企业管理制度范本

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企业管理制度范本范文第1篇

1.仓库是企业物资供应体系的一个重要组成部分，是企业各种物资周转储备的环节，同时担负着物资管理的多项业务职能。仓管的主要任务是：保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，面向生产，服务周到，降低费用，加速资金周转。

2.仓管主要是根据工厂生产需要和厂房设备条件统筹规划，合理布局;内部要加强经济责任制，进行科学分工，形成物资分口管理的保证体系;业务上要实行工作质量标准化，应用现代管理技术和ABC分类法，不断提高仓库管理水平。

(二)物资验收入库存

3.物资入库存，保管员要亲自同交货人交接手续，核对清点物资名称、数量是否一致，按物资交接本上的要求签字，应当认识签收是经济责任的转移。

4.物资入库存，应先入待验区，未经检验合格不准进入货位，更不准投入使用。

5.材料验收合格，保管员凭发票所开列的名称、型号、数量、计量验收就位，钢材应涂色标志，入库存单各栏应填写清楚，并随同托收单交财务科记账。

6.不合格品，应隔离堆放，严禁投产使用。如工作马虎，混入生产，保管员应负失职的责任。

7.验收中发现的总是要及时通知科长和经办人处理。托收到而货未到，或货已到而无发票，均应向经办人反映查询，直到消除悬事挂账。

(三)物资的储存保管

8.物资的储存保管，原则上应以物资的属性、特点和用途规划设置仓库，并根据仓库的条件考虑划区分工，凡吞吐量大的落地堆放，周转量小的货架存放，落地堆放以分类和规格的次序排列编号，上架的以分类四号定位编号。

9.物资堆放的原则是：在堆垛合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，文明整齐。

10.仓库保管员对库存、代保管、待验材料以及设备、容器和工具等负有经济责任和法律责任。因此坚决做到人各有责，物各有主，事事有人管。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等，保管员不得采取发生盈时多送，亏时克扣的违纪做法。

11.保管物资要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识处理，加强保管措施，达到十不要求，务使国家财产不发生保管责任损失。同类物资堆放，要考虑先进先出，发货方便，留有回旋余地。

12.保管物资，未经科长同意，一律不准擅自借出。总成物资，一律不准折件零发，特殊情况应经科长批准。

13.仓库要严格保卫制度，禁止非本库存人员擅自入库。仓库严禁烟火，明火作业需经保卫科批准。保管员要懂得使用消防器材和必要的防火知识。

(四)物资发放

14.按推陈储新，先进先出，按规定供应，节约用料的原则发材料 。发料坚持一盘底，二核对，三发料，四减数的原则。对贪图方便，违反发料原则造成物资失效、霉变、大料小用、优料劣用以及差错等损失，保管员应负经济责任。

15.领料单应填明材料名称、规格、型号、领料数量、图号、零件名称或材料用途，核算员和领料人签字。属计划内的材料应有材料计划;属限额供料的材料应符合限额供料制度;属规定审批的材料应有审批人签字。同时，超费用领料人未办手续，不得发料。

16.调拨材料，保管员要审查单价、货款总金额并盖有财务科收款章时方可发料。发现价格不符或货款少收等，应立即通知开票人更正后发货。

17.对于专项申请用料，除计划采购员留作备用的数量外，均应由申请单位领用。常备用料，凡属可以分割折另的，本着节约的原则，都应折另供应，不准一次性发料。

18.发料必须与领料人和接料车间办理交接，当面点交清楚，防止差错出门。

19.所有发料凭证，保管员应妥善保管，不可丢失。

(五)其他有关事项

20.记帐要字迹清楚，日清月结不积压，托收、月报及时。

21.允许范围内的磋差、合理的自然损耗所引起的盘盈盘亏，每月都可以上报，以便做到账、卡、物、资金四一致。

22.创造五好仓库是每个保管员努力的方向，每月对仓库进行一次检查，以促进创五好仓库的开展。

23.保管员调动工作，一定要办理交接手续，移交中的未了事宜及有关凭证，要列出清单三份，写明情况，双方签字，科领导见证，双方各执一份，报科存档一份，事后发生纠葛，仍由原移交人负责赔偿。对失职造成的亏损，除原价赔偿外，还要给纪律处分。

24.库存盈亏反映出保管员的工作质量，力求做到不出现差错。

职务分析样本后勤服务类仓库保管员岗位职责

1.在部长领导下，负责仓库的物料保管、验收、入库、出库等工作。

2.提出仓库管理运行及维护改造计划、支出预算计划，在批准后贯彻执行。

3.严格执行公司仓库保管制度及其细则规定，防止收发货物差错出现。入库要及时登帐，手续检验不合要求不准入库;出库时手续不全不发货，特殊情况须经有关领导签批。

4.负责仓库区域内的治安、防盗、消防工作，发现事故隐患及时上报，对意外事件及时处置。

5.合理安排物料在仓库内的存放次序，按物料种类、规格、等级分区堆码，不得混和乱堆，保持库区的整洁。

6.负责将物料的存贮环境调节到最适条件，经常关注温度、湿度、通风、鼠害、虫害、腐蚀等因素，并采取相应措施。

7.负责定期对仓库物料盘点清仓，做到帐、物、卡三者相符，协助物料主管做好盘点、盘亏的处理及调帐工作。

8.负责仓库管理中的入出库单、验收单等原始资料、帐册的收集、整理和建档工作，及时编制相关的统计报表，逐步应用计算机管理仓库工作。

企业管理制度范本范文第2篇

【关键词】电力工程；项目管理；对策

1引言

现如今，我国电力事业发展迅速，在电力工程建设中，为了保证电力工程能够按期投产，并且在实际运行过程中具有较强的可靠性、安全性和稳定性，必须加强电力工程项目建设管理。因此，对电力工程项目建设管理进行详细探究具有十分重要的现实意义。

2电力工程建设项目管理的重要性

在电力工程项目建设全过程中，要求有计划、有组织的进行项目管理，通过有计划、有目的、有组织的管理，有利于促进电力系统稳定发展。通过加强电力工程建设项目管理，有利于提高项目管理效率，促进国民经济发展。电力工程包含的内容众多，包括测量、绘图、施工、成本、监理、维护等多个方面，而电力工程建设项目管理要求使工程规范化、有序化的进行。另外，还应该注意的是，在电力工程项目建设中，技术管理是一项重点内容，也是一项难点内容，只有各个电力部门在技术上合理分工，才能确保整体工程有条不紊的进行。然而，现如今，在电力工程项目整体管理过程中，依然存在很多问题，如果某一部门工作延误、工作效率比较低，则会对整个工程施工进度造成不良影响。对此，必须加强电力工程项目建设管理。

