企业培训学习心得

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业培训学习心得范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业培训学习心得范文第1篇

以下是我这八天培训的心得体会：

一、严格的作息时间，军事化的管理

军训——一种人生体验：战胜自我、锻炼意志、培养团队精神的最佳良机。立正、稍息、下蹲、摆臂、踏步这些看似简单的基本动作想要达到整齐划一的效果却没有那么容易，需要保证每个人的步调一致，需要队员间的默契配合，需要每个队员都具有团队精神。整齐的内务，口号、队列，统一的着装，军人般的纪律感染着每一位队员，全面提升了我们的精气神，为后续的培训学习打下了坚实的基础。

二、公司对技术性人才的重视

为了这期培训的顺利进行，公司领导及相关组建人员花了将近一年的时间来筹备，期间领导抽出了诸多宝贵的时间，据说开会都开了不下十几次，同时大多授课老师都是从很远的地方在百忙中抽出宝贵的时间来给我们授课，期间花费的人力物力无法计量。为此我们应该珍惜这次难得的培训机会努力汲取养分提升自己的知识水平和工作能力，通过学以致用努力为公司创造更高效益以此回馈公司对我们的栽培。

三、开行公开课，铸就浓浓的归属感

公开课由人力资源部的孟老师、纪检监察部的王老师、物质部的杨老师、安质部的廖老师、工会工作部的甄老师、工程技术中心的侯老师、公司业务部的蒲老师还有宣传思想文化建设的游老师给我们授课，上课的内容无一不是引经据典讲得面面俱到，让我们对公司的组成有了全新的认识。通过公开课的学习，让我体会到了公司的强大，同时产生一种自豪感和浓浓的归属感，让人有一种想为之付出毕生心血的冲动，同时也有一种家的温暖。

四、专业的团队，针对性的学习

专业课的授课老师都是出自于公司的精英班子，有的在某一方面具有很高的专业知识水平并在这一方面有独到的见解和经验，有的是从事多年该事业的老司机具有丰富的实践经验。课堂的授课内容包含了本专业从开工到竣工中重点、难点的工艺流程。在学习探讨的同时和老师一起去后院基地进行实践操作，实践操作不仅加深了对理论知识的理解同时动手能力也得到了提升。

五、丰富的活动，与领导、前辈、叔叔、阿姨、小朋友们一起欢度元旦佳节

元旦那天下午分公司领导组织了一场座谈会，那也是我过得最开心的一次元旦。座谈会不仅邀请到了几位老铁道兵前辈，同时还邀请到了一些职工的家属。会场布置的很漂亮，简约却温馨的布置让人感觉是那么的舒适，配上可口的小吃、水果及饮料，同时与领导、同事、叔叔、阿姨、小朋友一起进行着欢快的小游戏如“猜成语”“猜字谜”“抢板凳”“夹玻璃球”“蒙眼画头像”等，幸福感油然而生。这次元旦的座谈会举办的小游戏活动，使得职工与领导之间有了一个交互的过程，通过娱乐的形式拉近了彼此间的关系亲切感愈加浓厚，相信在以后的工作当中交流将会变得更加轻松。

企业培训学习心得范文第2篇

关键词：世界500强企业；培训经验；学习型机关

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）01-0141-03

党的十报告提出要建设学习型、服务型、创新型的执政党。学习型机关建设是党的建设的重要载体，是提高党政干部素质、塑造党政机关形象、提升机关行政效能、创新能力和为人民服务能力的重要途径，对于推进我国科学发展、全面建成小康社会有着重大的现实意义。

当前，金融危机、欧债危机冲击温州经济发展，国内区域竞争更趋激烈，温州稍有懈怠就会掉队；资源禀赋先天不足、发展空间平台狭小、民间资本幽灵游荡、实体经济“空心化”、产业“低小散”、半城市化和环境污染、房价居高不下、公共品供给不足等新老问题堆积如山，让温州不折不扣地处于一个逆水行舟、不进则退的紧要关头，一个改革攻坚、凤凰涅磐的关键节点，驶在“危”与“机”并存的大转型大发展的“蓝海”上。只有科学判断发展大势、找准历史方位、踩准行进节奏，运用高超的掌舵能力，才能使“温州号”乘风破浪地前行。这一切，责任在人、成败靠人，关键在于党政干部的执政理念、执政能力和治理水平。加强干部的学习培训，提升综合素质迫在眉睫。近年来，温州党政机关通过开展“五型”机关创建活动，在学习理念创新、学习平台建设、学习制度形成等方面取得了不少成效，但学习培训的实效性还有待提升。我们发现，世界500强企业的员工培训的一系列理念和做法，对学习型机关建设很有裨益。

一、世界500强企业员工培训的主要经验

培训是企业持续竞争力的发动机，这一理念已成共识。著名的企业管理学教授沃伦贝尼斯认为，员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。世界500强企业在员工培训方面积累了许多经验，主要有：

