银行考核方案

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银行考核方案范文第1篇

第一条 为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

第二条 绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条 本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以XX年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条 本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。

第二章 指标设定

第六条 参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条 每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。

第八条 为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条 为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章 业务网点绩效工资考核分配方案

第十条 分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。

第十一条 业务类指标是指：①各项存款，占比为35%;其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%;②中间业务，占比为5%。

第十二条 其它指标是指：①安全保卫，占比为25%;②内部管理，占比为25%;③服务质量，占比为10%。

第四章 内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条 内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科;业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科;业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节 业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条 业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第十五条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%;②服务质量指标，占比为10%;③安全保卫指标，占比为5%。

第十六条 定量指标细分为：①存款指标，占比为15%;②贷款指标，占比为15%;③资产质量指标，占比为15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列;个金业务科取相对数。)④收息率指标，占比为10%;⑤其它指标，占比为5%。(其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。)

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节 业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条 业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。《1》

第十八条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。

第十九条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节 业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条 业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第二十一条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%。

第二十二条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第五章 附则

第二十三条 本方案解释权在支行绩效工资考核领导小组。

银行考核方案范文第2篇

一、评选工作的组织领导

（一）各会员单位要明确领导负责，成立相应组织，安排专门人员，负责评选工作的组织安排、联络协调、检查验收和材料报送等各项日常工作。

（二）各会员单位在××省银行业文明规范服务示范单位评选工作中的具体职责为：负责制定本系统、本单位的具体评选办法；负责组织本系统、本单位的基层机构参加评选；确定本系统、本单位文明规范服务示范单位并按时上报；负责配合××省银行业协会开展文明规范服务示范单位的检查验收等。

二、评选条件和步骤

各会员单位应严格按照《中国银行业文明规范服务工作指引》及《中国银行业文明规范服务示范单位考核标准》规定进行示范单位的评选。首先，各会员单位组织本系统基层机构申报；其次，各会员单位在申报单位中按照《中国银行业文明规范服务示范单位考核标准》组织现场考核验收。在此基础上按照分配名额（见附件一）填写申报表，（格式见附件二）向××省银行业协会推荐申报。

三、评选时间及内容安排

（一）准备部署阶段

1．组织“20****年度中国银行业文明规范服务示范单位”负责人和上级主管领导赴江苏省学习考察（4月10日之前）

2．制订下发“20****年度××省银行业文明规范服务示范单位评选方案”。（4月20-4月30日）

（二）组织实施阶段：20****年5月底之前，各会员单位完成本系统、本单位示范单位的申报、考核、推选、上报工作。

（三）整改提高阶段：××省银行业协会举办“文明规范服务示范单位”培训班。聘请专家进行银行服务礼仪、示范单位标准讲解，组织示范单位到先进的银行机构观摩等。通过学习，各会员单位针对上报示范单位存在的问题，进行整改提高。（6月上旬）

（四）检查验收阶段：××省银行业协会组织会员单位对上报的示范单位进行交叉检查验收。根据验收结果，确定100家“20****年度××省银行业文明规范服务示范单位”。（6月中旬）

（五）公示阶段：在××省银行信息网对全部示范单位进行公示。（6月下旬）

（六）审查推荐阶段：根据对100家省级文明规范服务示范单位验收和公示情况，择优向中国银行业协会推荐35家“中国银行业文明规范服务示范单位”。

（七）授牌表彰阶段：××省银行业协会于10月份进行表彰，授予牌匾和证书，同时通过《××银行业》期刊和网站向业内和社会进行公告。

四、评选活动要求

（一）各会员单位要充分认识开展文明规范服务示范单位评选的重要意义，高度重视，迅速行动，认真部署，精心组织，制定切实可行的实施方案，确保评选活动有序开展，扎实推进。

（二）评选工作要坚持公开、公平、公正的原则，坚持高标准、严要求，注重服务工作实效，突出服务创新，确保示范单位的先进性、代表性和示范性。

（三）各会员单位及经营机构要以评选活动为契机，通过完善服务设施、规范服务行为，优化服务流程、创新服务手段等措施，加大服务工作力度，培育诚信、合规、高效、和谐的服务文化，切实改进和提升行业服务质量，增强社会公众对银行服务的认同感，提高客户满意度。

（四）按照《中国银行业文明规范服务示范单位管理办法》规定，示范单位每两年评选一次。因此，20****年度我省被授牌的25家“中国银行业文明规范服务示范单位”也应重新参加评选。

