企业管理研究论文
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企业管理研究论文范文第1篇
美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。沿用到中国，由于中国文化的独特性，中国应该发展具有自己特殊的管理理论，而不是用西方的管理理论来分析中国的实践。另一派学者认为，不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体。日本的管理实践是在五六十年代学习美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。20世纪80年代以后，美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。如今，日本管理体制中的团队管理、员工参与、及时生产等管理方式也在美国企业的管理实践中得到广泛的应用。因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系，而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析。目前，关于美日企业比较体制更多的是描述性研究，缺乏在统一理论框架下的严谨理论分析。本文运用知识和决策权匹配理论，认为美日管理体制差异的核心在于知识在组织中不同的分布状态，以及导致的相应的决策权分布差异。在此基础上，讨论了美日两国形成不同管理模式的原因，以及不同模式的适用范围和条件。
一、知识和决策权在组织中的分布关系
1．知识与决策权的匹配关系知识和决策权在美日两种不同管理模式中的分布差异一直是理论和实践界讨论的热点问题之一。日本管理模式中的质量圈、参与管理等管理方式都强调调动员工的积极性，将企业的部分决策权下放到基层员工。而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策，通过决策和行动活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。为什么在不同的管理模式下会形成不同的决策权分布体系呢？Hayek(1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，决策权在组织中的分布情况主要取决于组织以通用知识还是专门知识为战略重点，以及知识如何分布在企业管理者和员工中。Hayek(1945)首先明确提出了经济效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。他将知识分为科学知识和与特定地点和时间相关联的知识两种。人们一般认为科学知识才是真正的知识，而实际上市场经济中的大部分知识表现为与特定时间和地点相关联的知识。与特定地点和时间相关联的知识本质上不能进入统计，并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，因而决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。由于市场经济中大多数知识是无法传递的，因而保证知识和决策权匹配的惟一方法是进行决策权的分解，采用分权的方式，由各个生产组织单独决策。Jensen和Meckling(1992)进一步认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但它们却能被传送到决策机构中的其他位置。问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及是否值得转移”。由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配，当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时，保证两者的结合有两种基本的方法：一种是将知识传递给有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本，另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的人时，面临着由于委托关系而产生的成本。一般来说，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托成本的减少，分权程度增加，信息成本减少，成本增加。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的成本之和，组织设计过程也就是信息成本与成本之间的权衡过程。在图1中，用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在权力完全集中的时候较高，随着权力在等级体系中向具有较多相关知识的位置分散时下降。由于目标不一致引起的成本，在决策权集中时较低，随着决策权的分散相应增加。组织总成本是由缺乏信息引起的成本和与目标不相容引起的成本之和。提高效率的关键在于，将决策权转让给某个层次上的人，使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小。
2．知识的分布决定了决策权的分布詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。如果企业的成本大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑成本还是知识的利用。如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性，而企业有效降低成本，进行统一决策作为企业的交易属性，现代企业理论过于强调了企业的交易属性，而忽略了企业的生产属性，造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。而现实中，越来越多的企业倾向于采取更长的委托链条和更为复杂的组织结构，这不是导致了协调成本很高吗？如果企业纯粹为了节约委托费用，可以采取最为简单的直接监控式管理方式。惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于成本，企业的首要目的不是在于节约，而是在于生产(程德俊、孔继红，2002)。知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础，而不是企业节约成本的多少。很多企业将决策权下放，虽然导致了较多的成本，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本，充分利用了员工具有的知识。现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息，这是企业利润的来源。从这种意义上来讲，充分利用经济系统中的知识是经济体制的核心问题(Hayek，1945)。