3当前电力工程项目管理难点

3.1管理方式不合理

现如今，在电力工程项目管理中，一般采用粗放型管理模式为主。管理模式落后问题主要体现在以下几点：①工程项目管理人员缺乏先进的管理理念，没有明确意识到加强项目管理的重要性；②管理人员对于工程建设工期预期不准确，造成工期延长，施工成本增加；③在实际施工过程中，浪费问题较为严重，导致工程项目建设成本增加。

3.2管理存在不足

现如今，我国在电力工程项目建设管理方面已经制定了相关管理制度，但是，在电力工程实际施工过程中，相关管理制度的落实情况以及效果差强人意。项目管理人员没有明确意识到自身工作职责，工作随意性比较强。另外，在项目管理中缺乏完善的监督管理机制，因此工程项目建设规范性比较差，容易出现经济损失、安全问题、质量问题等。

3.3项目质量控制难度大

现如今，有些项目建设方虽然已经意识到项目质量管理的重要性，但是，在项目管理过程中，还是存在很多不足，主要体现在以下几点：①施工人员的责任意识比较差，在实际施工过程中比较怠慢，导致工期无法满足工程设计要求，另外，有些施工人员的安全意识和质量控制意识比较差，因此，容易出现安全问题以及施工质量隐患问题。②缺乏完善的质量监督体系，在电力工程项目建设中，质量控制水平比较差，工程建设完成后存在较多质量隐患。

4电力工程建设项目管理优化对策

4.1创新管理理念

现如今，电力企业管理模式不断优化，但是，由于我国电力工程管理模式的起步相对较晚，其管理理念也就相对落后，这样就会为工程项目的管理创造带来了一定的局限性，因此，在电力工程建设项目管理中，电力工程管理者应该不断创新管理理念，将管理理念作为日常管理工作的重要指导，这样才能够在真正意义上实现电力工程的稳定创新。具体而言，在电力工程项目管理理念创新方面，应该注意以下几点：①在管理理念优化中，管理者应该深刻的认识到电力工程管理模式的创新意识，积极构建电力企业管理制度，并及时转变原有观念，为电力企业管理制度的创新提供有效支持；②企业在工程管理制度的构建过程中，需要及时发现企业发展中存在的缺陷问题，并采取积极、有效的措施进行改进，促进企业制度的完善和创新。

4.2强化组织机制的创新

新时期，电力企业组织机构不断创新，为了提升电力工程建设项目管理水平，应该加强电力工程管理模式与内部组织机制的创新，这样才能有效保证电力企业项目管理的持续性，同时，还应该注意，通过对内部组织结构进行优化整合，促进电力企业工程管理项目可持续发展。需要注意的是，在组织机制的创新过程中，要求电力企业对管理系统进行优化设计，并且注意对项目周计划进行系统性的安排，将每周各项目部的周计划导入系统，并及时对工作安排进行激活、取消、变更及完成的汇报，与此同时，电力工程项目工作人员还应该对施工现场进行自查，对于施工工作票及现场施工情况，可以进行拍照上传。通过组织机构的创新及查询系统的优化，可以促进电力工程项目管理的稳定创新，为电力企业工作项目的优化提供有利支持。

4.3工程设计质量管理要点

在电力工程建设中，工程设计会对工程项目建设全过程以及工程建设质量产生较大影响，因此，在电力工程项目设计过程中，应该综合考虑工程建设目标以及工程建设要求进行工程设计。除此以外，在工程项目设计环节，还需要综合考虑电力工程建设区域的环境特征、地质特征等因素进行优化设计。在工程正式施工前，对设计方案以及施工图纸进行仔细审核，保证施工方案的合理性。

4.4工程合同管理要点

对于电力工程建设项目，应该严格执行工程量清单计价模式，如果有些项目没有编制具体的工程量清单，则禁止施工招标。在工程合同制定过程中，在应用合同范本的基础上，还应该综合考虑电力工程建设项目实际情况，补充必要的合同条款内容，并在合同中明确合同双方之间的权利和义务，确保理，对于分包合同，采用统一文本形式，并严格执行分包合同的报审和报备制度。

4.5工程建设过程管理要点

在电力工程项目建设过程中，施工团队的操作技能以及综合素质会直接影响工程建设的顺利进行，同时还会对电力工程施工质量产生一定的影响，因此，必须加强施工分包队伍管理工作。对于分包商，必须对其名录进行严格的审核和管理，加强分包动态管理，禁止出现分包内容超出名录限制的情况。对于工作责任心较强、服务水平比较高、操作技能比较熟练的分包商，可以建立长期合作机制。在电力工程项目建设过程中，必须对工程项目建设全过程加强施工质量管理、施工安全管理和工期管理，禁止出现肆意压缩工期，缩减安全生产费用的情况。同时，还应该注意施工单位应该加强施工质量控制意识，在各个施工环节都应该加强质量管理和控制，保证工程建设质量。

4.6施工成本管理要点

在电力工程建设项目施工中加强施工成本管理，能够有效提升工程建设效益，具体而言，施工成本控制主要体现在招投标管理、合同管理以及施工费用管理这几个方面。①在电力工程项目招投标阶段，应该注意明确列出工程量清单，确定工程投标范围，加强总额核算管理。②在施工合同管理方面，应该注意在合同签订环节对合同中的各项条款进行审核，对于隐蔽工程以及现场签证，必须加强监督管理，根据合同规定明确合同双方的责任。③在电力工程施工现场成本管理环节，应该严格执行限额制度，对于各项施工费用，都必须经过严格的审核。

5结语

综上所述，为了进一步促进我国电力工程的有效发展，在电力工程施工中，应该加强电力工程建设管理。具体而言，首先应该积极转变电力工程管理理念，结合实际情况建立健全项目管理机制，同时，在工程项目建设全过程中，还应该注意加强管理，这样才能提升工程建设效益，促进电力工程可持续发展。

参考文献

[1]刘建军.浅析以人为本的工程建设项目管理[J].水利水电技术，2011，42（9）：67~69.

[2]郑琳.电网建设项目投资优化管理方法与应用[J].电力建设，2011，32（1）：104~107.