（一）视培训为战略投资，重金投入

培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。世界500强企业都很重视人才培养培训，其之所以具备超强的竞争力，能创造出无穷的价值，成为全球瞩目的各行业卓越代表，不仅是因为管理者的经营有方，更因为他们汇聚了培养了一大批极富价值创造力的员工。优秀的高级人才是组织发展最有价值的资源。正如比尔・盖茨所说：如果抽走微软的20名核心员工，微软将一钱不值。高素质的员工离不开卓有成效的培训，其从职业精神、思维观念、黄金心态、服务质量、业绩提升、完美执行、效能管理、创新学习、生存发展、健康管理、经典品读、工作规范等方面，全方位于打造出最优秀的员工，提高了每个人管理自我及他人的知识和技能，提高了组织的整体运作效率。

对培训的认识高度和重视程序决定其对培训的态度和投入。由于把员工培训看成是企业最重要的战略投资，世界500强企业都把培训作为一项投入而非成本，企业对员工培训的资金投入大。“2007年美国培训市场的投入已达到585亿美元。”据统计，世界500强的绝大多数企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%，培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10%。

（二）培训内容分层分类，针对性强

专业能力培训、专业知识培训和素质培训相结合。专业能力培训主要包括领导力和管理、销售和营销、质量管理、运营和物流管理、人际关系技巧等课程；专业知识培训包括对企业产品和技术知识、工作岗位所要求的基本理论知识、项目管理等课程。素质培训方面，则注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作态度、良好的生活习惯以及较高的追求目标。美国戴尔公司的培训内容涉及企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能等各方面的课程，而IBM的基层经理在走上新岗位的第一年则要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。

培训内容随着市场形势的变化作相应调整。根据不同部门对所需专业能力和知识的特殊要求，定制相关课程，明确培训目的和任务。针对员工的不同需要，按照员工的不同级别，制定有针对性的培训计划，不同员工的差异性需要能够得到满足，也更能切合员工的不同发展特点，发挥培训的最大效用。

（三）培训方式丰富多样，鲜活灵动

坚持“以人为本”的培训原则。在让企业获得丰厚回报的同时，也着眼于提高员工自身的市场竞争力，致力于打造企业和员工双赢的局面。通过员工培训，整体素质提升，有效地减少工作压力、增加工作乐趣、减少人员流失。如“创新、互动、双赢；分享、转化、拓展”就是惠普培训员工所遵循的原则，他们认为只有卓有成效的培训才能提升员工的竞争力，进而才能提升企业竞争力。其特点有：

一是培训的全员性和全程性。全员性是指公司所有雇员都有机会参加各种培训。全程性是指员工从进入公司开始，各个阶段都有不同的培训来帮助他获得成功和发展。宝洁、中石化、西门子、通用、海尔等企业都认为培训的全员性和全程性是值得推崇的，但全员和全程培训需要采用科学的方式方法来进行。如中石化提出分层分类的培训模式；通用提出进入培训项目的员工应划分为初级人才、中级人才和高级人才，依据不同的需求来衡量培训的侧重点。西门子提出，应建立由新员工培训，在职培训和转岗培训，大学精英培训组成的培训体系。

二是交叉培训或内部岗位轮换。交叉培训，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使这些员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。它有利于员工树立全盘思考的意识，从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少公司的内耗。索尼、沃尔玛、通用、大众、诺基亚都应用了这种培训方式来提高企业的竞争力。

三是采用替补训练模式。替补训练，是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名被指定为替补训练者的员工，一旦其上级离任，他们即可按预先程序准备接替其工作。通过这种培训方式，可以极大地增强员工的积极性和主动性。如沃尔玛为了培养直接继承人，使员工认识到自己就是上一层领导的后备军，特制定了“目标管理者加速培养计划”（TMAP计划）。大众、中石化也不同程度的实施了该种培训方式为企业长远发展进行人才储备。

四是重视海外培训。跨国企业借助这种创造性的培训，培养视野广阔、有全球观的新一代管理人才，增强企业长远发展的砝码。在通用、大众、沃尔玛、宝洁等企业，能够获得海外培训机会的一般是工程技术人员和高级管理人员，比如在沃尔顿学院，高级管理人员可以接受“国际领导艺术培训”计划一类的培训。

五是网络学习培训。网络培训具有传播速度快、培训费用低、培训覆盖面广、时间自由化的特点。企业为员工提供网络学习的平台，如大众推出了网上的培训管理系统，具有电子学习、培训管理和技能管理三大功能，推出系列网络课程。

六是员工自我开发。人力资源开发包含组织开发与自我开发，自我开发更重要。通过组织学习小组、分发阅读材料、推荐学习书目、资助购买书籍费用等方式鼓励员工自我开发，以增进信息交流共享、员工的团队合作意识。

常用的培训手段有课堂讲授、录像教学、案例分析、自学讨论、现场指导、商业游戏、亲身体验、角色扮演、虚拟情景等等。重在让学习者参与其中，发挥主体作用。

（四）培训内外资源整合，为我所用

500强企业普遍采用内部培训为主、外部培训为辅的内外培训资源相结合方式。惠普、花旗、雀巢、通用都由一线高级经理和专家顾问来指导员工培训，他们具有丰富的商业管理和技术管理的实战经验，使学员在学习过程中很容易结合实际工作中遇到的问题来寻求解决之道。除此之外，企业还会邀请外部资源