银行考核方案范文第3篇

商业银行管理会计业绩考核

从近几年商业银行系统发生的重大案件来看，大多和商业银行执行会计制度不严、监督乏力、内容薄弱等有着密切关系。银行会计工作一旦出现问题，必将对银行资金安全产生直接或间接的威胁，进而扰乱金融秩序甚至社会经济秩序，导致银行资金损失或者发生支付危机，引发社会经济平稳运行的重要基础。管理会计作为贯穿商业银行业务处理始终的特殊手段，对商业银行防范和管理风险起到了至关重要的作用。

一、商业银行会计运行流程与特点

我国商业银行传统的业务运营模式是以层级管理为特征，以层级最低层的网点为基础，以业务前后台一体化为核心的业务处理方式。业务由网点受理，网点柜员对客户提交的业务凭证进行审核后完成记账核算等操作，其中大额或特殊业务还需由授权人员进行事中进行审核和授权，然后打印凭证给客户签章确认，最后将业务凭证送至监督机构进行事后监督。

随着社会主义经济体制的改进，我国大部分商业银行都取得了较大的改进，商业银行的管理模式也进入了崭新时代。而管理会计在商业银行管理模式中起着至关重要的作用，管理会计将现代管理科学作为前提，应用专门的技术与对策作为实施主体，将各类经济信息通过收集、分类、汇集、分析等，进而对经济的发展趋势做出科学的判断，为企业的发展提供可靠的保障。在世界商业银行迅速发展的今天，落后的财务管理已经不能适应竞争的需要，对管理会计的需求正在不断的上升，重视管理会计现代商业银行中的应用，是各商业银行发展中明智的抉择。

二、我国商业银行管理会计应用中的问题分析

近几年，我国大多数商业银行已经开始关注管理会计应用，并且在努力地探索怎样利用管理会计来提高商业银行的竞争力。可是到目前为止，还没有哪家商业银行拥有相对完善的管理会计系统，多数的商业银行仅仅是将管理会计的理论方法作指导，并没有实际的运用到日常的管理中。伴随着商业银行业务品种持续增加和业务量的持续增长，管理会计在应用中也暴露出很多问题，主要有以下三个方面：

（一）财务核算权限分散

目前，我国商业银行的数量已经遍布各级城市，尽管整体看来是属于统一的机构，但是由于规模庞大的影响，很难实现集中的财务核算，不得不把财务核算权限划分到不同的阶层中。会计业务核算处理一般全部通过营业网点的柜面完成，柜员的精力大部分被消耗与业务操作，在应付完各类业务处理之后，往往无暇顾及与客户进行有效沟通，浪费了许多发现高端客户的机会，这就失去了营业网点作为营销阵地的主战场功能。财务权限的分散会带来很多负面的效果，主要包括两个方面：第一，导致资源的大量损失；第二，逐级汇总方式在获取整体信息时很繁琐。所以，将现代商业银行财务统一化整改作为建立管理会计系统的基本目标。从我国现代商业银行实行财务统一管理的实际情况来分析，各银行基本上按要求完成了财务核算向二级分行集中。解决财务核算权限分散问题，可以实现财务收支行为的合理化，减少了财务损失量，更能确保获取财务信息的准确性。

（二）业绩考核不够健全，责任机制不完善。

尽管在我国大多数商业银行已经运用了特定的业绩考核制度，但是它们应用的依然是落后的财务业绩考核指标，在经济市场迅速发展的今天，这样落后的考核制度必然是满足不了当代商业银行发展的需要。以前的财务业绩考核指标依靠财务报表来获取数据信息，因为财务报表是针对银行发生的经济活动所做的记录和分析，所以不能用来作为衡量企业过去历史经营状况的指标，应该划分到商业银行时候管理的范畴，已经不能符合现代商业银行管理策略的需求。商业银行责任中心网络需要以纵向上的各级分支机构和横向上的各职能部门协同工作实现，在责任中心内部实行责、权、利相结合的原则。但是，在我国商业银行管理实践，各级银行与责、权、利统一体的要求还存在相当大的差异，甚至一直游离于成本与效益的考核之外，部门收入分配难以真正与部门绩效挂钩，资源配置效率低下的现象比较普遍。同时，目前已形成的纵向预算管理模式层层分解落实计划和预算，但预算的具体执行者却常常不参与预算的编制与平衡，这也违背了责、权、利相统一的原则。