企业管理制度范本范文第3篇

【关键词】创业企业成长过程制度管理

一、创业企业成长过程简介

北京YZ生物技术有限公司为国内生物行业兴起时所涌现的,致力于发展成为行业领先的、以DNA合成为主营业务、服务于科研领域的生物技术高科技企业。结合创业企业成长的理论,可将YZ公司的创业历程分成五个阶段。创业筹备阶段(2002.7―2002.9),原从事生物行业的四名发起人,在引进技术人员,集体筹集资金后,于2002年买壳成立公司,筹备过程中对于创业协议、制度准备等方面有重大疏忽。公司起步发展阶段(2002.10―2003.2),YZ公司寻求到合作对象而确定了以合成服务为主营业务,由于市场形势好及团队协作等因素,公司起步顺利,但业务扩展速度快,潜伏有现金管理风险。公司开始制定相关制度,但重视程度不够,制度体系并不完善。快速扩张阶段(2003.3―2004.3),试剂仪器等产品滞销使公司多元化受挫,向外扩张方面介绍了上海办事处的实例,办事处费用居高不下,扩张导致效益下滑,公司被迫全面收缩。举债购买设备更削弱YZ公司抗风险能力。合成业务的市场价格变化则使公司陷入困境。对外融资及发展新业务阶段(2004.4―2004.11),YZ公司迅速开展融资扩股,但出现了协议方面的疏忽。为解脱困境,公司再次寻求到合作对象而开始发展基因测序业务,YZ公司产品结构及销售额的变化显示,测序业务逐步开始成为新的主营业务。冲突激化及公司出售阶段(2004.12―2005.5),业务淡季与借账到期使公司重新陷入困境,股东开始指责公司管理层,公司则推行直线型管理,从而内部矛盾激化,公司举行重新选举,造成组织分裂。加之企业内部管理不善,腐败现象滋生,企业最终被予出售。

二、YZ公司的制度管理问题

1、忽视规章制度的制定

YZ公司存在对规章制度的制定不够重视的问题。YZ公司自成立仅开过一次股东大会,会后短时间内公司即被创业者出售。如果公司自始制定相应制度与惯例,全体股东每年或半年开次会议,企业管理层确定日常沟通机制,YZ公司可能不会积累过多的矛盾,创业团队内部不会形成强烈的对抗情绪。唯一的一次股东大会是在内讧的状况下被迫召开的,会议成为长期积累矛盾的爆发口,被寄予希望太多,但沉疴难返,会议的召开就注定了组织破裂的结局。YZ公司的纷争过程表明该企业在管理方面混乱不清,效率低下,最终则陷于瘫痪。在YZ公司组织系统中,员工难以开展协同工作,主要依靠个人力量,其结果是工作任务日益加重,时间分配变得紧张,管理者则更多地投入并陷于日常琐事之中,表明企业缺乏制度规定来明晰每个人的工作。

一个成长过程中的创业企业没有流程就会造成混乱,没有制度就组织涣散。创业初期制定规章制度和政策有可能会使企业僵化,缺乏创业初期应具备的灵活敏捷的优势。但缺乏规章和政策,采取权宜之计,会使企业养成不良的习惯,而且这种习惯会持续到未来,对将来造成负面影响。缺乏规章和政策,企业的表现就不会稳定,公司的管理也就只能是由危机到危机的管理。这在YZ公司初期到后期走钢丝的发展历程里可以得到验证,所以这涉及到本论文研究的关键问题,即创业初期制定规章制度的必要性问题。

2、创立企业时股东间没有书面协议

YZ公司存在股东协议缺位的问题。在入股成立企业时,YZ公司股东没有协定与签署股东协议,注册时使用的是一般的公司章程范本,没有在公司章程中填写其他具体的条款,包括股东的口头协定等,这些都为后期内部纷争留下了隐患。使用通用版的公司章程既有法律意识的问题,也有对股东协议与公司章程在制度管理中作用的认识问题。YZ公司创立时还出现了出资不到位的现象,从中可看出股东们创业经验的缺乏。好的方面则体现了创业初期彼此的信任,从而寄希望于道德的约束。这有社会文化的影响,也说明创业团队缺乏规则意识。

股东协议具有一个企业的根本法的作用,创业伊始,由于创业者更多的关注在新事业各项实务的执行上,而习惯性对章程制度类似文书的事务不够重视。同时现代企业管理制度在中国的引入时间较短,中国经济的相对发达国家滞后,制度管理实际需要在中国经济活动中有其发展过程,社会没有对经济活动参与者充分培养制度管理的意识。所以股东协议引发的制度管理问题在中国有普遍的意义。

3、公司内部管理存在严重纰漏

YZ公司存在内部管理不善的问题。YZ公司启动测序业务时,有些股东消极怠工甚至不上班,仍然拿工资。YZ公司考勤等制度失去应有的约束力,部分股东成特权人物。显然公司内部管理存在纰漏,必须要加强监管。

YZ公司确立了“股东―董事―管理层”的治理结构,股东应相互制约监督,但损公肥私的行为相当严重。出售公司后的事实证明,不少公司股东利用公司干私活,实际损害的是少数诚信守法的股东的利益。在YZ公司,股东们可以监督总经理,总经理却无法有效监督管理股东。这表明YZ公司的内部管理在制度建设上是不健全的。企业要发展必须有良好的外部环境,但任何外部环境的改善不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功,固本强基,向管理要效益,在管理中求发展,企业内部管理的要义在于内部管理的制度化。

4、制度不能有效落实

YZ公司存在管理制度不能有效执行的问题。按照YZ公司的财务制度规定,资金支出要求必须有总经理和董事长的共同签字,而经营仪器时,总经理完成采购才与董事长交代,仪器滞销积压后,总经理计划再行采购方被董事长制止。如果总经理认真按规定办事,事前有董事长再次斟酌把关,可能会避免类似损失。

因此,即使有完善的管理制度,如果不能有效的落实与执行,无异于墙上画虎。不能让管理制度只说在嘴上,贴在墙上,还要落实在行动上。管理制度的落实与执行,管理者要从自身做起,管理者要成为制度执行的典范。管理经验告诉我们:许多失败管理中制度的破坏者往往正是制度的制定者。例如YZ公司总经理在知道员工报销做假的情况下,仍然签字批准,管理者成了制度的破坏者。有令不行,则形同虚设,显然总经理对于后来组织腐化也有很大责任,因此管理制度的落实与执行必须作为重要的问题来分析。