一般情况下，企业的信息成本大于成本，因而知识在企业内部的原始分布往往就决定了决策权在企业中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知识的内部分布可以分为两种情况，即通用知识和专用知识。通用知识一般包括科学知识、产品生产技术、能编码的产品和市场信息等。而专用性知识一般包括员工掌握的与特定时间、地点相关联的知识(Hayek，1945)、有关产品质量和技术改进的知识、员工操作和实践的默会知识(MichaelPolanyi，1962)、与特定企业和岗位相关联的知识(青木昌彦，2001)等。通用知识能够以较低成本转移、并且容易表达(Know—What)，因而管理人员可以通过各种信息手段掌握。专用知识难以进行转移，难以通过语言和文字表达(Know—How)，因而一般掌握在员工手中。为了充分组织成员拥有的知识，我们必须要按照知识的分布来决定决策权的分布。以通用知识为主的企业决策权往往掌握在管理人员手中，而以专用知识为主的企业一般采取分权的管理方式。
二、美日企业管理体系中知识分布的差异
按照知识和决策权匹配理论，美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。美国企业强调的是通用知识，而日本企业强调的是专用知识。正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型，而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。
1．美国模式中的“通用知识”及其外部劳动力市场
从泰罗到西蒙，西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识(纳尔森、温特，1983)。为了增加企业内部的通用知识储量，美国企业非常重视学校教育在培养和提高员工人力资本中的作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。
西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。
2．日本模式中的专用知识及其内部劳动力市场
IkujiroNonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。
日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer&Piore，1971)。日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动的机会，降低了企业投资专有知识的风险。
三、知识分布导致的美日企业决策权分布差异
根据知识和决策权理论，知识在组织中的分布状态决定了组织的集权和分权。美国企业强调通用知识的开发和利用，而导致了其集权式的管理模式。由于通用知识能够在企业内部和市场低成本的转移，因而管理人员能够通过工作分析、管理信息系统等方式将其集中于管理者手中。这样管理者掌握了决策所需要的信息，就能够将决策权集中于自己的手中。相反，日本企业强调专用知识的开发和利用。专用知识一般为企业的每个员工所掌握，因而管理者很难将这样的知识通过从下往上的方式集中于自己的手中，因而为了充分利用专有知识，企业必须将决策权下放至员工。由于美日企业利用的知识类型不一致，因而决策权在组织内部的分配状况也会出现不一致。可以说，美国企业的集权化规范管理的关键原因在于利用通用知识，而日本企业的分散化管理在于利用专用知识。具体而言，美日企业由于知识类型和分布不同而导致的决策权分布差异主要体现在以下几个方面：
1．规范和模糊的岗位设计
组织设计至少需要考虑下面两个因素：(1)员工完成工作任务内容的多少，以及由此带来的员工形成专门知识的多少；(2)如何向员工有效地授予决策权以保证工作的完成。在一个高度专业化的组织中，由于员工拥有的专门知识通常都是在工作过程中逐渐积累起来的，因此管理者对工作的划分一定程度上也就决定了下属拥有专门知识的多少。宽泛的工作任务设计导致员工拥有多样而广泛的知识，这样形成了组织的分权体制。相反，规范的工作设计导致形成企业狭窄而集中的知识分布，这样就导致了组织的集权体制。因此，狭窄而规范的工作内容往往对应于有限的决策权匹配，而宽泛的工作内容往往对应于较多的决策权匹配。美国企业通常对职位采取规范的工作分析和设置模式，因此学校的规范化教育和公司的培训能够提供员工适应工作的大部分知识和能力。同时由于企业与企业之间的工作设计模式是类似的，因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性，能够在企业之间自由流动。相反，日本企业更多地强调在职培训和工作轮换制度。通过员工的在岗学习，员工能够培养更多的针对于本企业的特殊能力(赵曙明，1998)。例如，日本企业经常通过工作轮换培养员工之间、员工和顾客之间的人际关系，而这样的关系资本只对特定企业具有价值，一旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。日本企业非规范的、模糊的工作设计导致员工的流动性减弱，具有更多的岗位决策权。
2．专业化管理与员工参与式管理
企业内部不同的雇佣关系很大程度上也受到了其不同知识和技能分布的影响(Williamsonetc．，1975)。在美国管理模式中，专业化管理是其重要的特征。美国管理模式强调规范的工作设计，因而员工通过专业化形成的往往是规范而狭窄的工作知识。员工只对本工作范围以内狭窄的工作职责负责，因而管理人员能够很容易收集和了解下层员工手中掌握的知识，从而对下属进行有效的监督和控制。为了有效地监督下属，上级管理者一般是由下级管理者晋升而来。由于专业化分工较明确，岗位与岗位之间的职能划分非常清楚，而管理人员又通常是本领域的专家，因而例外决策的权力一般掌握在管理人员手中，员工一般只从事简单的例行决策。传统的职能制管理方式在美国管理模式中具有核心位置，因为职能部门通过行使决策权对员工的工作进行指导，而员工只是职能部门行使权利的工具。相反，在日本的管理模式中，员工的工作划分是非常模糊的。很多员工往往一身兼有数职，因而很难找到一个明确的上级对员工进行监督。由于员工的工作划分模糊，因而员工在工作中往往是通过干中学形成的专用知识。对于这样的知识和信息，上级管理者很难了解或者将它转移到自己手中，因而管理者很难对它进行控制。在日本的管理模式中，由于每个员工都具有大量的专用知识和信息，管理者不得不将大量的例外决策权下放至员工。由于员工能够根据自己所在的情景做出相应的决策，因而员工的参与在日本管理中具有关键的作用。管理者的角色也相应地从控制转变为指导。例如，在美国的生产管理中，工作的惟一权力就是根据生产计划、流程和规范进行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2001)。
3．纵向信息沟通与横向信息沟通
在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。
四、两种模式的适用条件
美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。
1．环境变化程度
以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是由员工自己来承担，因而员工的流动率也较高，企业的人力资本投资风险较低。这样的管理模式主要适用于外部环境快速变化的企业。企业能够根据环境的变化调整自己的人员雇佣，降低雇佣成本。另外，人员的高流动能够保持企业内部的知识和技术更新。相反，外部环境变化较平缓的企业则应该采取以专门知识为主的管理模式。例如，在环境快速变化的信息产业，美国模式占据了主导地位。而在经营环境相对成熟稳定的汽车行业中，日本企业则占据了主导地位。
2．行业特征
