公司理财论文
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公司理财论文范文第1篇
今年新增委托理财的一个显著特点是，如何进行风险控制受到高度重视。据统计，在进行委托理财的上市公司中，有半数上市公司称，委托理财的投资方向将是国债，包括购买国债、国债回购等。有上市公司高管人员认为，相对于股市二级市场来说，国债投资的风险明显较低。同时，今年的国债市场趋于火爆，有望带来较为可观的收益。如一家上海公司在3月底决定，将2亿元的资金进行国债投资，公司称“要获取高于银行存款利息的收益”。另外，对委托资金的风险管理更加细化，例如沪昌特钢明确要视首笔资金委托的具体情况，再来决定是否要延续或加大委托理财的资金投入。
另一个特点是，委托理财的受托主体呈现多元化趋势。过去，大多数的委托理财是通过券商和各类投资公司进行的，现在进行这一委托理财的受托主体在不断拓宽，例如日前沪昌特钢选择信托公司进行委托理财，而据了解，基金公司也在积极如何帮助进行资产管理等委托理财事宜。
同时，保底收益的做法依然普遍存在。如外高桥决定委托上海富宝投资管理有限公司以5000万元投资国债，受托方承诺上述资金的年收益率为9.5％，如实际收益率不足将予以补足。即使没有保底收益，不少公司对委托理财的收益率仍然有较高期望，最低的也达到了8％。如首创股份拟将1.5亿元委托北京巨鹏投资公司进行资产管理，双方约定，委托资产的年收益率小于或等于8％时，不计提业绩报酬；年收益率大于8％时才开始计提报酬。这种完成预定收益率才收取报酬的做法目前已被多家上市公司所采用。
引人关注的是，除新增委托理财外，不少上市公司在以前的委托理财无法按期收回，从而不得不延期。西部的一家上市公司在1月初称，一笔4000万元的委托理财只收回400多万元，余额延期6个月。同时，该公司还有一笔3000万元的委托理财更是将延期1年。初步统计，上市公司目前延期的委托理财约占到了去年委托理财总额的三成左右。
既然委托理财在上市公司中如此广泛，如火如荼，形式多样，那么委托理财及其投资收益如何核算呢？这似乎并不成为，但仍有探究的必要。
一、委托理财行为是长期投资还是短期投资
企业将自有闲置资金进行适当的委托理财，一般而言，期限不会超过一年。根据《企业制度》的有关规定，短期投资，是指能够随时变现并且持有时间不准备超过1年（含1年）的投资，包括股票、债券、基金等。长期投资，是指除短期投资以外的投资，包括持有时间准备超过1年（不含1年）的各种股权性质的投资、不能变现或不准备随时变现的债券、长期债权投资和其他长期投资。因此，委托理财属于短期投资。
当委托理财到期，对于不得不延期的委托理财，或是自愿延期的委托理财，即使前后期累计投资时间已超过一年，延期部分亦均可视为一次新的理财行为，即为短期投资。
二、委托理财投资的运作形式
在实际操作中，委托理财一般采取以下几种方式：
1、委托方在受托方开设资金专户，委、受双方就资金流向及其余额定期（如按月）或随时沟通，受托方向委托方提供交易及资金余额清单。
2、委托方在受托方开设资金专户，委托方对受托方进行全权委托，受托资金封闭运行，受托方不向委托方提供交易及资金余额清单。
3、委托方并不在受托方开设资金专户，而是将资金交付受托方后进行专项委托，受托方向委托方提供交易及资金余额清单。
4、委托方并不在受托方开设资金专户，委托方对受托方进行全权委托，受托资金与受托方自有或其他资金混合使用，受托方不向委托方提供交易及资金余额清单。
三、委托理财投资的核算
（一）委托理财投资核算的一般原则：
委托理财投资，属短期投资，一般应当按照以下原则核算：
1、短期投资在取得时应当按照投资成本计量。短期投资取得时的投资成本按以下确定：