三、从YZ公司分析企业的制度管理

结合YZ公司创业过程的分析,针对企业成长过程中的管理问题,下面尝试提出具有普遍参考意义的设计建议。

1、创业企业的制度管理

创业初期企业要不断地面对毫无准备的各种问题,如顾客的投诉、供货商令人不满、市场的变化等。没有先例、规章、政策或经验可资借鉴。这就产生了企业的行动导向和机会驱动,这也意味着给规章制度和企业政策所留的空间很小。此时的企业正在试验、探寻成功的含义。一旦把成功的内容搞清楚了,就会通过制定规章制度和政策来保证今后能取得同样的成功。这一阶段制定规章制度和政策有可能会扼杀满足顾客需求的机会。但缺乏规章和政策,为了短期的获利而过于灵活、采取权宜之计,又会使企业养成坏习惯,习惯成自然,这种习惯就会持续到未来,对将来造成影响。

对于初创期的企业而言,这类坏习惯的代价不高、收益不小。但随着企业人员和业务的增加,坏习惯的价值下降了,代价却直线上升。这样的例子很多。例如YZ公司为了争取到订单,放手去做,企业千方百计去开拓市场,满足客户的需要,铺开后没有制度规范,再收就难收回了,但随后却可能造成管理者对企业失控,例如YZ公司市场快速扩张后出现的业务人员干私活的问题。

没有规章和政策,企业的表现就不会稳定,公司的管理也就只能是由危机到危机的管理。这在YZ公司发展历程里可以得到验证,引入制度管理对于创业企业是重要的、必要的。

确定创业企业制定规章制度的必要后,需要注意创业初期过分强调规章制度有可能会有企业僵化,即“小老树”问题。生物学里有个“小老树”名词,指树本身年龄还很小,但是它已经呈现老树样。成长中的企业没有流程会造成混乱,过于强调流程又会变得官僚化。

2、股东协议

YZ公司的后面不少纠纷问题的主要原因之一是对股东协议(创业者创业时的协议)不够重视,存在一些纰漏。制定好公司的规章制度,需要从起草股东协议说起,同时要注意规避条款与现行法律抵触,即内容合法是合同协议有效的前提。

创业者之间就新企业的利益分配以及对新企业未来的信心达成一致非常重要。对创业者团队来说,易犯的错误就是因沉迷于开办企业的兴奋之中而忘记订立有关企业所有权分配的最初协议。股东协议是处理企业创建者间相对的权益分割、创建者个人如何因投入企业技术、人力或现金股权而获得补偿,以及创业者必须持有企业股份多长时间才能被完全授予等事务的书面文件。表1列出了创业者协议所包含的主要内容。YZ公司在入股时有口头协定,但公司章程没详细注明。公司采用的是通用版公司章程,填写的除了股份比例,没有填写其他具体的条款,这都为后面纷争埋下了伏笔,转卖公司后分配就是扯皮,因此要亲兄弟,明算账。因为随后合作时任何人都会考虑到自己利益,在合作的开始阶段相关协定越详细越好,并应将协议内容在书面文件中予以明确。

通常,创业者协议的重要议题涉及某位创业者逝世或决定退出带来的权益处理问题。大多数创业者协议都包含一个回购条款(buyback clause),该条款规定,在其余创建人对企业感兴趣的前提下,法律规定打算退出的创建人有责任将自己的股份出售给那些感兴趣的创建人。在大多数情况下,协议还明确规定了股份转让价值的计算方法。回购条款的存在至关重要,这是因为:第一,如果某位创业者离开,其余创业者需要用他的股份来寻求接替者;第二,如果某位创业者因为不满而退出,回购条款就给其余创业者提供了一种机制,它能保证新企业股份掌握在那些对新企业前途十分执著的人手中。对于防止YZ公司2004年融资扩股时,个别股东无视集体默契将股权变现而可能有损整体利益的问题,可以在创业者协议或《公司章程》中增加回购条款。

另外,大多数法律纠纷都是由误会、草率和缺乏法律知识造成的,创业者必须尽力避免陷入法律纠纷的泥潭。因此,在新企业生命早期,建立有助于规避法律纠纷的实践和程序至关重要。法律诉讼,尤其是当它与管理失误接踵而来时,将会给新企业带来极大伤害。YZ公司在入股时为了激发积极性为部分股东分配了技术股份,诸如此类的事情没有按照法律程序来做,为企业发展留下了隐患,“不患寡而患不均”,分配时必然会引发问题。

3、内部管理制度

大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。建立内部管理制度是确保公司各部门正常运转的重要手段,是贯彻股东意志的重要方式,是保障决策科学化的重要条件,是员工明确各自责任、做好工作的前提,也是公司文化建设的重要组成部分。公司内部管理制度内容广泛,涵盖多种形式:公司章程,聘用合同,公司组织结构与职能分解,公司部门运作规程,公司员工工作纪律手册,部门规章制度等等。

YZ公司的管理制度的制定到操作、考核过程有待于细化、量化。要从基础规划到日常性的业务程序、监管体系的建立等等抓起,要避免有赖于估计和模糊概念、各自为政的作风,这都需要付出很大的精力来做。例如YZ公司没有建立明确的组织,各人所司何职混淆不清,股东严重干扰业务进行,解决这一问题,就必须建立内部管理制度中的公司组织结构与职能分解制度和公司员工工作纪律制度。

总之,YZ公司内部管理制度必须进一步完善。如在生产管理、营销管理、财务管理、人事管理等方面,公司要在健全内部管理制度方面要下大力气。同时,随着企业不断发展,制定企业内部管理制度的因素也在不断变化,内部管理制度也要持续地进行改进。

4、管理制度的落实与执行

对于管理制度的落实与执行中的问题,必须注意以下几点:首先是管理者以身作则的问题,即管理制度的落实与执行要一视同仁,管理制度的权威来自刚性,制度面前人人平等,执行制度必须不偏不倚务必做到令行禁止,切实维护制度的严肃性、权威性;其次,执行制度要职责明确,执行过程中责任不明就会出现盲点,要明确工作标准和行为规范,使员工有章可循,形成企业组织的责任机制。再者,执行制度要强化监督,人的惰性往往会让制度在执行过程中打折扣,建立健全激励与约束相结合的监督体系,强化考核奖惩是保障制度执行到位的关键。