如果我们将整个产业笼统分为传统行业和新兴行业的话，在传统行业和新兴行业中通常采取的管理方式也是不一致的。在传统行业中，企业获得竞争优势的关键在于降低产品韵成本和提高产品的质量，而这需要企业内部不同部门之间的横向协调，降低存货水平，发展员工的多种技能，采取稳定雇佣等。这样的企业一般采用质量圈、员工参与、模糊工作定义为代表的日本式管理。而在新兴行业中，知识的快速更新导致企业与环境之间的信息流动加快，人员的流动率加快。这时，企业发展通用知识能够保证其参与到市场合作分工中去，并且获取市场的人才。企业采取美国式的专业式管理一方面可以保证企业具有很强的战略灵活性，另外可以维持企业与企业之间的合作分工。90年代美国在高科技行业中的崛起某种程度上也得益于其管理模式。
3．外部劳动力市场
对于某一企业而言，两种管理模式之间没有绝对的优劣性，企业采取何种管理模式还受到外部劳动力市场的很大影响。在一个大多数企业采取日本式管理的外部劳动力市场中，企业如果不采取相同的管理模式则很难生存。这时，企业标准化的工作设计很难招聘到合适的人才。其他企业的稳定雇佣政策，也会使得企业的人才流失非常严重。相反，在一个美国式管理占主导趋势的外部劳动力市场中，日本管理也难以生存。这种制度与制度之间的耦合性使得同一国家或地区中企业与企业的管理制度之间具有趋同性，而不同国家与地区之间的企业制度具有差异性。
五、结论
改革开放的初期，以专用知识和合作为特征的日本模式如日中天。20世纪90年代以后，随着美国高科技产业的兴起，以通用知识和市场竞争为特征的美国模式日益占据上风。中国企业在改革开放的过程中，也一直在两者之间摇摆不定。Boisot&Child(1996)认为，中国企业制度的改革过程就是信息的编码和扩散过程。传统的采邑制度表现为知识的高度专有化，且往往在少数以血缘关系为纽带的群体之间流动。这在中国传统的老字号和民族企业中可以得到体现。这种采邑制度可以沿着两条方向进行改革。一条是以通用知识为基础的高度扩散的市场和层级制，即美国管理模式。另一条是以专用知识为基础的，依靠集体主义和共同价值观扩散知识的宗法制，即日本的管理模式。
总体而言，中国企业制度的改革过程主要采取的是第二种制度，具体措施包括建立国家对大型企业的控制权，在核心企业之间建立联盟，维持竞争企业之间的合作关系等。这在一些传统行业，如汽车、石化、机械中尤其得到体现。另外，在一些新兴行业中，国家又在鼓励采取美国式的完全竞争的管理模式，这在IT产业中得到体现。按照上文的分析框架，这符合环境、技术和劳动力市场对知识和决策权的影响。
参考文献：
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纳尔森、温特：《经济变迁的演化理论》，商务印书馆，1997年版。
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赵曙明：《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，人民出版社，1999年版。
青木昌彦：《比较制度分析》，上海远东出版社，2001年版。
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BoisotM.&ChildJ.,FromFiefsToClansAndNetworkCapitalism:ExplainingChina’sEmergingEconomicOrder,AdministrativeScienceQuarterly,41(1996)~600-628.
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Hayek,F.A.TheUseofKnowledgeinSociety,AmericanEconomicReview,1945(September).
企业管理研究论文范文第2篇
关键词：战略管理发展趋势现代中国企业管理
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程,存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段,这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛,2003)。20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速,企业经营环境的不确定性日益增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中,企业如何赢得长久的竞争优势,许多战略管理学家在思考,从而促使了战略管理理论的新发展。
一、企业战略管理理论的研究现状
当今社会,世界经济格局发生了深刻变化,企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论,大多建立在对抗竞争的基础上,都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期,在新的环境下,企业逐渐认识到,竞争是为了生存和健康发展,必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition,德-博诺,1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点,出现了一些新理论。
1.顾客价值中心理论。菲利普•科特勒(1999)把顾客价值(CV)称为顾客让渡价值(CustomerDemisableValue)。彼得•杜拉克在40年前就观察到,公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E.de-Bono,1996)认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum-zero),这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容,这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则,制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多,战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架(石军伟,2002)。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中,要准确、全面了解顾客需求并非易事,顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略,所以要想取得未来产业的领先地位,企业就必须超越顾客导向,而非仅把目光聚焦于顾客需求,变被动、追随为主动、创造(孙晓岭,2004)。
