营销中心解决方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇营销中心解决方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

营销中心解决方案范文第1篇

二是以公司发展战略为指导，针对具有战略意义的客户、项目、业务等，及时卡位，精准走位。加强客户数字化转型需求分析、业务策划，为公司培育新业务、新方向，为公司经营发展提供新动能；

三是通过聘请高端市场营销副总监，网罗高端市场营销人才，精准把握市场营销方向，集中输出公司核心产品和业务，助力公司营销模式转型升级；

四是以营销协同机制为支撑，加强市场商机、投标、合同签订、回款的全链条营销协同管理；

五是以完备的营销考核机制为驱动力，以拓展为业绩导向，形成高效运作、深度协同的大营销体系。

营销中心解决方案范文第2篇

传统“点对点”管理方式的局限

大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外人员只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。

同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反映当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到完全公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。

驻外业务员管理要解决的三个问题

概括地说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。

1.在应该在的地方

这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。

很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。

2.做应该做的事

是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等。

在这一点上，很多企业几乎找不到有效的监控手段，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。

3.说应该说的话

是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等。

在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至根本没有这种意识。

案例：某企业驻外人员网络化管理

由点到面：将驻外管理进行到底要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。

网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型白酒企业即曾依靠一套远程管理软件―电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。

1.企业背景

该企业系白酒行业重点企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，在全国大多数省份都有分布。

这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4~5天后又回到销区。

2.存在问题

⑴ 销售区域分布太广，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至于部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。

⑵ 驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之酒水行业的特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；

⑶ 缺乏系统的信息汇报机制，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反映。

3.解决方案

为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，――电子汇报系统。

⑴ 该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块。驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。

⑵ 各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复。通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。

⑶ 工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2~3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报。汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。对客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行记录。

⑷ 电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。

经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。

4.实施效果

电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效地促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。

⑴ 电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且记录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。

⑵ 各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。

营销中心解决方案范文第3篇

中国行业信息化最具成长力企业奖

德讯科技（Datcent）针对各行业数据中心IT基础设施运营管理的需求，通过集成各类管控产品为客户提供集中控管、运行控管、风险控管、能耗控管等多种解决方案，提升用户IT运营管理能力，以科技及创新改善IT管理方式。迄今为止，德讯科技已经为电信、金融、电力、政府机关等行业约2000余家用户提供了服务，深得用户认可和信任，为加快我国的信息化建设起到重要的支撑作用。

作为面向数据中心的IT设施运营管理解决方案和服务供应商，德讯科技深知，要想在这个行业内保持稳定快速的增长率和先进性，必须在以下三个方面取得成绩：

首先，必须成为这个领域内的专家。德讯科技一直致力于IT基础设施运营管理需求和产品技术的研究，以运行可靠、维护便捷、操作安全、节能降耗作为IT设施运营管理目标，为客户提供集操作管控、运行管控、风险管控、能耗管控等于一体的运营管理解决方案，提升客户的核心竞争力。2008年，德讯科技推出了自主研发的DCLIVE IT 设施运营管理平台，为各行业用户实现IT基础设施运营综合管理提供了重要支撑，在国内处于领先地位，也为提高IT设施管理水平明确了今后发展的策略和方向。

其次，必须拥有强大而反应迅速的服务能力。德讯科技拥有多层次配置的专业服务工程师队伍：德讯科技拥有一个专业的售前服务团队，能够最大限度地展示本企业解决方案和服务的特点，并能及时迅速地总结和反馈用户的个性化要求，为用户制定贴合用户实际需要的解决方案和服务；德讯科技还拥有一支7×24快速反应的应援队伍，这支队伍能够应付售后所发生的各种紧急情况，做到有险必至，来之能打，打之能胜――在售前及时详尽地了解客户所需，在售后反应迅速地解决各种突发状况，这使得德讯科技在服务环节拥有强大的竞争力和先进性。

最后，必须拥有可持续发展的自主创新能力。作为知识密集型企业，德讯科技一直将自主研发作为企业的发展基石，每年都投入大量的人力、物力进行新产品开发和科技成果的转化应用。

营销中心解决方案范文第4篇

“呼叫中心?干什么的?……哦,就是接电话的呀!”十几年前,刚刚加入呼叫中心行业的关丽荣常常需要面对亲戚、朋友这样好奇的询问,然后费力地向大家解释自己的工作性质。如今,身为海尔顾客服务经营公司客服中心运营总监的她,需要管理的是位于北京亦庄经济开发区以及青岛、广州等地的1100多个坐席,涉及业务包括热线电话呼入、二线专家支持、深访、普访、电话营销等等。经过十余年的发展,海尔呼叫中心已经成为先进的服务关怀联络中心和价值创造中心。