另外,管理制度内容广泛,涉及生产管理、财务管理、人事管理等企业的方方面面,在创业企业中落实与执行管理制度,对管理进行规范,不能眉毛胡子一把抓,一定要抓住核心流程。因为管理者不可能每个流程都做得非常优秀,但要能抓住一两个重要的流程。只要这些流程做好了,企业就不可能出现根本性的问题。一般在企业刚起步后快速成长的阶段,核心流程是两个流程。一是客户获得流程,即从找到客户一直到完成销售整个过程。二是人力资源的流程,应该在两到三年内迅速建立职务体系、支付体系及业绩评估体系。有了这两个流程,实际上就保证了企业的现金流。有了现金流,就可以在稳健的前提下,在企业成长的过程中实施人员的调整。

四、结束语

YZ公司被投资者收购后,公司业务进行了梳理。为公司树立了品牌的合成业务予以了保留,虽然该业务利润低,管理者将所有办事处改为,业务集中在北京,稳定销售队伍,以定点客户和大额订单为导向,严格监督采购等环节进行大批量生产,在激烈的市场环境下仍实现了一定的利润水平。同时公司购买了新的测序仪器,在公司的高知名度的依托下积极开拓测序业务,将测序业务作为利润增长的核心业务。在开展上述工作过程中,管理者把推进制度建设作为关键问题来抓。YZ公司在随后的时间里,业务取得较大的进展,投资者在约一年多的时间便收回了全部成本,也印证了本文分析结论的可行性,符合企业发展实际。

【参考文献】

[1] 科林・巴罗:企业创业指南[M].上海远东出版社,2002.

[2] 颜光华:中小企业管理模式与制度变迁[M].上海财经大学出版社,2006.

[3] 布鲁斯R.巴林格:创业管理:成功创建企业[M].机械工业出版社,2006.

[4] 张玉利:创业管理[M].清华大学出版社,2006.

[5] 姚苏阳:新创企业成长管理――嘉信公司案例分析[D].清华大学,2005.

企业管理制度范本范文第4篇

关键词：桂林；民营；工业经济；发展道路

中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-02

桂林作为国际旅游名城近几年来在旅游经济快速发展的同时，为加快现代化建设步伐，尽快提高居民生活水平和政府财政税收，不断加快了城镇化和工业化步伐，十一五期间全市工业发展每年都以平均25%左右的速度增长，2011年已达到1600亿工业总量的水平，已占到桂林国民生产总值(GDP)的40%左右，十二五期间力争达到3000亿以上的水平。但要保持工业经济的快速增长，在桂林这样的中小城市必须要依靠民营工业企业，只有民营企业才能支撑这样的发展速度，目前桂林工业总量中非公有经济已经占到67%，十二五期间这一比例还将继续扩大。这些民营工业企业如何才能在桂林这样一个资源相对有限，环保要求异常严格，产业选择非常慎重，政府财政不富裕，扶持力度不大的环境下得到快速、高效和有质量的发展是一个非常重要和现实的问题。目前桂林民营企业中有一个非常典型的案例，它的发展道路能够得到社会广泛的认可和政府的肯定，可以成为桂林民营工业发展的一个范本和优秀实例，这就是桂林福达集团。因此我们希望通过对福达集团发展道路的深入剖析和研究，为桂林其他民营工业企业的发展和即将进入桂林投资的民营企业提供参考和借鉴，为整个十二五期间桂林工业经济的发展，尤其是民营工业企业的发展发挥一定的作用。

桂林福达集团有限公司是桂林民营工业企业的优秀代表，是一家以生产销售发动机曲轴、汽车离合器、变速器等汽车零部件和低速汽车为主营业务的高新技术企业集团，广西企业50强之一。集团组建于2000年，位于广西桂林市高新技术开发区，注册资金1亿元人民币。资产总额8亿元，员工2600多人(其中聘用各类高级管理和技术人员360多人)。福达集团是集研发，零部件加工，系统制造，整车生产的新型企业集团，现拥有7家生产、研发机构。集团已形成年产发动机曲轴70万根、汽车离合器100万套、变速器3万台和低速汽车1万辆的生产能力，年产销规模达16亿元。同时福达集团已经将未来的发展目标定义为第三次创业热潮：争取到2011年实现年产销值30亿元、2016年实现产销值50亿元，并成为具备独特文化的、持续竞争优势的国际化企业集团。但福达集团在资源土地消耗上却远低于桂林工业企业的平均水平，这对于桂林这样的风景旅游城市而言异常重要，目前福达集团每亩产值300万元，每度电产值41元，目前桂林平均工业企业每亩产值仅为90万元，每度电产值为23元。与此同时福达集团作为来料加工的机械加工企业，除电力消耗外，矿产资源、水资源消耗极小，废水废气排放率几乎为零。这些说明福达集团作为桂林的龙头工业企业已经完全达到了低消耗、高产出、资金密集、技术密集、人力资源密集、提供大量就业和财政税收旅游城市发展工业的标准，是在桂林发展工业的优秀范本之一。

一、桂林福达集团发展经验探讨

福达集团作为桂林民营工业企业发展的典范，主要得益于以下三方面的原因。

(一)正确的产业和战略选择促使企业跨越式发展

1.产业选择对于一个企业的发展至关重要。对于福达来说，更是如此。中国民营企业，很多都是抓住了机遇，借助社会的“大势”起来的。能否看清整个形势，能否立足行业看产业，能否立足市场看产业，能否立足社会看市场，抓住“大势”，顺势而起，是影响中国民营企业的最初起步和发展潜力的一个重要因素点。福达集团成立的时候刚好是中国的汽车产业跨越式发展的时候。福达集团能够抓住这有利的时机，选择了汽车零部件产品做为主要方向，是企业成功的先决条件。

2.比产业选择重要的是企业的战略选择。在注重短期、局部的战术性经营的同时，树立企业长远发展目标，关系到企业的可持续发展能力。如何才能保证企业获得持续的发展能力呢？光有吃苦耐劳的精神显然是不够的，精神的正确并不一定导致方式的正确。我们看到，现在已经有许多以前的知名企业销声匿迹了，它们或是难以适应激烈的市场竞争，或是固步自封、小富即安。在残酷的市场竞争面前，不能发展是落后，发展慢了同样也是落后。过去讲“大鱼吃小鱼”，那是重视规模；现在是“快鱼吃慢鱼”，重视的是速度，是发展的快慢，如果你停下来不动了，那你就肯定会被淘汰和死亡。很多的汽车零配件企业没有自己的品牌，他们只赚取了少量的加工费，大部分利润被品牌拥有者拿走，这种没有长远发展目标，不舍得树立品牌的长期投入，对企业的长远发展是不利的。福达集团能够树立长远发展目标，有一个可行的发展战略，不断实现自我超越，这是集团实现成功的重要因素。