2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动,但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念,后者认为,在市场经济中,达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存,经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制,力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上,把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的,他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来,创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下,作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富,即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛,万健坚,2002)。
3.应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时,组织生态学(OrganizationalEconogy)便产生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注,在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中,企业之间的关系是一种社会网络关系,企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络,企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念,目前有两种研究思路,分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数,而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说,社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本,而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛,2003)。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势
从西方战略管理理论的发展历程来看,企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看,存在如此的发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)———关注企业外部(强调产业结构的分析)———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合)———关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质来看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此,我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下,战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源,以获得最佳的管理整合效果。
2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力,员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性,战略弹性一旦建立,就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源,而是要创造性地通过各种途径来整合资源,通过与知识的组合来克服资源的限制,从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统,在竞争与合作的和谐环境中,寻求一个更为有利的地位。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点,高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定,他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争,演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作,创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润,确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性,使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看,寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的,系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望
我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看,企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999)、尹义省(1998)等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究;(2002)、陈劲、许庆瑞(1999)、刘冀生(2002)等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing)问题展开了一定研究,例如将核心能力具体化,设计了相应的测量指标,并进行了较为规范的实证分析,虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确,但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法;由于数据易获取、资料较齐全,上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象;徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论;顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究;边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究;沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响;简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究;史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究;黄江圳,谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究;席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论,在其后的十余年的研究与实践中,他