆品企业而言又到一年中的营销“淡季”,而今年的夏季在金融海啸吹拂之下好像在“淡”中更透出几许“寒意”。

其实有春天自然有冬天,有经济的波峰自然有市场的谷底,就如同在中国传统的中医养生中讲究的四时阴阳,春生、夏长、秋收、冬藏,这些都是自然界与市场经济的规律。

在化妆品营销中由于市场与自然内在规律的作用也自然呈现出几种“淡季”:

第一种是由于在一个经济周期中的经济衰退而带来的“淡季”。比如此次由于美国次贷危机引起的全球金融海啸,直接带来财富与资产的减值,抑制了广大民众的消费需求,自然给化妆品企业带来广泛影响。连续20年保持利润两位数增长的欧莱雅宣布了财报预警,而许多毫无准备的中小化妆品企业更是在不期的寒风中瑟瑟发抖。

第二种是由于在一年经济循环中因为消费者的使用与购买习惯变化而带来的“淡季”。比如每年6-8月由于气候炎热,化妆品与护肤品的使用与购买自然减少,对许多主要销售这些产品的企业而言,产品销售淡旺季的变化似乎直接反映成了企业中流传的“七死八活九翻身”的谚语。许多企业已经习惯在苦熬中等待产品旺季的到来。

第三种是由于在一个时间段的经济活动中,因各种因素带来的周期性销售减少的“淡季”。比如许多化妆品零售店会自然发现,周一到周五的产品销量明显没有周末多,平常的人潮没有上下班的人潮多都是此类。面对这些销售的低潮期,大多数店铺都认为家家店铺都是如此,似乎没有改善的必要。

其实真正的“淡季”存在于人的内心,即面对市场压力感觉没有生意可作的畏难心理。在市场上多数淡季都是后一种因素形成的。在《黄帝内经》中,先哲们谈到养生时这样说:冬气之应,养藏之道。意思是,冬天到了,人们要关闭开泄的气机,要学会“闭藏”。其实古人云:春天益生,夏天益长,秋天宜收,冬天宜藏,企业处在不同的内外环境中,也要采取不同的策略。不论是金融危机还是产品销售淡季以及人潮低谷期,企业面对营销“淡季”更要主动,在内主收敛、外主收藏,练内功、慢发展中,保持实力,积蓄能量。

产品养藏――在淡季中潜心开创新的市场需求

有很多产品销售淡季的产生仅仅是由于人们消费观念造成的。如冷饮、糖果、啤酒等消费品,人们对这些产品的需求在一定时期不太强烈,造成销售淡季的产生。但是消费观念只是消费者心中的一种看法,会随着消费者思想的转变、对产品认识的加强以及消费环境的变化而随之发生变化,因此,消费者的消费观念是可以改变的。

创新就是要创造差异化,靠差异性的促销、差异性的市场定位和市场选择来完成淡季销量的增长。发现原产品新的消费方式和用途,饮料在冬季的“热饮”――“煮热露露”等就是淡季营销的创新典范。在淡季市场适时推出新产品,如上海家化在夏季推出的六神花露水与沐浴露就很好地弥补了传统夏季市场的空缺,给公司带来巨大的市场回报。这些别出心裁、挖掘消费的新产品,都着实让企业在淡季火了一把。

顾客养藏――在弱势下借机巩固并提升品牌忠诚

如何在淡季营销中取得成功,又是一件令众多管理者头痛的事情。要想做好淡季,首先要找准目标顾客策略,因为每个营销活动的成功,首先与其正确的目标顾客策略分不开。淡季营销也如此,首先要弄清楚营销活动针对哪一类顾客,以及对这类顾客将采取什么样的策略,只有如此才能进行下一步营销活动的实施。

淡季之淡,仅就短期利益而言,对于企业的长期利益来说,是没有淡旺之分的。所以,淡季营销重在取势。“旺季取利,淡季取势”。取利,就是要夺取最大销量;取势,则是获取制高点,争取长期的战略优势。何为势?就是长期有价值的东西:口碑建立、品牌营造、战略价值等,这些都是企业的势,是对企业长期市场地位起作用的动作。市场领导者需要宣传来维持顾客的忠诚度,市场挑战者更要如此,淡季中更要投入广告宣传等活动。在淡季通过广告和公关活动建立品牌资产、增加品牌附加值,可以使公司在市场情况好转时,快速脱颖而出。

市场养藏――在沉寂里提前为市场扩张蓄势

市场旺季通常被认为是收获的季节,厂家和商家都是“八仙过海,各显神通”,运用各种策略,“你方唱罢我登场”,希望吸引目标顾客的注意;然而到了淡季,大部分企业则是“刀枪入库,马放南山”,多数都偃旗息鼓,或总结培训,或放任自流。