(二)独特的企业文化打造核心竞争优势

在市场竞争日益激烈的情况下，先进的企业文化已成为现代企业长远发展的核心竞争优势。企业可以凭借技术、资金、产品、品牌和资本运营等要素取得成功，但没有文化的企业将是缺少灵魂、没有生命力的。福达集团始终注重企业文化建设，经过10年的培育与发展，福达文化已超越企业自身发展的范围，包括理念、价值观、审美取向、生活方式、人际关系和思维方式等。福达文化核心是：“以人为本、以法为本、以质取胜”。

以人为本，陶冶人、培育人。人是最活跃的生产力。福达坚持以人为本，注重搭建一个能够使员工实现个人价值、奉献企业、回报社会的平台，培育员工追求理想、注重实干、崇尚创新、激发奋进的情操。在福达工作的员工，人的尊严得到了尊重，价值得到了充分展现，生活得到了实实在在的关怀。福达职工都有职业生涯规划，定期外派培训，福达每年进行各种形式的评优活动，在品格、能力、情感、性格等多方面培养人才，破格提拔使用，形成良性的人才发展观。

以法为本，严约束、治企业。多年来，福达企业把遵纪守法作为企业经营的第一准则，也作为长久发展的重要政治条件和巨大的无形资产。

以质量取胜，福达集团多年来坚持质量第一的理念，在产品的各个环节严把质量关，并已通过QS9000及TS16949国际质量管理体系标准认证。正是因为有了这种坚持，集团的主导产品发动机曲轴和汽车离合器获得广西名牌产品称号，汽车离合器产品荣获“国家免检产品”称号；产品发动机曲轴的产量在国内已进入前三名，汽车离合器产量在国内已进入前五名。

(三)优秀的企业家团队和现代企业制度保障企业持续发展

比产业和战略选择更为重要的是企业的制度安排超越民营企业与生俱来的家族制管理方式，同现代企业制度嫁接融合，稳步推进企业制度创新，是福达发展的必然。

随着民营经济的发展以及积累能力的增强，民营企业由劳动密集型产业向资金和技术密集型产业转移和升级，这是生产力发展和民营企业做大做强的必然趋势和客观要求。而民营企业要实现产业升级和做大做强，单靠自我积累资本的资本集聚方式是缓慢的和困难的，必须利用社会资本实现资本的迅速集中。民营企业一旦出现资本社会化，就必须建立产权关系明晰的现代企业制度，公司制是行之有效的社会化大生产的组织形式。福达集团根据“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的要求，同时，为保障企业运行的稳定性，在制度创新中，大胆吸引外部优秀经营管理人才，尝试所有权与经营权的适度分离。推动企业进行产权制度、管理制度改造，加快建立现代企业制度步伐，从而极大地提升企业的整体素质。

二、桂林民营工业企业发展中存在的问题

以福达集团为例，我们可以看到目前民营工业企业面临的主要有三方面的问题。

(一)企业竞争力弱，成长性低。相比国际上大的零配件企业，福达集团的竞争优势并不明显，在研发投入和人才建设方面更是有不小的差距。

(二)发展环境不理想。作为桂林国民经济中比重最高、活力最强、贡献最大的经济类型，民营经济目前所享受的发展环境却仍不够理想，这直接影响其发挥作用。民营企业贷款难的问题仍未得到根本解决，社会化融资渠道不够顺畅，融资难在一定程度上成了民营企业发展壮大的“瓶颈”。企业与政府之间信息沟通的渠道不多，不够顺畅。企业跨区域延伸发展仍受到较多制约，政府观念更新不快，且“干预过多，服务偏少”，桂林市的汽车整车发展速度较慢，整车企业的规模偏小，没有形成完整的产业集群，也在一定的程度上制约了福达集团的发展。

(三)人才短缺，在调查研究中，福达集团认为发展的最大阻力来自人才。人才短缺主要表现在：行业拔尖的人才大多留在一线城市和经济发达地区，桂林城市的发展和现有的待遇留不住这些拔尖的人才。

三、桂林民营工业企业未来发展的道路及方向

从福达集团10年发展的经历可以看出未来民营工业企业发展的方向和趋势，其建立现代企业制度，以人为本、以法为本、以质取胜，走规模化、集团化的发展道路对于其他民营工业企业的发展有着重要的借鉴意义。从未来的战略选择来看，可以有以下几个方面：

(一)加强产业资源优势的整合，增强企业竞争力。加强产业资源优势的整合，力争形成完整的上下游产业链，打造成重要的汽车零部件产业基地。

(二)建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响。要以建立现代企业管理制度为目标，按照所有权、经营权分离和分工监督的原则，建立健全资产管理、监督、营运体系和机制，确立企业所有者、经营者各自独立、权责分明、相互制衡的关系。采用董事长与总经理分设的“亲贤并举”经营管理的模式，引入优秀的职业经理人管理企业，提升决策和管理水平，使企业保持旺盛的持续发展能力。

(三)建立健全人才培养机制。一是以人为本，变传统的人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。市场经济条件下的竞争，归根到底是人才竞争，没有高素质人才就没有企业前途，树立起“金银有价人才无价”人才观，提高人才素质，完善人才结构，注重对人才进行战略性设计、培养、选拔和使用。二是提高企业领导层的素质，首先加强自身道德修养，“小胜在智，大胜在德”，真正摆脱缺乏实业精神，唯眼前利益是图等投机性心理倾向。再是加强理论学习，提高业务素养更新观念，站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。最后要有全局观念和长远谋划，避免决策中急躁性、随意性、盲目性、模糊性。

(四)依靠科技进步，调整和优化产品结构。1.增加科技投入特别是年产10万吨精密锻件建设项目要加快实施并做好先进技术的引进、消化和吸收，不断提高产品科技含量。2.建立合理的技术创新机制，充分调动科技人员技术创新的积极性，以提高产品科技含量、提高产品附加值。3.加大科技人才的引进力度。大幅度引进优秀急需人才，对高学历、高职称的优秀人才提供安家费及科研经费等。4.加强与各级科研院校的合作，争取科研成果、科研项目落户，吸收新型实用技术，争取各级科研院校的支持，为地方培育科技人才。