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论,该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减,“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化;赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002)等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论,该理论认为,企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成;姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础,从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看,目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展,在研究方法上已开始注重一定的规范性,从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域,其主流理论基本上发端于西方尤其是美国,而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性,因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论,因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅,2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势,应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上,突出战略管理的环境依赖与问题导向性,在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景,即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色,但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时,还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民,刘鸿渭,2003)。只有这样,才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题,并最终获得较理想的研究效果。
参考文献:
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企业管理研究论文范文第3篇
关键词：信任机制家族企业泛家族文化
一、家族企业的信任机制
弗兰西斯·福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。人类从本质上看是一种社会性群体，而信任是社会黏合的前提。大量的文献研究己充分显示，企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。福山认为，经济活动代表了社会生活中极为关键的一环，同时也和许多规范、规则、道德义务和其他习惯交织在一起，形成了社会的样貌。如果缺乏社团意识，人们对于唾手可得的经济机会只能望之兴叹，无法加以利用。萧(haw，R.B.)指出，组织成员间的信任大大提高了变革成功的可能性。也就是说，信任将提高人们抛弃过去实践并赞同新的方法的可能性。信任是一种资源，它以共同资产的形式存在，运用得当则可获得巨大竞争优势。
信誉或信任是市场经济的道德基础。任何交换都建立在信任的基础之上。没有起码的信任就不可能发生交换。即使发生了交换，也会把大量宝贵的资源用于防范风险。没有信任就会产生机会主义，产生交易成本。
家族企业以血缘、亲缘为组织纽带，通过家长权威、亲情主义等传统家族伦理的自发作用，形成的类似家族伦理中的等级结构，借此来规范和协调企业内部各种关系。这就使得家族企业的信任机制具有以下特点：
第一，家族企业信任模式的非正式性。家族企业成员之间的交易属于人格化、半人格化交易，没有发展到现代科层组织的非人格化交易，企业缺乏正式信任及其实施机制。企业成员之间的正式契约以及企业正式规章制度不存在或不完善，对人际关系的协调只能起到辅助作用，家族伦理道德在规范人们行为中起了主导作用。
第二，家族企业信任是一种特殊主义信任。在家族企业中，维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出,华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构，即提出的著名的“差序结构”：一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络，“是以自己为中心，推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮轮波纹的差序。”“以自己为中心，像石子一般投入水中，愈推愈远，愈推愈薄”。
这种信任格局最简单的就是两分法，自己为圆心把所有人都划分为两类：内圈是自己人，外圈是外人。人们对自己人往往绝对信任，对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中，信任资源往往局限在一定范围内，一旦突破家族、邻里范围，信任资源便严重不足，需要付出更大的交易成本。家族企业与职业经理的相容困难，缘于家族企业对家族外的外人很难相信。实际上，企业家族化经营是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。
二、信任与家族企业的规模扩张
在家族企业初创阶段，家族成员将家族的情感关系渗透到工作中，内部忠诚信任关系和家族伦理约束成为一种节约交易成本的组织资源。家族伦理有效调节内部各种关系，简化了企业监督与激励机制；非正式信任减少了企业内部信息不对称，使企业可以低成本地获得各种资源；企业在选择外部交易对象时，也尽量利用信任程度高的私人关系，大大降低经济活动的不确定性。
随着市场经济体制建立、市场竞争的加剧都导致家族企业对技术、规模等的强烈需求，在这种情况下，家族信任机制对家族企业的影响是致命的。
1.随着企业规模的扩大，家族信任逐渐失效
随着家族企业的成长，家族成员的劣根性逐渐萌生，忠诚度递减，彼此维系的亲情日益脆弱。家族主义温柔的面纱终究敌不过金钱与利益，一些小事也可能成为利益冲突的导火线。父子反目、兄弟分家、夫妻离异的情况屡见不鲜。例如，温州目前不少家族企业分化瓦解，企业内耗严重，“一代创业，二代守业，三代衰亡”的现象难以避免。
2.特殊主义信任阻碍了经理阶层管理专家进入企业，妨碍了企业人才结构合理化