输入新的理念和知识，如大学教授、咨询公司的专业人士。

许多企业自办培训大学或培训中心。如迪斯尼、花旗、宝洁、三星、西门子、可口可乐、海尔、通用、摩托罗拉、诺基亚等企业都建立了自办培训学校，并在世界各地建立培训中心。在三星，从总裁到最基层的员工都能在培训学校接受全面的训练和企业文化的学习，每个员工每年平均需要接受16天的训练和学习。随着培训的白热化发展，许多企业培训中心提供针对上游的供应链和下游的客户的培训服务，如索尼、西门子、爱立信，他们认为链上的每一个环节，每一个过程只有通过持续的培训，才可以逐渐实现，真正做到了使培训与公司的发展战略相结合。部分企业还与高校或教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训班或国际交流，使培训更具活力和创

新性。

（五）进行全程培训评估，注重实效

500强企业非常重视培训效能评价。各企业的绩效评估方式、评估指标虽不尽相同，但最终着眼点均落在了知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。为提高员工接受培训的积极性，企业把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。

培训评估是全程的，包括培训前、培训中、培训后三个方面。前期评估主要采用360度评估方法来测量员工需要何种培训，以加强培训的针对性；中期评估主要是对员工的培训情况进行定期和不定期地跟踪检查和有效监督，随时提醒其认真对待培训；后期评估主要是寻求员工工作表现的前后对比、原业绩与新业绩的差距，适时调整下一年的培训内容和方案，检测培训的效果。这样，就能对培训进行质量把关，达到培训效益最大化。

二、构建温州学习型机关的培训创新体系

（一）设立专项培训基金，实施“干部素质提升工程”

实施“干部素质提升工程”，设立干部教育专项培训经费。培训专项经费列入财政预算，重视干部素质的提升。如县、镇、村三级换届完成后，就要把工作重心转移到干部的教育培训上来，将其作为加强党的先进性、纯洁性建设和执政能力建设的基础性工程，全方位实施“干部素质提升工程”。

（二）对各级干部实行分层分类培训

在竞争日益激烈的今天，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上新形势、新技术的发展步伐。如西门子管理教程培训独特和有效闻名。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。干部的分层分类培训指的是按照干部级别、岗位、工作性质等设计培训内容，使得培训富有针对性。

（三）积极探索多样化教育方式

增强学习培训的吸引力，改变原来封闭式、灌输式教学，积极探索开放式、体验式、现场式教学模式，如专题研讨、论坛沙龙、合作培训、在线学习、读书交流等方式，进一步调动了干部参与学习的积极性。组织实施省外考察学习、境外培训、联合培训、示范培训、农村“领头雁”培训、“分类送学”培训等项目，积极邀请国内、省内知名专家教授或本地有深厚理论功底和丰富实践经验的优秀干部为学员授课，增强培训实效。选送企事业单位拔尖人才到国外进修或进行专题培训，使其具有世界视野，掌握世界最新发展动态和新技术等。

（四）整合利用好现有的学习培训资源

温州的干部教育培训资源其实是非常丰富的。一些非学校的教育资源也被充分开掘，图书馆、博物馆、文化馆、少年宫、体育馆等公益性文化娱乐机构和场所，为学习者提供了服务。但在利用学习资源上却普遍存在以下问题：一是大量的学习教育资源分散在社会的各个部门，属于不同单位或系统，这些资源只对部分群体开放，造成了大量资源闲置或利用率不高；二是众多学习资源不对外开放、不能共享，不能充分利用这些学习资源。

创建学习型机关要对城市中已具有的各类学习资源（教育资源、人力资源、网络资源、文化设施等）进行充分整合，为一切愿意学习的个人和组织所用，以实现学习资源利用的最

大化。

（五）健全学习培训激励约束机制

推行培训与任职资格评审、聘任、晋升相联系的激励机制，提高学习培训的实效性。任何一项制度，离开了考核便形同虚设，若考核结果不与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，考核便失去了真正意义，培训也不例外。

要建立完善机关干部述学、评学、考学制度，将集中学习、个人自学与工作实践中的学习紧密结合起来，把运用理论解决实际问题的能力和创造性开展工作的情况，列入学习考核的重要内容。年度学习考核达不到优秀等次的，当年年终考核不得评为优秀等次；年度学习考核为一般等次的，一年内不得提拔使用；年度学习考核为较差等次的，给予通报批评。

坚持干部培训与干部使用相结合，建立全市统一规范的“干部学习培训电子档案”，把学习情况和学习效果，列为工作人员年终考评内容和干部提拔任用的重要依据，把干部学习培训作为培养干部、发现干部、考察识别干部的重要途径，作为干部选拔任用的重要依据。

（六）完善学习培训管理制度机制

把制度建设作为学习型机关建设的基础环节。建立完善各项学习制度，落实领导干部带头学习、理论中心组学习、干部理论学习、下基层调研、理论学习牵到、教育培训学分制等制度。同时，对学习计划、学习时间、学习次数、心得体会篇数和学习行为都做出具体规定，建立健全台账，做到用制度来管学习、促学习，确保学习落到实处。

参考文献

[1] 冯林林.中美企业员工培训比较――关于投入、内容及方法[J].人力资源管理，2011，（4）.

[2] 李志.知名企业成功之道――世界500强顶尖企业培训秘诀[J].科技管理研究，2010，（7）.