桂林是一个工业发展各方面条件和环境并不很理想的城市，工业的发展自身有其一定的规律性，同时民营工业企业本身也有其固有的弱点的不足，这使我们深刻的体会到了作为一个以旅游产业为标志的中小城市要依靠民营资本发展工业仍然将是未来桂林发展的一个重要难题和突破口，作为工业经济中最有发展活力的民营工业企业，应该克服自身的不足，成为桂林工业经济发展的重点。因此如何更好扶持民营工业企业的发展，规划好工业的发展道路，鼓励和引导企业扩大生产，上缴更多利税，为桂林财政收入增加来源，同时又做好产业规划，走循环经济和可持续发展的道路，对于我们桂林未来的发展有着至关重要的意义。希望我们从福达集团的调研结果中能寻找到未来桂林民营工业经济发展的有益经验和化解发展中难题的手段，使桂林民营工业企业都能成长为像福达集团一样高速增长，同时又能不影响自然环境与桂林和谐发展的优秀工业企业，为我市十二五经济的快速发展，人民生活水平的提高，环境的保护承担更为重要的责任。

参考文献：

[1]桂林福达集团2009-2010年工作报告(2011.1).

企业管理制度范本范文第5篇

关键词：国有企业；法律风险管理体系；有效运行；途径

国有企业所涉行业关系着国家、国民的经济命脉，在经济体系中占有举足轻重的地位，保障国有企业的良性发展，监管国有资产安全，促使国资保值增值是促进经济发展的重要命题，这就需要有完善的法律风险管理体系予以规范。自2004年5月，国资委已逐步在中央和地方重点国有企业推进依法治企、依规管理，这为法律风险管理体系建设定下了基调。经过国企法制工作不断地探索与实践，截至2014年底，国有企业特别是中央企业，已基本完成了法律风险管理体系建设，随着2015年依法治国的全面深化与法制工作五年规划的推进，法律风险管理体系在企业经营管理中的作用更加凸显。然而，其运行情况却不容乐观，根本原因是缺乏有效的运行途径。

1法律风险管理体系无法有效运行的根本原因

1.1法律意识淡薄对企业的经营管理本身就意味着对风险的管理，法律风险只是经营管理风险在法律领域的反映，法律风险仍属于经营管理风险的范畴[1]。然而，企业以营利为目的，以最小成本支出获得最大收益是其终极目标，重视经济效益，轻视法律风险是企业普遍的通病，将法律仅作为事后救济的手段，而忽视法律事前预防的实效，视法律为阻碍，视规则为障碍，久而久之，就淡薄了法律规则意识。1.2法律知识欠缺我国是成文法国家，有较为完善的法律体系，且以部门法为准，多而繁杂，且较为苦涩难懂，致使本来时间有限的经营管理者无法有充足的时间和精力去了解学习法律知识，不知则无畏，加上法律意识的淡薄，就造成置法律风险于不顾的状况。1.3法律融入度不够法律若要真正起到预防法律风险的作用，就必须与企业的经营管理业务相融合，而并非游离在企业内部管理之外，而现实是法律往往处于边缘，无法有效融入到经营管理之中，因缺乏有效的方法与切入点，往往使法律保障流于形式。1.4法律风险高发法律风险无处不在，只要有对外行为，就存在法律风险发生的可能，法律风险具有隐蔽性、高发性和不确定性的特点，因而难以发现且难以准确识别。1.5对法律重视程度不足对大多数企业而言，前期不会投入时间、精力去关注法律，因为法律并不能像投资经营一样直接产生大额回报，所以往往是发生纠纷才会寻求法律解决。其实，事前做好法律风险防范，事中做好控制，事后及时做好补救，往往会使企业避免遭受重大损失，而这多停留在期望状态，并未得到足够重视。

2法律风险管理体系无法有效运行的主要障碍

2.1法律风险管理体系无用论国有企业特别是大型中央企业，以纵向模式进行管理，呈树状结构，因国有资产的属性，难以做到政企分开、所有权与经营权分离，国资委作为国有资产的管理者，往往会给国有企业下达各项指标，以达到监管的目的，而建立法律风险防范体系就是国资委下发法制工作建设的目标之一。在这样的背景下，多数国有企业把建设法律风险管理体系作为一项考核指标来完成，多数人认为该体系仅是完成上级要求的一项工作，对企业并无实际意义，且无时间、精力和人员去管理该体系，并没有把该体系视为防范法律风险、提高管理效率的工具，而是认为是一种负担与麻烦。在这样的氛围下，虽建立了法律风险管理体系，但该体系并未有效运行，从而成为了摆设。2.2法律风险管理组织机制参与度不够法律风险产生于企业经营管理的各个环节，因此法律风险管理需要企业所有员工的参与并承担相关责任，其别包括企业专职的法律管理部门(或人员)；各方人员应分工负责，以形成法律风险管理的长效机制(国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会，企业法律风险管理指南，GB/T27914—2011.4企业法律风险管理原则：g)。然而，很少有企业成立完善的法律风险组织机制，大多都由法律风险管理部门独自支撑，因资源配置效率较低，往往独木难支，即便成立了自上而下的组织机制，各组织机构之间往往也鲜有互动配合，多专注于各自专业事务，而忽视法律风险防范，不愿参与法律风险管理，甚至视其为负担。2.3法律风险管理过程联动性不足从风险管理原理的角度讲，企业法律风险管理是企业风险管理同根系的分支，企业法律风险管理过程与企业风险管理过程同样包括风险识别、风险评估、风险控制、风险化解等若干环节[2]。因此，法律风险管理过程是动态的、联动的、循环的、闭环的，并非静止的、分离的。然而，因法律风险管理组织机制的低效，致使法律风险管理过程中的各个环节出现断层，无法有效衔接，表现为以下方面。(1)法律风险识别缺乏效率。法律风险识别应及时、全面，是动态的过程，识别需要全员参与并相互配合，然而，在企业中，识别工作往往由法律部门独自负担，因缺乏对各业务岗位职责及工作流程的了解，致使识别效率较低，且偏离实际需要。(2)法律风险库更新时间较长。法律风险库是常见法律风险的集中反映，法律具有滞后性，企业经营目标、经营计划也会不定时调整，这需要按识别情况对法律风险库进行及时更新、修改、删除，然而因识别效率较低，使法律风险库在更新周期内无法及时完成更新。(3)法律风险量化测评缺乏客观性。法律风险量化测评是区分法律风险大小，进行排序，选取重点关注法律风险的基础，进行客观评分、理性评价至关重要。然而，测评人员往往基于主观判断，忽视测评标准随意评分，甚至依个人爱好进行评分，致使测评结果脱离实际。(4)法律风险分析方法单一。法律风险分析应以企业经营目标、实际需要为基础，采用法定准则、对比、类比、演绎、实证等方法进行法律分析。然而，实际上，企业在法律风险分析过程中，多依靠法律顾问，分析结果的优劣完全取决于法律顾问专业素质的高低，并未形成有效的方法论，并未将法律分析方法融会贯通，用于解决具体法律问题。(5)法律风险控制措施落实不到位。法律风险管理的本质是事前预防、事中控制与事后补救，制定控制措施是为法律预防，常见控制措施以完善规章制度、优化内控流程、资源配置、技术手段及培训等方式。然而，当经营目标与上述控制措施出现冲突时，企业往往追求逐利，而忽视或折中执行法律控制措施，致使防控措施难以有效实施，甚至无法落实。(6)法律风险管理考核评价机制缺失。企业管理是管理学的一个分支是企业为实现预定目标而组织和使用人力、物力、财力等各种物质资源的过程[3]。可见，法律风险管理需要各种资源的配置与整合才能实现，考核评价机制是促进资源优化配置的动力。然而，企业并不重视考核评价机制的建立，即使已经建立，评价机制、考核机制、奖惩机制、追责机制等也大都停留在纸面上，或应付了事，或束之高阁，或碍于情面无法执行等。