委托理财均为现金方式。以现金购入的短期投资，按实际支付的全部价款，包括税金、手续费等相关费用。实际支付的价款中包含的已宣告但尚未领取的现金股利、或已到付息期但尚未领取的债券利息，应当单独核算，不构成短期投资成本。
已存入证券公司但尚未进行短期投资的现金，先作为其他货币资金处理，待实际投资时，按实际支付的价款或实际支付的价款减去已宣告但尚未领取的现金股利或已到付息期但尚未领取的债券利息，作为短期投资的成本。
企业向证券公司划出资金时，应按实际划出的金额，借记“其他货币资金”，贷记“银行存款”科目。
企业购入的各种股票、债券、基金等作为短期投资的，按照实际支付的价款，借记短期投资（××股票、债券、基金），贷记“银行存款”、“其他货币资金”等科目。如实际支付的价款中包含已宣告但尚未领取的现金股利，或已到付息期但尚未领取的债券利息，应单独核算，企业应当按照实际支付的价款减去已宣告但尚未领取的现金股利，或已到付息期但尚未领取的债券利息后的金额，借记“短期投资”（××股票、债券、基金），按应领取的现金股利、利息等，借记“应收股利”、“应收利息”科目，按实际支付的价款，贷记“银行存款”、“其他货币资金”等科目。
2、短期投资的现金股利或利息，应于实际收到时，冲减投资的账面价值，但已记入“应收股利”或“应收利息”科目的现金股利或利息除外。
企业取得的作为短期投资的股票、债券、基金等，应于收到被投资单位发放的现金股利或利息等收益时，借记“银行存款”等科目，贷记“短期投资”（××股票、债券、基金）。
企业持有股票期间所获得的股票股利，不作账务处理，但应在备查账簿中登记所增加的股份。
3、企业应当在期末时对短期投资按成本与市价孰低计量，对市价低于成本的差额，应当计提短期投资跌价准备并计入当期损益。企业应在期末时按短期投资的市价低于成本的差额，借记“短期投资跌价准备”，贷记“投资收益”。
4、处置短期投资时，应将短期投资的账面价值与实际取得价款的差额，作为当期投资损益。
企业出售股票、债券、基金或到期收回债券本息，按实际收到的金额，借记“银行存款”科目，按已计提的跌价准备，借记“短期投资跌价准备”科目，按出售或收回短期投资的成本，贷记“短期投资”（××股票、债券、基金），按未领取的现金股利、利息，贷记“应收股利”、“应收利息”科目，按其差额，借记或贷记“投资收益”科目。
企业出售股票、债券等短期投资时，其结转的短期投资成本，可以按加权平均法、先进先出法、个别计价法等方法确定其出售部分的成本。企业计算某项短期投资时，应按该项投资的总平均成本确定其出售部分的成本。企业计算出售短期投资成本的方法一经确定，不得随意更改。如需变更，应在会计报表附注中予以说明。
公司理财论文范文第2篇
财务资产管理相关的信息源，是指在财务资产管理中心根据要求所提供的数据，已经不仅仅局限于上级主管部门提出的各种指标。在公司的财务资产管理模式发生转变的同时，也要求公司财务资产管理工作的相关模式能够由原来的核算管理型转变成管理核算型，由原来单纯的财务资产的数据集散地转换成财务资产相关的综合信息源。想要达到这一目的，就要把目前公司中财务资产管理中心所具有的职能实行一定的划分和分离，财务资产管理工作的主要职能不应仅仅是简单的汇报与总结，应更加倾向管理型的核算工作；同时也要对现有的硬件设施进行充分的利用，将信息化的优势充分发挥出来，进一步加快财务会计数据传递速度，缩短各类数据在传递时所使用的时间，为财务资产能够及时、有效地形成综合信息，并据此实施各类专项工作的管理奠定基础。
二、建立完备的财务资产管理制度
当前公司的财务资产管理制度存在三个问题，一是管理制度中缺乏体系性；二是某些制度缺乏实际操作性，内容太过宽泛；三是缺少主要制度。在公司的实际运营过程中，这些不足给公司的运转，尤其是财务资产管理工作带来了很大的影响，因此进一步加强公司财务资产管理的制度建设等相关工作。