（三）资金管理及划转定价不足

尽管商业银行的阶层管理中有了极大改善，银行高层已经不像以往那样对下级部门的各项活动进行直接干涉，而是将经营管理决策权分配给各附属部门，基本实现了分权管理。可是受现代商业银行业务类别与服务范围的影响，经营手段日益更新，导致其规模在继续壮大。一个银行会有很多分支行，在分支行内又设立不同的部门。在这样的环境下，会严重制约授权管理制度的推行，甚至产生过分强化强化与上级分行资金调度能力及过分权利化的不良现象。因此要强化现代商业银行管理会计的应用，使得银行内部部门设置更具科学性，对银行各级间进行强有力的监管，只有这样才能促进商业银行内部组织的和谐发展。

三、完善我国商业银行管理会计应用的对策

管理会计实质为企业内部经营管理服务的范畴，要将加强现代商业银行管理会计应用作为重点建设内容。要把管理责任制作为改进的中心内容，建立严格的考核制度，全面提高从业人员的素质建设，实现现代商业银行健康有序的发展。下面就以下几方面进行具体说明：

（一）做好决策分析及编制的全面预算工作

为了赶上当代银行经营活动中的快速变化，就应该运用形式各异的预计分析与战略的分析的手段，以便于银行管理层中在所提众多方案中选出最佳方案，之后在对其方案进行细致的预算方案编制。可以通过综合经营化方案的实行，将预测与觉得所构建的目标机职责利用表格信息真实的反映出来。值得注意的是，要将银行价值的最大化作为银行经营计划编制的核心，结合银行整体的发展目标，把计划编制的过程当做实现资源优化的载体，确保各项工作的顺利开展，并且通过计划编制流程、计划编制内容、计划编制方法的健全，提高总行政部门在业务目标管理目标的领导职能，使得银行资源配置和计划目标做到透明化，保证全性综合竞争力的快速提升。

（二）科学完善传统的考核制度

要对各责部门的预算的实施过程进行跟踪调查、记录、分析，然后结合本行内部管理的实践需求，详细编写业绩报告。将实际数和预算结果的不同及时反馈给相关部门，有利于对各职能部门的实践成果做出正确的考核，这也是目前国内考核制度衡量的重要指标。商业银行的业绩报告要实施时时检测，定期考核。各级银行财务部门依据所属行政绩效完成、财产数额、业务计划的完成状况的检测，并把实际的检测结果及时犯规给各级部门。考核制度要充分考虑到不同级别的指标，把各指标的权重进行再划分，实行考核的百分制，将考核的结果相民众公布。银行内部要确立严格的奖罚制度，对高质量完成任务的各部门进行适当的奖励，以此来激发员工的工作热情，对不能如期完成规定业绩的部门要给予惩罚，以此来提高此单位下期的业务能力的提升。

（三）推行管理会计责任制度

结合银行的实际状况与管理的需求，要在银行内部推行管理会计责任制度，以便于职能的充分体现。一是在银行内部划分出不同的责任部门。二是根据则、权、利三者间的内在联系，应用理论知识作为指导，确立责任会计制度。三是将整体预算的统一指标进行层层划分，对各个责任部门编制责任预算，有利于对进行全面的掌控。管理会计不仅是简单的管理方法更是一种管理制度，其核心内容是实现银行目标管理责任制。现代商业银行为了缓解竞争压力，纷纷将会计管理应用到企业管理活动中，在经济收益和服务范围扩大等方面都取得了很大的成绩。在未来的商业银行发展中，推行管理会计责任制度会有更多的体现。

参考文献：

[1]楼文龙.中小商业银行案例解析[M].中国大百科全书出版社团组织，2007.

[2]张辉.谈商业银行会计核算操作中存在的问题及建议[J].广东科技，2010，（12）.

[3]吴凡.完善我国商业银行内部控制对策研究[J].广东交通职业技术学院学报，2010，（04）.

[4]刘锋玉.管理会计在企业应用中存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2011，（09）.

银行考核方案范文第4篇

    随着我国经济改革的逐步深化,金融服务日益规范,外资银行陆续进入中国市场,银行之间的竞争不断加剧。而商业银行,特别是国有商业银行,由于历史原因,在财务管理方面一般没有工商企业那样完善。国有商业银行要在市场中求生存,就必须顺应复杂激烈的市场环境,运用管理会计的理论与方法,加强财务管理工作。

    一、网点效益测评的理论基础

    管理会计是以现代化管理科学为基础,运用一系列专门方法向企业内部管理人员提供与管理决策有关信息的会计学分支。它使会计的作用不仅仅局限于简单的提供会计信息和单纯的核算(记录、反映),而是进一步利用会计信息进行财务预测、决策,对经济活动进行控制、分析及业绩评价。