3法律风险管理体系运行平台难以保障

随着信息网络现代化的普及，法律风险管理体系的运行不能仅靠传统的人力方法去完成，还应借助现代化的办公平台与信息化手段去推动，靠人力去串联管理各环节难有成效。然而，信息化平台的建设需要资金、技术、专业人才等资源配置，对于大多数企业而言，在降低成本，追求利益最大化的情况下，难以有过多精力投入到法律风险管理体系的建设中，致使体系虽已建立，但却无法运行，最终成为摆设。

4法律风险管理体系有效运行途径的探讨

4.1转变观念，将法律风险管理纳入企业文化建设企业文化在某种意义上说就是企业文化氛围，它是多种载有企业价值观体系的信息综合作用的结果[4]。从这个意义上讲，法律风险管理应属于企业文化价值体系之一，这也与建设法治型企业相吻合。将法律风险管理纳入企业文化建设，同设计、同实施、同宣贯、同促进，对正确认识法律风险管理，增强法律风险防范意识具有重大意义，利于法律风险管理本质涵义的传播，为法律风险管理体系得到认可、有效运行提供精神支撑。4.2完善规章制度，使法律风险管理规范化、流程化规章制度有企业宪法之称，是依法治企的依据，将法律风险管理实践经验上升为规章制度，使法律风险管理获得制度保障，赋予其强制效力，便于法律风险管理的贯彻落实。规章制度是规范企业行为的准则，将法律风险管理制度化，明确法律风险管理的目的、意义、原则、组织机制、管理过程、监督检查及奖惩，使法律风险管理成为常态，实现动态化、规范化，使法律风险管理体系运行获得制度保障。4.3加强组织机制建设，使全员参与法律风险管理运行法律风险管理体系的实施最终需要通过人的行为来实现，只有全员参与，上下一致，才能形成联动机制，而有效率、有秩序的组织机制是实现这一过程的基础。完善企业治理方式，将法律风险管理纳入企业决策机制，重点关注，重点推动，形成决策层、总法律顾问、法律管理部门、各业务部门到监督监察部门的组织机制，明确各自的职责与权限，自上而下，互相配合，互相制约，最终促进法律风险管理体系运行的联系机制，改变断层的局面。4.4将法律风险管理与全面风险管理相融合企业要增强法律风险管理运行实效，国有企业基本都建立了法律风险管理体系和全面风险管理体系，二者相互独立并未有效融合，其实法律风险管理是全面风险管理中的重要一环，二者运行的过程和方法虽有差异但具有高度相似性，具备相融合的条件。将法律风险管理的识别、量化测评、分析及控制的方法和程序可以设置在全面风险管理中，设置共同关注的不同维度及测评方法，从经营视角和法律视角进行双重评价具备可操作性，如此以来，法律风险管理既扩大了覆盖面，也吸引了全员参与，使法律风险管理不再游离在企业经营管理之外，进而使法律风险管理体系的运行更具效率和实效。4.5完善监督机制，使法律风险管理与内控体系相衔接合法与合规的管理离不开内控体系的监管，离不开纪检监察的监督，无监督则无制约，无制约则无威慑力。完善企业内部监督机制对保障法律风险管理体系有效运行具有重大警示作用，应从规章制度建设、企业内部治理结构、资金、人才配置、考核评价机制等方面进行自我监督、团队内部监督和业绩考核监督，以便及时发现问题并采取措施。4.6强化宣贯普及，使职工理解法律风险管理体系法律风险管理体系运行是一个复杂的过程，有效运行的前提是参与人员理解其涵义和主要做法，而这需要对其进行宣贯普及。法律部门应制定宣贯计划，定期和不定期的对法律风险管理体系进行宣贯普及，便于体系的执行一致。4.7加强信息化建设，提高法律风险管理体系运行效率现代化、信息化的平台是提高办公、经营管理效率的重要技术手段，法律风险管理体系的运行也应与时俱进，采用信息化的手段开展。企业应落实信息化建设资金，借用外部力量研发信息化管理平台，并将法律风险管理以流程图可视化的方法融入信息平台，改变传统仅靠人力、纸质的方式。

5结语

经以上探讨，法律风险管理体系有效运行的途径实际上就是通过企业内部规章制度、流程、人力、物力、技术等资源的优化配置与整合来实现，需要自上而下的联系与配合，才能实现法律风险管理提前预防法律风险的目的。

参考文献

[1]汲斌昌.驾驭风险:企业家法律风险防范指南[M].北京:法律出版社,2008.

[2]杨紫煊,王钦之.现代企业法律风险防范技巧及文书范本写作指南[M].北京:中国法制出版社,2009.

[3]李春树.企业管理制度制定规范与实用范例全书[M].北京:中国纺织出版社,2011.