1.对于公司的财务管理制度缺乏一定的体系性问题，公司可以在运营过程中通过提高财务中心的理论、政策的研究水平来进行解决与克服，在制定制度时，要注意语义清楚、层次分明以及用词准确，对于实体性的制度，在制定时则要注意制度应具有较强的操作性，内容要具体，同时还要联系本公司的实际情况。
2.由于公司中的某些制度缺乏应有的实际操作性，内容太过宽泛，在制定制度时一定要通过进行细致、深入的调研工作，提高工作人员相关的实践工作经验。财务人员应该深入基层，加强对于本公司在生产经营中的特点的了解，根据本公司的实际情况制定出适合的制度。
3.由于一部分公司的财务资产管理制度中缺少一定的主要制度，在实际的工作中以及制定相关制度的同时，还要注意要从系统、全局、整体的角度来看待公司的财务资产管理工作。
三、结束语
公司理财论文范文第3篇
当前，我国铁路公司的财务风险较大，2013年第一季度，中国铁路总公司负债规模达到28394亿元，税后利润为亏损则达到65亿元，2013年上半年，大秦铁路的负债同样达到了279亿元，除负债外，铁路公司还有巨额的融资需求，如大秦铁路2012年发行第一期公司债券规模达到50亿元，而中国铁路总公司的债券规模则更大，表明铁路公司的债务风险和再融资风险较大，必须推行全面预算管理等现代管理方法，提升企业管理水平。
二、铁路公司财务管理应用全面预算管理的基本现状
总体来看，我国铁路公司推进全面预算管理起步较晚、力度不大，但目前已经被广泛的采用。如大秦铁路2008年度报告就明确表明，公司已经将全面预算管理应用于经营的全过程，并取得了较好的成绩。
1.铁路公司财务管理应用全面预算管理的基本政策
铁路公司推行全面预算管理具有政策支持体系，针对中央所属的铁路公司，《中央企业财务预算管理暂行办法》、《国务院国有资产监督管理委员会关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（国资发评价[2011]第167号）对其执行全面预算管理提出了要求，这些政策的实施，使得铁路公司执行全面预算管理有了依据。
2.铁路公司财务管理中应用全面预算管理的基本实践
从实践来看，铁路公司财务预算管理已经被广泛的采用，如国务院国资委要求央企按照会计年度报送预算报表，这就包括央企中的铁路公司，部分铁路公司更是根据自身的业务实践，构建了较为完善的全面预算管理体系，如中国铁路工程总公司构建了“组织层级+业态特点+预算流程+从业务到财务”的全面预算管理体系，再如中国中铁制定了《中国中铁全面预算管理手册》，明确了“分层级、分业态、全流程”的特色全面预算管理体系。
3.铁路公司财务管理应用全面预算管理存在的问题
虽然大量的铁路公司采纳了全面预算管理，但实践中预算编制不科学、预算执行不到位、预算调整与考核不严格等现象依然存在。以审计署公布的《中央部门单位2012年度预算执行情况和其他财政收支情况审计结果》为例，审计发现2012年原铁道部本级及其所属单位预算执行中不符合财经纪律的资金达到154922.4万元，占2012年度财政拨款支出总额的比重达到3.89%。
三、促进全面预算管理在铁路公司财务管理中应用的思考
铁路公司要真正全面贯彻落实全面预算管理制度，可以从强化组织协调、强化预算编制与实施、强化监督与考核等方面着手。
1.强化全面预算管理组织
首先，铁路公司要成立专门的机构负责全面预算管理事宜，铁路公司可以以财务部为依托，成立预算委员会或者领导小组，负责相关事宜。其次，铁路公司要明确全面预算管理实施的一般流程，包括预算编制、预算调整的一般流程等，用于指导、规范预算行为。再次，铁路公司要完善全面预算管理配套体系，如构建完善的全员参与预算管理制度等。