三年规划

全面整合

作为国内家电业最早的呼叫中心,海尔的呼叫中心是在1997年4月建立的,当时分散在全国36个城市。从2008年开始,海尔进行了呼叫中心的大整合,到2009年整合成为全国5大中心、1100个坐席,由青岛总部统管北京、青岛、武汉、重庆、广州5个中心。“我们有一个三年规划,在三年规划中设定不同的阶段、不同的发展目标: 第一阶段是2008～2009年,主要工作是整合分中心,实现规模化优势; 第二阶段是2009～2010年,我们要把呼叫中心打造成为专业的解决方案中心; 第三阶段是2010～2011年,我们要转变为服务营销中心。”关丽荣告诉记者。

当初刚刚成立时,海尔呼叫中心主要承担的工作职责是电话服务中心,对外提供统一的电话热线服务。“只要您一个电话,剩下的事由我们来做”―通过这种电话热线服务,海尔希望能够最大程度地为消费者提供方便。

按照规划,海尔如今已经完成了第一阶段的整合任务,目前正在积极建设“专业的解决方案中心”。对于这个目标,关丽荣的解释是这样的: “传统意义讲,呼叫中心很多服务是被动的,用户打电话过来,他问什么座席答什么,甚至说他问的东西我们可能不会。但是现在,我们提供成套的产品和服务。比如用户家里买了洗衣机、彩电、冰箱,这个叫做成套产品。我们给用户提供服务的时候,会调剂配备工程师,以及配齐货物,一起送到客户家里,一条线路完成。对于用户购买的产品,在整个产品生命周期中,在不同阶段我们会主动给用户推出不同的服务。”

位于北京亦庄经济开发区的海尔客服中心。

到了第三阶段,海尔呼叫中心将承接整个海尔集团的战略,转化为服务营销中心。届时,海尔将利用多年来积累的几千万客户信息,充分分析客户目前的增值服务和产品更新换代需求,在原有的用户基础上做一些挖掘的工作。

化蛹成“蝶”

整合后的海尔呼叫中心要实现怎样的战略目标呢?“从整个战略来看,我们的愿景就是希望将我们的中心打造成世界超一流的服务关怀联络中心和价值创造中心。其实在这个愿景上,就体现了我们的与众不同。呼叫中心是获取用户信息、了解用户需求、满足用户需求、创造用户价值的重要战略平台,也是海尔的指挥中心、神经中枢、增值中心。”关丽荣表示。

所谓“超一流”,就是无论在流程设计还是指标、目标设定方面,都比国际的高绩效的标准值要求还要高。通过这种“超一流”的目标,能够给用户提供真正满意的服务。

“用户的满意度和提供服务的速度、质量,还有服务的成本,这些方面要达到一个平衡。”关丽荣认为。以服务速度的指标为例,国际的基准值一般是在20秒内接起80%的电话或者更多,而海尔的要求是在15秒内接起90%的电话――这个不是通过简单地增加座席来做。如果想用一定的投入成本,达到一个非常好的效果,就必须要有一整套的专业化做法,包括整个运营管理,同时还包括信息化,系统在硬件以及软件上的支持。

“1997年的时候,我们的36个中心在系统上是相对独立的,互相之间的路由只是在电信网络级别上,而不是在我们的交换机级别上。现在5大中心互联互通,一个用户的电话打到广东中心,假设广东中心这时忽然峰值特别高、电话接不起来,而北京有空余的坐席,电话就会瞬间接入到北京中心,当然,也有可能接到武汉或者其他中心。这种溢出是瞬间溢出。对于用户来讲,他感觉不到我们是5个中心,而感觉跟一个中心是一样的。”

因为首先接触用户,对用户来讲,呼叫中心是和厂家接触的窗口。“接触到用户的需求之后,我们就会在内部一票到底,整合公司所有的资源给用户提供服务。作为用户的代表,我们会驱动整个公司,调动各方面的资源满足用户的需求,这就是指挥中心。在每次和用户接触的关键时刻,我们都能从用户的感受出发,了解到每一个具体的服务环节做得怎么样,实际上我们是代表用户监督整个服务,这是神经中枢的作用。另外,我们还是一个信息增值中心。因为在接触用户的过程中,总结出用户反馈的很多关于产品质量、应用功能或者服务方面的建议,我们的服务人员会捕捉到这些用户的声音,并且把它转化为增值信息,驱动公司内部环节做改善。这种驱动,一直作用到我们的研发端。”