企业培训学习心得范文第3篇

关键词：电网企业 培训体系 难点 对策

在市场竞争日趋激烈的今天，人力资本的提升被重视，培训越来越显示出其重要性，成为所有企业改进和提升单位整体绩效的一个有效途径和手段。由于电力行业本身特点，校园学习知识与实际工作技能有一定差距，生产业务又属于高危作业，同时，培训作为实现企业目标的人才智力建设保障，电力企业对培训体系的建设也愈发重视。随着企业对员工高素质、高技能需求的提升，培训体系规划建设仍面临着一系列难点。

一、昆明供电局培训体系现状

昆明供电局秉承“上承战略，下接绩效”原则，在培训课程、师资、基地建设、信息化、实施和管理等方面取得了一定的成效，人才培养能力逐步显现。根据培训体系发展阶段理论，电网单位大多数处于第二阶段，昆明局作为云南省教育培训先进单位目前已处于第三阶段精致型向第四阶段动态型过渡，培训系统性、计划性等方面都处于相对较高水准（见表 1）。昆明局在保持以往优秀做法的同时，进一步优化培训整体系统性、培训理念与文化、管理流程制度以及资源配备等方面。

二、电网企业培训体系规划设计

关于企业培训体系建设，学者多从胜任力模型出发建立能够清晰定义目标和学习过程中学习者要达到的能力要求的培训体系，部分企业从战略、知识管理层面、个人-组织价值观匹配等层面着手进行培训体系规划设计。彭剑锋认为培训体系包括两大核心、三个层面和四个环节，两大核心指公司战略和员工职业发展需求，三个层面包括制度层面、资源层面和运营层面，四大环节则指培训需求分析、培训计划制定、培训实施和培训效果评估。基于彭剑锋提出的“两大核心、三个层面和四大环节”结合学习地图理论，昆明供电局从培训体系建设目标、建设原则、建设策略、内容主体和核心基础等方面搭建培训体系规划总体框架（见图1），致力于搭建一个“覆盖全面、动态匹配，资源共享、平台共建，闭环运作、持续改进”的培训体系。

三、电网企业培训体系建设难点

虽然电力体制改革正在如火如荼进行，但几十年的大型国有企业外部机制和管理体制加剧了电力企业培训体系建设的困难程度。

1.培训文化与理念认识存在误区

目前有些电力企业内各部门对培训重要性较为认可，但往往基层部分员工对培训工作的认知存在一定的误区。广泛存在“培训万能论”“培训是教育培训工作人员的事情”“培训能立刻见效”等认知误区，由于这些认知误区，员工培训心态往往过于放松，导致培训效果欠佳。

2.员工参与培训积极性不高

目前有些电力企业内各层级员工对培训工作重要程度认识较高，但落实到个人，参加培训的积极性不高，其原因有以下几点：一是工学矛盾突出，员工工作量较大，造成培训时间与工作时间冲突；二是培训针对性不足，导致员工参与培训意愿不强；三是培训费用报销流程复杂，导致员工培训心理懈怠；四是培训考核与员工岗位晋升关联不大，导致培训积极性不高。

3.培训针对性不足

目前有些电力企业内培训项目计划设置针对性不足。在计划制订过程中，很大程度站在企业发展角度，根据组织需求制定培训项目，然后确定参与课程人员，对员工岗位胜任能力的差距分析偏弱，课程与员工个人需求有差距，降低了员工培训积极性。

4.培训需求收集有效性不足

目前有些电力企业内部分员工缺乏对培训需求的思考，出现班组需求与岗位职责和工作能力不相关的情况，员工个性化需求与岗位胜任能力契合度不高。培训需求收集形式与渠道不够多样，反馈机制不完善，使得需求分析缺乏有效的来源。

5.培训相关激励不足

部分企业内由于考核激励未能和员工绩效、薪酬、晋升紧密结合，人力资源各模块未能有效联动，导致很多工作有要求无考核、有考核无激励或是激励措施太少、效果不足。此外，员工培训与绩效晋升无关联导致积极性、主动性不高。

6.培训评估难度大

培训结束后，多数企业主要开展一级评估、二级评估，虽然可以通过培训前与培训后的测试，观察员工培训后的成绩改善，但对实际工作的指导缺乏有效的观察手段。三、四级评估在开展过程中，没有一定的标准，跟踪时间长，投入的人力较多，存在一定人为主观性，很难持续开展。

四、电网企业培训体系建设难点对策分析

针对培训体系建设难点，昆明供电局从分析原因和探索新方案两个方面执行对策，为电力企业培训体系建设献招献计。

1.落实培训文化，提升培训认知水平

做好培训文化与理念的建设工作要让全局充分认识到培训文化与理念建设的重要性，打造为企业战略服务的培训文化与理念。通过制度流程巩固，将培训文化所提倡的价值观内化在所有相关联的培训环境、培训活动以及设施的建设中，采取合理有效的宣传和激励方法，制定制度强化培训文化的价值理念，促使培训文化的逐步巩固，提高各基层单位部门/班组参与培训积极性以及其培训工作职责的认知。