社会学大师马克斯·韦伯认为在中国，“几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体，都建立在现实的或模仿的宗族化的基础上。”“在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面。而新教伦理与禁欲教派的伟大业绩，就是挣断了宗族纽带，将商业信任建立在每一个人的伦理品质的基础上。”韦伯指出，中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人。其信任行为属于特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。中国的家族企业，其信任具有有限性或者说是对外人的不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构。在家族企业扩张过程中，需要管理协调的层次日益增多，家族成员往往无法胜任专业化管理，企业迫切需要专业管理阶层管理企业。但由于创业家族对“外姓人”的低信任度，严重阻碍了社会人才，特别是高层职业经理人进入企业。随着时间推移，三缘包括亲缘、地缘、血缘关系成了困扰家族企业发展最大的问题。即使在一些比较大型的企业集团，董事长自己抓营销，也不愿把营销决策的权利交给专家团。
3.家族信任机制能促进“人合”却无法促进“资合”
中国家族企业以血缘、亲情为基础，所发生的关系是一对一的特殊关系。这种以特殊关系建立企业的方式，阻碍了资本最大限度、最大优势的组合,从而在规模上限制了企业的发展。以温州为例，温州经过20多年的发展,已积累了几百亿元的巨额资本，但这些资本却难以按照现代企业制度的方式大量地集合，而是演变为冲击全国市场的炒楼、炒煤的商业游资，其问题的症结就在这里。
三、信任关系的发展与家族企业变革
钱德勒在《看得见的手》中论述了1840年～1940年这一百年里，美国企业如何由家族管理演变成现代管理的。他发现，在19世纪40年代，美国企业仍然是采取家族经营的小规模企业，这个时期是正式信任严重缺乏的时期，业主宁可挑选有血缘关系的亲属或熟悉人充当人。因此,美国社会并非一直就是高信任度的社会。根据祖克尔对同一时期美国的信任模式变化的研究，发现这时由于外来移民大量涌入、人口流动、信任的缺失，加剧了企业组织的不稳定，社会对正式信任资本的需求十分强烈。随着专业资格制度的推广、规章和立法的加强、理性化的科层组织的发展，建立在法制基础上的正式信任机制得到越来越广泛的应用。随着正式信任制度的推广，美国家族企业演变为现代经理式企业。
中国家族企业的信任演化，据笔者的研究，有二条方向：第一，家族企业的家族信任扩展；第二，家族信任体系中，正式信任制度的逐步进入。
1.家族信任扩展
值得指出的是，家族企业的信任机制是富有弹性的。依照著名的“差序结构”,“家”并没有严格的团体界限，“家里的”可以包罗任何要拉入自己的圈子、表示亲热的人物。何梦笔和陈吉元共同主持的项目研究也发现，传统的血缘、亲缘和地缘关系,与适应市场需要而建立的各种带有很强的商业性质的利益关系,能够耦合成一个有机的整体，这个文化基因就是泛家族主义。
泛家族主义对家族主义文化的改造在于：对于家族成员的认定不再只是局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内，而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。一些规模较大的创业家族严格限制家庭和家族成员在企业中担任管理职务，在更广泛的范围内用人，导致公司股权结构、治理结构的突破，打破了家族的垄断。然而，但这一突破是有限度的，它并不能解决家族企业发展面临的所有问题。
企业对外部资源尤其是外部人力资源归根到底难以形成真正的信任，企业对外部人力资源的使用往往是建立在个人关系、个人友谊的基础之上，没有制度的保证。一旦这种个人关系出现裂痕，对外部人力资源的使用可能便告终止，从而导致家族企业出现不稳定。
2.正式信任制度的建设
历史上，正式信任制度的建设对古典家族企业演变为现代经理式企业起了至关重要的作用——在现代市场经济下，人与人之间大规模的分工合作，离开了正式信任的支持，是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说，最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建设包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革：(1)在经营理念上，改变任人唯亲，以解决家族亲情与企业经营的矛盾；(2)在产权问题上，实行所有权和经营权两权分离；(3)在决策问题上，要建立科学、民主的决策制度。
家族企业制度变迁是企业主导型的，但是政府可以发挥集体企业家的作用。政府决定企业制度变迁的方向和速度。政府应当从整体战略角度培育社会资本，推动非正式信任向正式信任转化，为企业的发展创造良好的软环境。第一，形成通畅的信息传导机制，使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解，建立经理人信息披露制度，通过市场竞争对经理人的无形约束，加大经理人的败德成本，最终减少民营企业扩张中的组织费用；第二，建立完善的司法体系与执法体系，有效解决契约中出现的各种纠纷，弱化关系运作等非正式信任；第三，要建立完备的产权制度，设立统一的法律，有效保护包括私有财产权在内的各种财产权；第四，完善专业资格认证制度，大力发展社会中介组织。
参考文献:
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[4]张维迎:产权、政府与信誉.北京:三联书店出版社，2001年版
企业管理研究论文范文第4篇
论文关键词：现代企业教育；现代企业制度；现代企业教育制度
一、问题的提出
现代企业教育是指企业以现代人力资源开发理论为指导、在市场环境中为应付日趋激烈的竞争而采取面向企业全体员工开展形式多样、有针对性的有效培训，使企业员工的思想意识、行为模式和知识技能等综合素养均得到提高和完善的活动。
现代企业教育与传统企业教育之间存在着较大的区别：在对象上，现代企业教育面向企业全体员工，以全体员工素质的普遍提高换取企业的全面进步，而传统企业教育则存在很大的局限睦；在形式上，现代企业教育长、短期结合，学历教育与非学历教育并举，企业内部正规培训与企业外部的非正规培训并重，而传统企业教育则形式较为单一；在内容上，现代企业教育面向市场、立足企业员工增强能力、完善自我的实际，因此，它尊重员工不同的学习背景和智力、非智力等因素的差异，教育内容既买用又丰富多彩，而传统企业教育则显得较为空泛；在方法上，现代企业教育采用个别化教育思想，针对每个员工的不同条件，因材施教，而传统企业教育则多采用集中灌输的粗放式教育方法；在手段上，现代企业教育力求充分运用多媒体及虚拟现实等高科技成果来提高企业教育活动的效率，而传统企业教育的手段则较为落后。
当今世界经济一体化、贸易全球化的进程正在加速，综合国力的竞争愈演愈烈，而国力的竞争说到底是国与国之间企业实力的较量，归根结底是企业人才综合素质的竞争，企业教育已真正成为企业发展的“百年大计”。
20年的改革开放已使我国社会经济生活悄然发生着深刻变化，然而，处于风口浪尖的国企改革却使企业教育陷入困境。
首先，国企领导思想观念较为保守落后，致使企业教育在整个企业管理过程中处于从属地位。大多数效益较差的国企领导的经营思想仍停留在传统的产品经济时代，只重生产，不重开发，看不到产品生产与人才培养之间的相互关系，更不能深刻认识到企业教育在企业改革的发展过程中所起到的基础性“增量”作用。