    量一本一利分析是“业务量一成本一利润分析”的简称,是研究企业在一定期间内的业务量、成本、利润三者之间变量关系的一种专门方法,其核心是确定“盈亏平衡点”。“盈亏平衡点”是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态,即“所得”等于“所费”,收入等于成本,亦称为保本点。对于商业银行来讲,可以利用量一本一利分析测算各网点存款盈亏平衡点,即存款达到多少时,刚好收支相抵;超过盈亏平衡点的存款就可以给银行带来利润。

    网点效益测评主要运用量一本一利分析,对商业银行各网点的盈亏平衡点、预期利润等指标进行测算,为合理规划网点布局、客观评价网点效益、科学决策网点撤并,提供相关、可靠的会计信息。

    二、网点效益测评方法

    财务会计通常是对过去已发生的经济业务予以核算和反映,要求信息客观、真实、力求准确。管理会计的工作重点着眼于未来,不确定性因素较多,故其所提供的数据不要求绝对精确,只要做到尽量合理即可。下面的利润和盈亏平衡点计算公式中收入仅指利息收入,支出仅指利息支出、业务管理费和折旧,略去了手续费收支和税费等因素。

    (一)两个基本公式。我们的目标是测算网点的预期利润、盈亏平衡点,其公式为:

    设:1一存贷比一准备金率一备付率=A(A为资金余缺率)

    利润=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十IF一存款利率〕一业务管理费一折旧

    存款盈亏平衡点=(业务管理费十折旧)/[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十IF一存款利率)

    式中:IF(A>0,为A×内部资金利率;A<0,为A×借款利率)

    可以看出,利润、盈亏平衡点这两个指标与存款额、折旧、业务管理兼、各项资金运用比率、利率等因素密切相关。

    1、资金运用比率、利率的选择。资金运用比率指各种资金运用方式占资金总量的比率,包括存贷比、准备金串、备付金率和资金余缺率A.所涉及的利率有:贷款实收平均利率、准备金利率(备付金利率同准备金利率)、内部资金利率(若资金短缺,则为短期借款利率入

    资金运用比率、利率可以选用各支行数据,也可选用分行平均数据。支行测算自己所属各网点的效益时,选用支行数据可以更切合实际地反映支行各网点的经营效益情况,并实现网点间效益的横向比较。但站在分行角度,为使所有支行各网点置于同一水平上予以客观公正的考核,应采用分行资金运用平均水平。

    2、业务管理费、折旧的计算。业务管理费一般划分为人员费用、办公费用和基础设施费三项;折旧包括设备折旧和房屋折旧。如果人员费用、办公费用、其他基础设施费(指扣除房屋租金、装修费用)和设备折旧在各支行统一核算,可按支行人均数与该网点人数的乘积计算。房屋折旧、房屋租金、装修费用,不同网点间相差较大,可根据各网点的实际列支数计算。

    (二)具体计算步骤。

    (1)存款;指日均一般性存款余额。如果首次开展该工作,可按上半年月均余额为准。

    (2)利息收入=存款×[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十A×内部资金利率〕

    (3)利息支出=存款×存款平均利率

    (4)业务管理费:个人费用=正式职工人数×支行人均个人费用;办公费用=全部职工人数×支行人均办公费用;其他基础设施费=全部职工人数×支行人均基础设施费用;基础设施费用=房屋租赁费十装修费(递延资产摊销)十其他基础设施费

    (5)折旧一房屋折旧十设备折旧

    设备折旧=全部职工人数×支行人均设备折旧房屋折旧按各网点房屋实际计提折旧数计算

    (6)利润和盈亏平衡点:

    利润=利息收入一利息支出一业务管理费一折旧

    盈亏平衡点=(业务管理费十折旧)/[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十IF一存款利率]

    (三)关干网点撤并方案的机会成本。机会成本是指在决策时,从多种可供选择的方案中选取某个最优方案而放弃次优方案或其他方案的可计量价值。也就是说,如果选择了一个方案,则必须放弃其他可供选择的方案,其他方案可能取得的收益是实行本方案的一种代价,也就是机会成本。在网点保留或撤销的决策中,该网点如继续保留可获得的收益(即撤销前利润)与撤销后的收益之差构成了撤销方案的机会成本。