2.提升员工参与培训积极性

从提高培训感染力、提升培训动力、优化培训流程和增加培训压力四个方面提升员工培训积极性。在培训感染力方面，加强培训文化与培训认知的宣传灌输，通过健全制度流程将培训文化所提倡的价值观内化在所有相关的培训环境中，贯彻在培训活动和设施建设中，强化员工对培训价值理念的认知，建立培训交流机制，提升培训信息的交流以提高培训文化的感染力；在培训动力方面，加强培训计划制订合理性，缓解工学矛盾，同时，增加微课程体系利用员工碎片化时间提升员工操作技能水平，提升课程针对性、实效性以提升员工培训动力，昆明局通过微课引入已经实现部分设备操作指引介绍扫描二维码即可在线学习；在优化培训流程方面，梳理相关培训制度流程，识别冗余节点并优化，提升流程运行效率；在培训压力方面，将培训与绩效奖惩挂钩，建立培训回炉机制，增加培训压力。

3.提升培训针对性、有效性

从管理体系、资源体系和运作体系三方面规划建设提升培训课程针对性和有效性。在管理体系方面，完善管理制度，优化流程环节，规范实施过程，清晰划定管理职责界面，提升培训针对性、有效性。在资源体系方面，加强课程实操性，提升实际操作培训内容比例，根据工作内容分解建立岗位技能课程表单，对培训课程进行分层分级，按照培训对象的差异性有针对性实施培训项目，采用多样化培训方式。在运作体系方面，加强需求收集有效性，开通多种培训需求收集渠道，提升需求分析水平以提升培训针对性。

4.健全激励机制

通过组织学习加强直线管理人员在教育培训工作中职责的贯彻宣传，明确直线管理人员职责与工作标准。针对性开展培训提高直线管理人员培训管理与支撑能力，建立直线管理人员培训管理监督机制，促进直线管理人员履行相关职责，并将培训工作完成情况与绩效挂钩，激励直线管理人员履行培训相关职能。

5.建立全方位评估机制

严格做好一级评估，加强学员对评估的重视程度，组织学员认真填写评估问卷。针对专业性培训、安全培训、重要规章制度宣贯的培训组织二级评估，整体把握对培训的知识、技能掌握情况或态度的变化情况。各单位对具备条件的培训开展三级、四级评估，探索经验。同时加强内训师及培训管理评估，多维度评估培训效果。在学员评估方面，建立培训评估指标体系，针对不同类型的培训内容提炼针对性指标，定性和定量分析相结合，多角度、全方位评价培训效益，并形成科学的培训效益评价工作方法和模型。比如，针对学员对培训内容的掌握情况，可采用考试、现场测试、网上测评+现场检验、知识抢答、知识竞赛、学习心得感受展示等形式进行学习层评估；针对培训对学员行为改变造成的影响，可采用绩效评估、访谈调研、行为观察等方法进行行为层评估。在内训师评估方面，从课程内容、授课方法和技巧等几个方面，进行全方位效果评估。在评估渠道方面，通过上级、学员、内训师、培训管理人员多渠道进行反馈，针对不同评估对象进行不同评估指标侧重的选择，尽量简化各评估人员指标数量，提供评估标准。

五、总结

随着电力企业对人力资源的愈发重视，培训体系建设成为企业战略任务。但大多数企业由于培训思想陈旧、培训制度缺乏、员工对培训理解存在误区等方面，培训体系建设面临着诸多难题。本文通过先进单位昆明供电局培训体系规划建设中存在难题的分析以及对策的制定，总结优秀做法，以期为电网企业培训体系建设提供可参考的建议。

参考文献

[1]Dianne Mulcahy Turning the contradictions of competence： comperence-based training and beyond[J]. Journal of Vocational Education and Training，2002（5）：45-57

[2]刘颖，钱永坤.基于胜任力概念的人力资源管理系统构建[J].企业管理，2006，4（2）：207

[3]崔馨予. 基于企业战略的培训体系分析[D].北京交通大学，2011

[4]刘琳. 基于知识管理的知识型中小企业培训资源建设研究[D].东北师范大学

企业培训学习心得范文第4篇

Key words： staff education and training；Kirkpatrick Model；evaluation

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）14-0116-03

0 引言

21世纪企业的核心竞争力是人才，可以说21世纪企业的竞争本质上就是人才的竞争。职工教育培训是挖掘和培养人才的重要途径和手段，是企业人力资源开发的重要工具。广西的众多糖业集团与广西工业职业技术学院开展了校企合作，由学院帮助企业进行职工教育培训。培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，企业对学院的培训满意程度是多少，培训后是否达到了企业的目的。在合作过程中我们发现开展培训评估的重要性，这也是职工培训体系是否健全完善的要求。

1 企业培训评估现状及问题分析

1.1 培训考核评估体系现状

作为培训质量的反馈环节，糖业企业在培训课程结束后以常规考试来对受训职工进行学业的考核。一般根据实际情况和培训内容的不同，考核分为试卷答题或者操作两种形式。作为与学院合作的培训，学院将发挥在考试管理的优势和特长，划分考场，公平公开的进行考核。结束后，结束后安排专业课教师批改和记录成绩单。