选对平台

好的目标、计划和流程,需要好的系统平台来支持。海尔呼叫中心很早就开始与Avaya公司合作,早期的36个中心采用了不同厂商的产品,其中包括Avaya。2008年整合开始后,5大中心全部采用了Avaya的呼叫中心整体解决方案,包括交换机、CTI系统、IVR等。

“呼叫中心具有一些业务特点,比如,需要一个可靠性非常高的交换机和话务系统。海尔呼叫中心采用的是北京中心和青岛中心互为备份的方式,日常的一些主要功能由青岛中心提供,但是在北京和青岛两边做了一个均衡,其中某一个中心一旦出现问题的时候,另外一个中心就能快速地全面启动,来承接全国5个中心的系统支持工作。”关丽荣介绍道。

海尔呼叫中心的武汉、重庆、广州三个下挂中心,涉及到一些主要的工作模块,比如IVR、媒体服务器、智能预测外拨模块,还有AIC的主服务器、报表系统,以及网上的E-Mail服务、Web Chat服务,还有智能路由,这些全部都是统一在一个系统里面。

“通过Avaya集成的整体呼叫中心系统,我们完全可以实现数字化管理,对于员工工作过程中的每个状态、每个服务的结果,在系统里面都可以清晰地了解,不管是实时的,还是历史的,都可以清晰看到。通过这些手段,可以确保我们的服务稳定可靠。”

呼叫中心系统平台对于中心的日常运营管理提供了很大的帮助,从交换机、智能台、路由系统、模块,到实时监控、报表系统,真正为实时的数字化管理提供了一种保障。“我个人最喜欢的是CMS功能,只要坐在办公室里,全国5大中心任何一个员工的服务状态我都看得清清楚楚。以前,传统意义上的呼叫中心是靠人盯人的方式做,现在不需要了,只要坐在办公室里,所有的服务状态都一目了然。”关丽荣说。

营销中心解决方案范文第5篇

“东软2008解决方案论坛”上，刘积仁发表了题为《持续改进与开放式创新》的长篇演讲。他告诉人们，东软的17年间，营业收入由创业初期的30万元增长至2007年的33.5亿元，增长了11166倍，公司总市值超过100亿元，拥有上万家客户，公司的业务结构更加趋于合理，国际业务比例已经占公司总体业务的30%，员工总数也超过了14000人。

过去的5年是东软发展最快的5年，在这5年里东软完成了一系列的规划。今年又组建了新的管理团队，6月16日完成了战略重组和整体上市，这为东软规模化和全球化发展战略奠定了一个扎实的基础。刘积仁强调，新东软要通过持续改进和开放式创新，实现公司确立的“全球优秀的IT解决方案与服务提供商”这一新的使命和目标。东软提出持续改进和开放创新的理念，所谓持续改进最根本的是改进自己，改变自己的文化、行为、技术能力，刘积仁认为这是在任何时候企业能够持续发展的一个根本。而开放创新则取决于三个方面，第一个是降低成本的创新，第二个是快速度的创新，第三个是结合本地化需求的创新。

作为东软最核心业务之一的东软网络安全业务，也在近年随着公司战略重组的过程而逐步升格，并开始在2008年加速。公司高层对网络安全业务一直寄予厚望，2007年不仅强化了网络安全的领军力量，扩充了一线人员编制，调整了市场营销策略，而且最主要的是，这项业务由王勇峰总裁亲自主抓。从内部和外部情况看，东软网络安全迎来快速发展的条件已趋成熟。

今年国内信息安全表面上看并无大的波动，依然保持平衡增长的态势，但奥运会的举办给了一些安全公司以锻炼和扩张的机会。专业的信息安全公司开始上市则标志着信息安全产业发展到了一个新的阶段，信息安全从群雄争霸到主要诸侯割据的格局渐渐清晰起来。当此之时，东软网络安全面临着如何发力，谋求突破的时机。

东软集团副总裁兼网络安全产品营销中心总经理贾彦生此时受任，肩负重责。他介绍说，“我们明显感觉今年的市场要比去年好很多，东软在安全方面的投入力度也在逐步加大。到目前为止，东软安全业务比去年同期增长超过了50%，到年底应该达到70%，基本上达到了我们的预期。”

贾彦生说，随着公司战略调整，在安全方面他们主要整合了内部资源，这一块发挥的作用非常大。从公司层面也为此制定了相应的政策，以加强安全产品与其他事业部更加紧密的配合，比之过去政策不够清晰时有了显著的促进。这是新东软给安全业务带来的一个重要变化，可以说公司制定的规划在今年取得了实质性的推进。