    撤销后收益=保留存款×[存贷比×贷款实收平均利率十(准备金率十备付率)×备付金利率十A×内部资金利率]一尚未摊销的装修费用一正式职工个人费用

    如果撤销某网点的机会成本很大,则需考虑是否予以撤销该网点。同样道理,可以计算网点迁址的机会成本。

    三、网点效益测评的现实意义和启示

    (一)网点效益测评的现实意义。网点是银行系统的基层单位,网点效益的好坏直接关系到各商业银行的经济效益,加强网点经济效益测评具有以下三个方面的积极意义:

    1、为网点的新设、迁址、合并方案提供可行性投入产出分析,使商业银行基层机构的设、撤、并、迁等决策建立在量化分析的基础上,促进商业银行决策科学化、程序化、规范化。

    2、优化网点布局,着眼于提高网点利润水平,实现我国商业银行在网点设置方面从量的扩张转为追求质的提高。

    3、加强对各网点存款、费用和利润的数据调查,可及时评价各网点的经济效益,为实施国有商业银行以绩效为基础的激励约束机制提供科学依据。同时,通过对利润增减因素的计算分析,有利于挖掘开源节流潜力,实现国有商业银行“效益最大化”的财务管理目标。

    (二)网点效益测评的启示。

银行考核方案范文第5篇

一、一个经营效益考核体系

构建良好的农村商业银行经营管理模式，必须建立合理的农村商业银行经营效益和管理方法的考核体系。农村的存贷具有地域性和产业特色性，建立农村商业银行经营效益指标考核体系有利于发挥商业银行在农村特殊地域和特殊产业的作用。尤其是在农产品的收购中更能体现考核体系的重要性，只有加强对农产品收购的贷款比重，才能促进农产品更好地融入资本市场，通过市场的方式促进农产品的流动，而对农产品收购的贷款比重的增强实际上更加考核了整个农村商业银行的经营效益。农产品收购贷款只是其中考评的一种，建立农村客户为中心的信贷管理机制、拓展新型产业化重点客户、对不良用户进行加息罚息的措施等都是经营效益和管理方法的考评。

二、一个业务推广方案

农村商业银行在我国是属于新兴的金融机构，既是中小商业银行，又是农村金融机构。目前农村商务银行的业务功能总体来讲不是太多，因此要构建良好的农村商业银行经营管理模式，就要设计农村商务银行的业务推广方案。也就是根据农村经济发展的实际情况，借鉴城市商业银行的经验，逐渐增加一些业务功能。这些功能要突破汇兑业务的局限，努力开拓发展农村个人的金融业务、中间业务、理财投资业务以及诸如金融保险等近年来时兴的商业银行业务。总之要把农村商业银行这些功能尽量朝多元化的方向发展，而且每个相关业务要进行细化，形成一个合理总体的业务方案。

三、进行企业化管理

从某种意义上讲我国很多商业银行依然保持者计划经济的痕迹，也就是很多商业银行实际上是一个事业单位性质的，在商务功能、银行管理上没能体现商业银行的性质。但是近年来我国很多商业银行纷纷改制转型，取得了良好的效果。农村商业银行也是商业银行的一种，因此也要建立健全现代企业管理制度，对农村商业银行进行企业化管理。也就是在业务流程要符合市场经济的需求，要实行企业化的改造。在人力资源管理制度上也要实行企业化的招人、用人、管人机制，也就是一定要做到适岗适才，把那些精通银行业务、具有管理能力、道德素质高的人才聘选进农村商业银行里去。而且在农村商业银行的高管选择是首先要以银行的业务能力为主，要对高管进行合理配置与管理，总之不管是在业务流程还是在人才选拔上都要实行企业化的管理。

四、一个统一的监管体系

随着十几年来制度的不断推进，农村商业银行取得相当多的成果，在促进支持“三农”方面也发挥了更为重要的作用，己经成为我国银行体系中的重要组成部分，其安全稳健运行对地区经济金融的发展和稳定至关重要。虽然农村商业银行的经营风险比起城市来要小一些，但是近年来随着农村贷款业务迅速发展，农村商业银行的经营风险也逐步加大，因此为了降低农村商业银行的经营风险，就要构建统一的内部监管体系。构建统一的内部监管体系就要积极发挥银行的内部审计和内控机制的作用，也就是通过内部审计可以对风险进行终于基本的防控，及时了解银行业务的各种情况，从而有步骤的实现农村商业的经营目标。内部审计和内控机制也是对农村商业银行高管和工作人员的一种监督，对他们的日常行为，从事的具体业务进行有效地监督和管理，总之建立统一的监管体系，对于农村商业银行的发展具有重大意义。

五、结语