1.2 培训工作的一般流程

糖业集团等企业的培训工作流程主要有五个步骤，分别为培训需求分析和调研、培训计划制定、与学院联系开展培训项目实施、受训职工考核、培训材料的归档。如图1所示。

1.3 培训评估问题分析

通过培训效果评估可测评培训结果好坏。只有深入有效的进行培训效果评估，委托学院开展培训的企业才能掌握受训职工是否真正具备专业知识和技能。通过分析培训效果评估，受训职工能够及时了解自身的优势和不足，取长补短，如此一来不仅能够提升职工的自身能力，更能够帮助企业提升自身实力[3]。

柯氏四级培训评估模式是将培训效果评估按四个层次评估：一级评估为反应层次、二级评估为学习层次、三级评估为行为层次、四级评估为效益层次[4]。在我们接触的糖业企业合作过程中，糖企的培训效果评估只局限在反应层次、学习层次两个级别，严格来说仅仅在一级评估（反应层次），认为本企业的职工的笔试结果就可以反映他们对知识和技能的掌握程度，能够体现培训效果。由于糖业企业对评估的认识导致了局限性，并不能全面的反映出培训的效果，也不能为企业人力资源提升，合作院校教学内容和教学方法的改进提供全面科学的依据。

2 培训评估体系改进设计

培训效果评估既是在每次已完成培训结果的分析，为培训成果的有效转化和运用提供了依据，更重要是为下一步培训工作的改进和完善打下基础。是对企业自身、合作院校和企业职工三方都具有十分重要的意义。校企合作建立职工教育评估体系是运用科学方法对对教育培训任务完成情况、受训员工技能的提高、对企业效益的影响等所进行的判定过程。广西大部分糖业集团企业原有的培训评估存在很多不完善的地方，对受训职工的评估不够深入，过于表面，急需要采用科学的方法对糖业集团培训评估体系进行改进设计。

2.1 培训评估模型

建立四层次培训评估模型，对照柯氏四级培训评估模式进行培训效果评估体系改进设计。在评估中从反应、学习、行为和效果这四个层次分别进行和展开评估，请受训职工配合完成四个方面的问答取得评估报告[4]。

2.2 培训评估体系的操作实施

2.2.1 反应层次评估

糖业集团企业反应层次评估可以针对所有课程进行，通过受训职工对课程的设置、任课教师的表现、教学过程、培训的组织安排、培训时间地点等的自我感受和满意程度来评价培训开展的效果。让受训职工填写满意度调查问卷是比较有效的方式。时间安排在培训课程的最后一次课的上课前，给受训职工充足的时间完成，如此是为了避免课程结束后受训职工消极应付的情况，同时也能够避免面对面交谈可能造成的失真等。要求填写问卷的时间不在授课时间之内，且控制在十五分钟之内。另外，为了最大程度的确保调查问卷的客观性，应采取不记名的形式。由企业人力资源部门负责将调查问卷收集起来进行汇总统计。通过分析调查问卷，企业可以掌握受训职工对各培训项目和课程的看法和感受，改进评价不高的项目，制定整改措施，为以后的培训提供科学依据。

2.2.2 学习层次评估

糖业集团企业在学习层次评估阶段最普遍采用的方法就是三种：试卷笔答、技能动手操作和撰写总结报告或心得体会。学习层次的评估更多是院校担任培训的教师对受训企业职工的知识和技能进行考核检验，对照培训目标考察受训职工达到的学习预期目标。而总结报告则是职工个人对知识和行为的转化和应用的认识和思考。学习层次评估必须在培训刚结束时开展。

笔试考核，针对的是知识和技能培训。合作学院安排专门的时间和场所对受训职员进行考试，考试方式（开卷或者闭卷）由授课内容和受训职工的具体情况而定，同时应安排专人负责监考。考试结束后将试卷交由合作学院教师批阅。

实际操作考核。技术技能培训一定要进行实际操作考核，糖业集团的职工很多工种是需要在现场实际操作完成的，考核中不能省略该环节，应严格依照相关规范要求进行实际操作考核。实际操作的考核内容参考国家职业技能鉴定考试内容实施。

写学习心得或总结报告。考试并不适用于所有的培训班，比如态度培训及管理层研讨类别的等，对于这些培训适用的方式是写学习心得或总结报告。

2.2.3 行为层次评估

行为层次的评估目的在于明确受训职工培训前后在工作中的表现差距，他们能否将培训内容尽快的转化为自己的能力[4]。糖业集团企业在这个层次的评估上可以采用访谈法，由人力资源部门人员针对管理培训、技术培训和态度培训。糖业集团企业行为层次评估的时间定在培训结束后的3-6个月，而这个时间也恰好是糖厂榨季期末。检验者是受训职工的上级领导、人力资源部门人员。培训结束后3-6个月时间内，学院继续教育处的工作人员亲自到受训职工单位，直接与领导和与学受训职工作配合密切的同事进行访谈，深入了解受训职工培训后的工作情况。

2.2.4 结果层次评估

结果层次评估评定的是职工参加学习后能够实现的最终结果，个体、群体、组织的业绩是否得到了提升。这是培训效果评估的最高层次，也是最困难的层次，它上升到了企业组织的高度。糖业集团企业的结果层次评估时间在培训后半年至一年，采用年度绩效考核的方式，由企业总部在糖业生产榨季年度结束时进行统一的年度目标考核，将普通职工、领导干部和部门或单位培训后的绩效考核成绩与上年绩效考核成绩进行比较，分析成绩差距的原因及与培训的相关程度。