其次，长期的计划经济体制造成企业教育与企业发展脱节，企业教育的真实价值不能实现。在计划经济体制下，企业教育只是企业生产管理过程中的一个附属环节，企业粗放式的生产经营方式导致对企业人才素质提高的严重忽视，企业教育在此氛围中苟延残喘，消极被动，不能积极主动为企业发展分忧解愁，很多国有企业甚至把企业的教育培训任务当成是例行公事式的行政命令程序，既不考虑完成教育培训任务的质量，也不考查企业员工对企业教育的实际需求，致使企业教育丧失了其生存发展的内在动力，也断送了企业对企业教育的支持基础。
第三，企业教育管理的内外环境并未得到显著改善。有效的法律环境是企业教育生存发展的基础。尽管近些年我国已陆续颁布了<劳动法>、<职业教育法>等法律文件，对劳动者的素质鉴定和技术业务培训做了强制性法律规定，但由于没有相应的“企业教育法”，当国企发展困难重重之时，就易使经营者在主观上有意无意地“弱化”企业教育。
二、国有企业教育发展机遇与挑战并存
国有企业教育的发展不能够离开国有企业发展的现实“土壤”。党的“十四大”明确提出我国经济体制改革的目标是建立现代企业制度，为国有企业走出困境标明了航道。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制，其基本特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。建立现代企业制度的核心是建立现代企业的产权制度、组织制度以及管理制度。伴随着国有现代企业制度的建立，国有企业教育发展重现生机。
现代企业制度首先明确了法人的主体地位，使企业教育在企业发展过程中的作用凸显。在计划经济时代，国有企业法人“虚位”，企业经营好坏与企业经营者的实际利益没有太大关系，导致企业经营者外无压力、内无动力，随处可见企业经营者的短期行为，自然对具有效益显示滞后特点的企业教育在企业发展中到底起何等作用不感兴趣。一旦企业经营确立了法人主体，经营者当然会使出浑身解术考虑企业未来长远的发展。当经营者抛弃短期行为、审慎思量自身的根本利益的时候，他会领悟到企业的百年大计还是以企业教育为本，谋求企业持续发展就成为企业教育发展的内在巨大动力。
现代企业制度是以人为本的经济制度，企业发展必须建立在不断提高劳动者素质的基础之上。以人为本，一方面要求企业的一切经营行为都围绕消费者的利益、以满足消费者不断增长变化的需求为出发点，更为重要的是企业发展将愈发依赖企业全体员工的聪明才智。据统计：1996年我国国有工业企业员工60％以上为初中及以下文化程度，大多数青年员工只有初级技术，与此同时，企业员工的政治思想、职业道德和管理水平等都亟待提高。显然，拥有这样素质的员工队伍是很难在激烈的市场竞争中绝处逢生的，加强企业教育、造就高素质的企业员工队伍就成为当务之急。以人为本，还要求现代企业不只是把企业员工单纯看作是劳动者，而应该尽力提供良好的条件，满足他们求知、探索、自我实现的各种合理需要，使他们成长为身心健康、全面发展的企业建设人才，而企业员工的全面发展更是企业自身持续发展的重要保障。基于企业员工较高层次的心理需求，培养全面发展的企业建设者，又为兴企业教育提供了一个崭新舞台。
现代企业制度是以知识创新为特征的企业制度，管理创新、技术创新将成为企业发展生生不息的主旋律。经历20年的改革开放，我国经济正在完成由粗放型量化增长向集约型质量增长的观念转变，更加注重经济发展与社会环境、自然生态之间的协调统一，企业生存更加依赖于技术进步和科学管理所创造的高质量、高性能、高附加值产品；同时，随着我国产业结构的不断调整和升级换代，经济结构正在向更高级、更优化方向迈进，产业结构的优化调整必然引起就业结构的相应变化，对从业人员提出了更高要求，也为企业教育寻求更为广阔的发展空间指明了道路。然而，目前我国国有企业员工中所拥有的科学管理知识却极为有限。据统计：尽管在国有大中型企业的高级管理层人员中具有大学本科以上文化程度的已占77．2％，但其中只有1．4％的人员所学专业为经济管理或企业管理，为此，在国有企业的各级备类员工中普及并提高管理科学知识，就成为企业教育发展的新的有力支点。
应当看到国有现代企业制度的逐步建立，确实为企业教育创造了难得的发展机遇，企业教育的需求和企业教育大发展可能的实现方式都是前所未有的。但如同国有现代企业制度的建立充满艰辛困苦、步履蹒跚一样，企业教育在新形势的更高要求中是辉煌的期盼，更是挑战的颠峰，我们期待着企业教育新世纪曙光的到来。
三、面向市场建立现代企业教育制度
毫无疑问，建立国有现代企业教育制度是国有企业教育抓住机遇、迎接挑战的根本出路。
现代企业教育制度是指具有依法自主办学的实体，具备依托企业、服务企业、辐射社会并且机制灵活、功能完备、管理科学特点的企业教育制度。
依托企业即指企业教育的发生、发展都受制于企业的发展。在我国的现实国情下不能将企业教育完全推向市场，既不能把企业教育“企业化”，成为脱离企业“母体”、自负盈亏的办学主体。更不能将企业教育“产业化”，成为谋求物质利益最大化的纯粹的经济行为。
服务企业即指企业教育的宗旨是全心全意为企业发展培养规格齐全、质量上乘的各类建设人才。企业教育行为的起点和归宿是企业的发展，企业教育必须与企业发展贴紧、贴近、贴实。企业教育也只有在服务企业的过程中得到发展壮大。
辐射社会即指企业教育作为社会大系统的一个组成成员，不能自我封闭，游离于社会环境之外，而应与社会的发展协调一致，树立回报社会、关注社会冷暖、为社会经济发展提供力所能及帮助的崇高意识，这样，其发展才能得到广泛的社会支持。
机制灵活是指企业教育要建立较为完善的有效激励和制约机制，高效运行的企业教育机构。能对影响企业教育发展的内外因素做出敏锐反应的决策体制，适应社会经济波动发展的收缩自如的应变预警防护体系。机制灵活也是指在企业教育的运转中做到“刚性”制度与“柔性”操作的完美统一。
功能完备是指企业教育能够为企业发展培养人才提供质地精良、模式多样、特色鲜明的教育途径。现代企业教育再也不是过去脱离企业发展实际、整齐划一、一成不变、让人生厌的老框框，而是从企业的现实出发，以企业员工的求知需求为中心展开的个性色彩浓烈、不断调整变化、长短结合、脱产与在职形式并存的“点菜”式综合性教育。
科学管理是指企业教育活动的实施以现代企业教育管理的科学理论为指导，深刻认识企业教育的本质属性．深入探索企业教育的规律．围绕稳步提高企业教育质量和效益这个核心，密规划、设计涉及企业教育的各个环节，积极开发针对性强、表现形式多样、类型广泛的课程体系，研制能够极大提高企业教育教学效率的现代化教学手段，制定企业教育行为有效规范的质量监控和评估方案，使企业教育永葆青春与活力。
总之，现代企业教育制度是以人才培养的市场为导向、以个体化的终身教育为理念、以满足企业和企业员工身心全面健康发展为目标的企业教育制度。
建立现代企业教育制度就要以人才培养的市场为导向，即企业教育行为的起点和归宿都是为企业培养适用人才。企业员工已经具备的知识技能与产品升级换代、产业结构调整以及新技术、新工艺的运用等对企业员工素质提出的更高要求之间存在的差距，就是企业教育赖以为生的重要市场。“差距”时时都有，因此，企业教育的市场将永远不会消亡。与此同时，以人才培养的市场为导向还意味着企业教育要更加关注企业教育的人文价值，关心企业员工自身的全面发展，并在服务并满足企业员工综合素质提高的过程中求得发展。
建立现代企业教育制度就要加强企业教育的法制建设。企业教育立法是现代企业教育行为规范的总和。没有规矩不成方圆。尽管这些年我国相继颁布实施了《中华人民共和国教育法》、《中华人民共和国职业教育法》、《中华人民共和国劳动法>等，它们均有涉及企业教育的法律条款，但这些只言片语客观上对处于特殊低迷时期、情况异常复杂的企业教育来说是杯水车薪的。尽快出台“企业教育法”，就能从根本上杜绝长官意志的人为干扰，减轻由于企业效益波动可能对企业教育带来的负面震荡，真正建立起企业主要领导直接负责的企业教育组织管理体制、有约束力的企业教育资金投入机制，这样就能确保企业教育按照法制化轨道发展。