为了进一步巩固优势，东软安全2008年加强了市场调研与优质用户的筛选工作，并根据策略制定了一系列市场推广活动拉动产品销量的高速增长。东软安全在贾彦生的带领下，今年提出了加强交叉销售的重要理念，制定了配套的措施，成立专门部门，加强推广，在东软4个大区华北、华中、华南、华东分别进行了安全销售全体培训大会，将安全产品技术和优势及销售技巧做了有效的深度推广，使更多行业线销售人员可以参与到网络安全产品的营销中，加速了上半年业绩指标的快速提升。同时提升顾问式销售团队，在年初确定的一些重点行业如政府、金融、电信运营商、能源等优势行业重点推进。2008年东软安全先后在南昌、武汉、郑州、乌鲁木齐等一级省会城市举办了东软12年安全服务分享会。对核心用户重新传播理念，在重点区域更是深度开展核心用户的经验交流会议，将东软安全最先进的技术优势、产品功能优势和服务优势传递给用户，为全年业绩完成打下坚实基础。此外东软与诺基亚的合作更加深入，在传统的防火墙领域，凭借优质的软件开发能力，历经4年与国际品牌的深度技术合作，在产品质量上已经达到国际化标准，逐渐被国内金融、电信、世界500强那些“挑剔”的CIO们认可。通过诺基亚的国际渠道，东软诺基亚联合安全产品在国际市场销售逐渐开始上升，持续保持中国信息安全品牌海外营销业绩的领先。

其中一个显著的变化还在于，东软安全开始在一些高端行业频频攻城拔寨，在安全运营管理平台方面，借助东软的软件开发能力以及在国内率先通过CMM5、CMMI5的质量品质，东软安全的安全运维管理产品（SOC）定制开发和服务方面频传佳绩；在网络流量分析和响应（NTARS）领域，东软更是凭借NetEye专利技术及与中国移动研究院的多年研究探索已经被高端用户电信认可，连连中标成为国内唯一抗衡国际产品的民族安全品牌，是增长速度最快的一个部分。东软NetEye正悄然借助自身的核心技术优势和母公司东软集团在IT业的巨大影响力，不断壮大自己的研究和技术团队、顾问式销售队伍、遍布全国的服务网络，全力打造一个可以服务高端用户且具备强大技术开发能力的、在关键时刻可以为用户开放源代码的中国领先的网络安全整体解决方案与产品提供商。

今年北京奥运会期间，由于在北京奥运会网络安全保障工作中的出色表现，在国家计算机网络应急技术处理协调中心（CNCERT/CC）召开的应急服务支撑单位表彰大会上，东软荣获奖项第一、获奖人数第一、获奖种类数第一等多项头名。这其间，东软安全专门成立了奥运网络安全应急保障工作组，由东软网络安全中心技术总监李青山担任组长、市场总监路娜和安全服务部部长席斐担任副组长，并在北京服务中心总部和全国8个大区挑选精干力量组成区域技术支持服务团队，所有成员轮流值守、昼夜不休，在CNCERT/CC统一指挥下通力合作，从各个层面监控互联网运行状态，有效维护了奥运期间互联网环境的平稳局面。

据赛迪顾问（CCID）调查，2008年前三季度东软NetEye再度在中国网络安全市场及防火墙市场品牌双获第一，同时在IDS/SOC领域位居国产品牌三甲行列。作为中国网络安全行业的领导厂商，东软安全已经连续12年保持快速增长，并从2001年以来连续7年在国内网络安全行业市场保持领先地位。5月中旬，东软在第九届中国信息安全大会捧得 “2008年度中国信息安全值得信赖品牌”、“2008年度信息安全优秀产品” 双项大奖。东软NetEye网络流量分析与响应系统（NTARS）在CSO大会荣获“2008年度中国CSO信赖奖”。在第十二届中国软件博览会上，东软NetEyeFW5200防火墙荣获“金奖”，同年6月在第六届中国软交会上再获“2008中国信息化应用百佳解决方案”奖。

贾彦生指出，东软安全的成功得益于东软12年来在网络安全领域深厚的技术积累和人才筹备，更为重要的是东软始终坚持以市场为导向，不断推出适合于用户需求的高性价比的各类网络安全产品及信息安全整体解决方案。同时，东软安全也与公司整体战略的推进息息相关。新东软的规模化、国际化为东软安全提供了战略上的一致性和策略上的支撑，而东软的网络安全也必将为新东软战略的实施贡献宝贵的力量。