3 培训评估体系对比

本文以广西X亚糖业有限公司2015/16年度与广西工业职业技术学院合作的职工技能培训进行评估实践，从中看到实际的结果。培训项目为：食糖制造工技能提升与考证；时间2015年10月，安排10天，每天8节课；学院制糖专业教师担任教学，受训学员是糖业公司制炼车间一线职工32人；培训考核方式国家业资格标准鉴定考试（理论试卷、实操考核）；评估小组成员：笔者、糖业公司黄经理、人力资源部冯部长。培训目的是配合公司发展战略，提升制炼车间职工技术水平，提高制糖优级品率。

3.1 处理培训效果评估指标

①我们采用基于集对分析（SPA）的同异反评估方法和基于零假设检验的评估技术对此次培训数据进行分析处理，本次培训对老师和教学内容以及教学设施等的评估是处于“优”的水平。

②我们将其中的10个职工在煮糖技术方法技能操作培训前后的测试结果对比，显著性水平0.05时，将数据输入SPSS软件，获得表2的结论。

95%置信区间[-8.184，19.8184]包含t值（

③继续开展4个月后两个独立样本总体均值差异检验模型，将培训的30人（A组）和没有培训的30人（B组），在接受该项培训经4个月后，测试A组和B组的成绩，我们发现受训人实际的技术在培训前后并没有什么大的改变，此次培训的效果不大[6]。对此次培训数据进行分析处理后可以发现此次培训并没有达到预期的效果。产生这种现象的原因可能是学员在学院上课虽然学到了不少理论知识，但主要是为了获得职业资格证书，企业没有提供一个合适的平台让所学的知识发挥出来，知识到能力的转化有障碍等。

3.2 柯氏四级培训评估模式培训效果（表4）

企业培训学习心得范文第5篇

【关键词】远教平台；远程教育；煤炭行业现代远程教育；使用模式

煤炭行业在进入二十一世纪后获得了长足的发展，快速发展的煤炭经济和煤炭产业对人才的需求极其强烈，而煤炭行业的整体文化素质偏低，在传统意义上进行教育培训难以解决和适应快速发展的行业。全国煤炭行业现代远程教育培训网（以下简称煤炭远教网）综合利用现代信息技术和手段，建立了集在线直播平台、企业局域网平台、互联网及有线电视点播平台“一网四平台”的远程教育网络体系，构建了四种学习平台，创建了多种基于四种学习平台的使用模式，实现了煤炭行业现代远程教育培训方式的变革，形成了“推动、支撑、引领”的发展思路，开创着煤炭行业教育培训的崭新发展时代。

一、开展煤炭现代远程教育培训使用模式研究的必要性

煤炭行业的特殊性决定了煤炭企业大多地处偏远地区，信息交流和教育技术的发展相对滞后，企业员工文化素质、职业技术能力明显相对低于其他行业，职工的继续教育仍以传统教育模式为主。大多数煤炭企业无优质教育培训资源依托，培训质量不高；以院校为中心的传统模式存在企业参培人员有限、工学矛盾、培训成本高等突出现实问题。因此，利用现代远程教育培训方式，充分利用和发挥覆盖面广、传播手段灵活多样、教育资源和学习不受时空限制等的特点，探索为行业企业发展提供多层次、多样化、实时互动的教育培训服务成为了可能。

煤炭远教网自2004年成立以来，煤炭远教网会员企业已由17家发展到国有煤炭企业的一半强，覆盖了大部分的国有大型特大型煤炭企业，其中山西、河南、四川、重庆、宁夏、甘肃、青海、湖南等省（区、市）实现了国有大型煤炭企业的网络全覆盖，企业入网已经成为了行业趋势。建网已经在煤炭行业企业中实现了大的跨越，用网、用好网成为了入网企业共同面对的问题，也成为开展现代远程教育培训工作必须要很好解决的现实问题。因此，开展煤炭行业现代远程教育培训使用模式研究成为了必然。

二、“一网四平台”的平台划分和使用模式

煤炭远教网经过九年的发展，已经很好的将企业的技术条件和其自身的技术状况实现了技术衔接，将之统一整合在“一网四平台”现代远程教育培训体系之下。“一网四平台”是指煤炭远教网的在线直播平台、企业局域网平台、互联网平台及有线电视点播平台。

（一）基于在线直播平台的煤炭远程教育培训使用模式

第一种模式，建设在煤炭企业的煤炭远教网远端直播中心利用直播平台随网即时学习，企业可以现场直播平台上所播出的内容和栏目，组织好相关的教学服务，也可以为之配备相关的教师进行现场补充讲解，实现信息和资源的第一时间使用。

第二种模式，煤炭远教网数据中心定期投递多种格式的课程资源，企业远端教学中心下载后，通过自有网络或刻成光盘或通过移动存储等方式在企业集团和矿上使用，远端教学中心在资源接收、下载、分发等方面做好先关工作。