企业管理研究论文范文第5篇
论文关键字：企业；危机；危机管理
近几年，关于我国企业的危机事件层出不穷，许多行业领导品牌都纷纷踏入危机的深渊。2008年是中国企业危机的强力引爆年，三鹿的三聚氰胺危机事件，接下来的万科捐款门，再到康师傅水源门。然而2009年则是企业危机爆发的升级年，例如：王老吉夏枯草事件、五粮液涉嫌违反证券法规事件、淘宝秒杀门、农夫山泉深陷\"砒霜门\"等等。而今年的企业危机更是层出不穷，富士康跳楼事件、肯德基秒杀门、郁美净过期门等等。这些危机的发生，都对企业经营管理造成了重大影响。危机已经成为企业发展中不可避免的一部分，关注危机，研究危机，更好地把握其发展规律，获得关于危机管理的策略，从而做到防范于未然，或者最大程度抑制其负面冲击力。
一、危机管理概述
企业危机管理是在西方国家兴起的一个概念，上世纪90年代初期传入我国，深受企业界和理论界的认可。1987年，国际著名危机管理专家、英国查尔斯·巴克公关公司危机管理部经理迈克尔·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危机公关》(CrisisManagement)一书。它透过世界上几大著名的危机公关案例的分析，引出企业危机管理的步骤与方法、传播技术、技巧与策略，总结出一份危机管理纲要。危机系指企业因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件。[1]一般而言，危机通常具有三项要素：(1)危机乃是未曾意料而仓促爆发所造成的一种意外。(2)威胁到企业组织或决策单位之价值或目标。(3)在情况急速转变之前可供反应的时间有限。所谓危机管理，即是企业为避免或减轻危机情境所带来的严重威胁，而所从事的长期规划及不断学习、适应的动态过程，亦可说是一种针对危机情境所作的管理措施及应付策略。[2]有效危机管理的基本原则：(1)预防第一原则。企业危机管理应从事前做起，避免危机的发生，预防胜于治疗。(2)快速反应原则。危机的突发性特点要求危机处理必须迅速、有效。危机一旦发生，企业必须以最快的速度调集人员、设备、资金，以便迅速查明情况并进行处理，实施危机管理计划。(3)公众利益至上原则。危机虽然会给企业带来一定的损失，但更会给某些社会公众带来一定程度的伤害。因此，危机发生后，企业危机管理部门以负责的态度来维护公众的利益，则会在一定程度上化解危机。(4)真诚坦率的原则。危机发生后，企业要对受害者表示同情和安慰，尽量避免强词夺理地为自己辩护，使社会各界知道企业是要真心真意地处理危机的。(5)主动面对原则。当危机发生时，企业应该主动出面担负起责任，立即承担第一消息来源的职责，主动配合媒体的采访和公众的提问，掌握对外信息的主动权。
二、当前我国企业所面临危机的新特点
1、企业声誉危机事件迅速上升在企业危机类型中，涉及企业声誉方面的危机事件大幅上升--许多企业在诚信度、对相关法律法规的遵守力度、社会责任履行等方面都出现诸多问题，这些问题直接或间接地导致了企业危机的爆发。
2、网络成为企业危机策源地
中国网民已突破3.38亿，\"自媒体\"时代全面来临，每一名网民都可以成为企业、品牌的\"杀手\"。近年的企业危机事件中，几乎每一个危机事件的爆发、扩散、深化都与网络舆论息息相关。网络成为企业危机重要策源地，例如BBS、论坛社区、博客、大型网络社区、MSN、QQ群等方式。
3、行业领导品牌遭遇危机冲击机率大增无论王老吉、万科、康师傅、农夫山泉还是富士康，每一家都是响当当的行业领导品牌，正是因为这些品牌都是企业标杆，所以媒体关注度以及社会关注度都很高，企业点滴的失误更容易被放大，危机一触即发。
三、目前我国企业在危机管理中存在的问题
1、危机意识淡薄，重视不够任何企业在任何阶段都可能发生危机。从这个意义上讲，危机企业的\"常态\"，因此必须警钟长鸣。那些最优秀的企业总是常常有一种忧患意识，例如比尔·盖茨挂在嘴上的口头禅是\"微软离破产只有18个月\"，海尔集团的生存理论是\"永远战战兢兢，永远如履薄冰\"。现阶段，众多中国企业的危机意识还不强，还在\"自我感觉良好\"之中，对危机管理不够重视。
2、管理人员的危机识别能力薄弱管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏锐快速地意识到潜在危机，对于化解危机具有十分重要的意义。调查显示，我国企业管理人员具有的危机识别能力的国有企业仅为24.1%，合资企业为34.8%，外资企业为25.2%，私营企业为29.4%。[3]不仅如此，我国企业管理者在危机识别中还存在着轻视性，表现在对于与企业的生产经营和效益具有非常直接关系的危机，而对于法律诉讼、诚信缺失、媒体危机等与企业的经营和效益关系不那么直接的危机的敏感度相对较低。
3、缺乏完善危机管理体系，企业危机管理专业水平不高大多数企业没有将危机管理计划纳人到企业年度经营计划中，没有投入适当的人力财力物力建立与完善危机管理体系，没有对危机管理相关知识进行系统的学习，没有对危机的紧急处理进行培训与演练，使企业危机管理的能力处在较低的水平。
四、我国企业转\"危\"为\"机\"的应对策略
1、企业领导者要有强烈的危机意识企业领导者要有远见，未雨绸缪。要有\"凡事预则立，不预则废\"的正确态度来面对危机，事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。再以长期规划的观点来对组织可能发生的危机做准备，并建构一套周详的危机管理策略。有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心地实施危机处理计划，做好危机处理工作，从而达到危机管理的成效。
2、应该建立网络危机的实时监测体系企业危机的一个特点就是突发性，对于危机的发生企业无法预测，要想将危机扼杀在萌芽之中，就需要企业建立一套实时的、立体的监控系统。通过技术手段和人工监测的方式，对网络信息进行全面有效的监测，将监测的范围从平面媒体、门户网站、专业网站，向下级网页中BBS、论坛、以及热点博客中延伸，从中发现可能发生危机的关键信息，及时警示企业相关部门或人员给予重视。这是应对网络危机的核心。
3、对危机进行有效切割
一旦危机发生，企业需要建立防火墙，切断其局部市场与整体市场的联系，把出现的问题尽可能排除在企业整体之外或控制在小范围内，这就是危机切割，也就是把危机\"大事化小，小事化了\"，避免危机进一步被扩大化。
4、将危机管理常规化、制度化
企业必须将危机管理的工作常规化、制度化。每个企业应该制定成文的危机管理制度，来规范日常工作的出现的各种问题。危机管理属于非常事件，企业无法按照现有制度来应对，必须事先拟定成文的有关危机事件的管理制度，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。危机管理要有组织保障，要成立专门的危机管理机构，确保企业内信息通道畅通，使企业对任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善处理，在业务流程方面，企业可以针对可能发生的危机进行流程\"再造\"。[4]
参考文献：
[1]刘轶博.企业危机管理的系统策略.广东社会主义学院学报.2003年第3期
[2]李继红.我国企业危机管理能力的理论探讨.东南亚研究.2005年第3期