（二）基于会员企业局域网平台的煤炭远程教育培训使用模式

煤炭企业大都建立了企业自身的局域网，但是并不是所有的企业局域网都在技术上实现了统一的接口，因此，在将煤炭远教网企业局域网和会员企业局域网进行网络接口中，企业已有局域网在线学习平台的，将远教网在线学习平台和其融合后综合使用；企业没有局域网在线学习平台的，可直接使用远教网在线学习平台。企业局域网使用模式下，企业内集团、矿（二级单位）、区队及个人可以集体进行学习，也可以个人点击自主学习。这种模式下，在远教网在线学习平台上，企业可以本企业新闻和消息，上传自有资源，但仅限定在本企业内使用。该种模式的特点是，融合、自主、自有、管理。

（三）基于中国煤炭教育网平台的煤炭远程教育培训使用模式

在本文中，互联网特指中国煤炭教育网，该网是由中国煤炭工业协会培训中心根据行业需要开发的集行业教育、培训、人才招聘等为一体的人力资源方面的专业网站。在中国煤炭教育网上开设有专为煤炭远教网会员企业服务的企业网上大学学习平台。企业网上大学具有的功能：个人学习记录，学习心得，在线时间统计，管理员账号管理，新闻消息。在这种网络平台下，煤炭会员企业和煤炭企业的个人可以有两种学习模式，其一是在线点击学习，其二是下载后自主学习。这种使用模式的特点是只要网速允许，可以实现随时随地的学习。

（四）基于电视点播平台的煤炭远程教育培训使用模式

煤炭企业经济的快速发展，为煤炭企业有线电视网的建设提供了条件，现在，煤炭企业大多拥有自己的专有电视频道或内部网络条件，这为煤炭远教网实现向有限电视渠道的延伸提供了可能性。将煤炭远教网的资源通过网络体系传输到会员企业的有线电视网上，会员企业的电视台经过转换实现在内部网络的播放，企业员工可以在家中通过电视进行学习。

三、煤炭企业基于平台划分的现代远程教育培训使用模式实践

在四种平台之下，煤炭远教网会员企业进行了大量的实践和创新，将煤炭远程教育培训的应用推向了新的高度，本文在会员企业的实践中，综合以上四种平台的使用模式，以其表现出来的新的模式进行了分类。

（一）网络拓展应用模式

兖矿、新汶、开滦、徐矿、松藻等企业充分利用煤炭远教网上的资源，建立了自己的远程教育培训网，配备了专职管理人员，并利用企业局域网，将远教网延伸到矿处、区队、个人用户。目前兖矿开通远教网二、三级用户，绝大多数煤炭生产单位区队实现了覆盖。同时，他们还将自备课件挂到网上，丰富网上的资源，利用两种资源开展多种培训，效果明显。新汶集团也为在线学习制定了有力的保障措施，覆盖全集团公司的网络培训平台，已成为企业继续教育培训工作创新发展的重要保证。

在将煤炭远教网企业局域网平台和会员企业网络平台进行结合过程中，又出现了三种代表性模式，第一种是永城模式（全盘接收模式），第二种是晋城模式（嵌入模式），第三种是徐矿模式（融合模式）。

（二）随网办班应用模式

许多会员企业利用煤炭远教网随网办班。兰花集团伯方煤矿一次就组织30多人参加了中级职业经理人认证网上培训；双鸭山、太原煤气化、华晋焦煤、肥城、中平能化等集团也随网开办了各种取证的培训。另外，不少单位将远教网开设的高端栏目作为集团公司和二级单位学习的重要内容，如湘煤集团、福建煤电公司、鹤煤集团等单位充分利用远程教育直播平台的优势，及时组织领导干部在线学习了国家安监总局石少华巡视员解读23号文等等。

（三）脱网办班应用模式

中平能化集团2010年有1183名各级经营管理人员参加工商管理脱网培训，2000多人参加“653工程”的脱网培训，此外郑煤、焦作、肥城、充矿、太原煤气化、天府、潞安等集团充分利用远教网上的工商管理培训和“653工程”培训资源，为企业培训了大量经营管理和专业技术人员。

（四）井口学习应用模式

这种模式的特点是强抓终端、织网布线、机动灵活、效果凸显。徐矿、开滦将远教网的终端铺设到井口，设计了富有趣味的测试题目，充分利用煤炭企业员工入井前、升井后的空闲时间，通过一日一题的方式，发挥资源的效率效益优势，引发了生产一线工人的学习兴趣。

（五）集团统筹应用模式

川煤集团统筹下属七家公司、重庆能投集团统筹下属三家公司、河南煤化集团统筹下属三家公司，实行煤炭远教网集团统筹应用方式。这些集团的共同特点是，都健全了管理执行机构，明确集团人力资源部为总的统筹归口部门，把员工远程培训工作纳入集团年度工作计划，在“设点配人，统筹使用，分类指导”的同时，投入大量资金加强硬件建设，如河南煤化集团焦煤分公司2009年以来投入397万元更新设备，改善教学环境。

（六）特色煤矿应用模式

特色煤矿的加盟，丰富了煤炭远教网的服务内涵。而特色煤矿应用模式兼顾了通用和特色人员及内容的学习、兼顾了办公区域和特定要求区域的空间距离。太原西峪是这种模式的成功应用者。