2.强化预算管理编制与实施
首先，要规范预算编制，铁路公司在财务部门在编制预算书之前，要对公司历年财务预算情况进行分析，并根据公司下一年度发展战略、发展重点确定下一会计年度的预算总额，在此基础上，组织各业务部门编写预算书，在汇总后根据总预算对部门预算进行调整，并将调整后的预算书反馈给各部门，讨论后提交公司审核。其次，要规范预算实施，在预算审核通过后，财务部门要将预算书下达给各部门，各部门要严格按照预算的内容、预算的金额规范经济活动，避免违规使用资金。
3.强化全面预算管理监督考核
公司理财论文范文第4篇
物资采购是企业日常生产经营最为基础的环节之一，因为它处于整个系统的第一环节，对于企业来说有着深远的影响力。小则影响内部工作系统，大则影响企业在整个市场中的核心竞争力。物资采购主要包括对于生产材料的采购和日常办公用品的采购。物资采购在实际中进行会计核算的时候一般没有“物资采购”项，多以“原材料”予以核算。此外，物资采购所涉及的范围非常的广，如果供应公司相互之间未能形成统一协调的关系，一旦出现失误，便会影响到企业的整体运营秩序，增加企业的运营成本。
二、国企物资采购现状及存在问题分析
随着市场经济的飞速发展，很多企业自身在进行采购的环节都或多或少的出现一些不规范的行为，因为缺乏统一的内部管理制度对其进行相应的约束。收取贿赂，或者一味的追求价高而忽视质量，采购人员假公济私的现象经常发生。在一般的民营企业中所造成的影响相对较少，因为大多数的民营企业以中小型为主，采购的规模也相对较小。但是对于市场中的主体，即国企而言，造成的影响便是巨大的。近些年，国企的规模不断扩大，自身对于各项物资的需求也越来越大，涉及到的采购资金也十分的庞大。现阶段的市场是属于买方市场的，卖方为了能够扩大销售规模、增加销售数量，不惜出卖质次价高的物品或者是进行促销捆绑销售。很多采购公司由于自身专业素质的欠缺，很容易买到质量低劣的产品，这些对于国企的长远发展来说是极大的隐患，必须予以解决。目前国企物资采购出现上述问题最主要的原因有三个方面。首先，大部分国企在进行采购的过程中会出现采购商品出现质次价高的情况。其次，由于一些国企忽略采购的专业化问题，进而缺乏专业的采购人员，最终导致采购过程中很难鉴别区分出所需采购物资的好坏。另一方面，由于国企往往体系庞杂，很多管理者缺乏对于采购的重视程度，致使缺乏统一的制度规范，违法违规的行为也常常会出现在采购过程中。这些都导致国有企业的物资采购管理水平得不到提升。
三、对物资采购管理体系建设措施
本文针对上述提出的各项问题，结合国家颁布的关于国企物资采购管理的暂行规定等法律文件，提出以下改善措施，以便建设科学严密的采购管理体系来规范国企采购过程中所出现种种问题。将整个采购过程，即采购开始计划之时、进行价格比较、勘查实物到最后的决定购买、交付价款、入库实现全面的监督管理，主要措施如下：
(一)建立内部管理机构
建设专门的物资采购管理体系必须要有机构或者委员会进行领导控制，因此，可对采购工作建立专门的管理委员会。它的主要职责是领导和管理整个采购程序，定期向上级领导部门汇报情况。主要目标是要实现成本的降低，并且确定相应的采购标准、价格，对于违反内部采购管理规定和国家法律规范的工作人员进行监督管理。
(二)建立统一的内部管理制度
制度是一切活动开展的基础。虽然国家制定了相关的法律规范予以规制，但对于国企内部采购过程中出现的问题无法具体的进行约束。因此必须针对各企业内部的实际情况制定相应的制度规范，主要可以从以下几个方面进行。其一，针对采购的计划，对于计划的确定以及审核都应进行规范。其二，对于申报价格的进行约束，价格的确定必须要在进行市场调查的前提之下做出，对于较大的采购数量最好以招标的方式进行。此外，价格的最终审核确定必须要求做出书面形式的文件资料，以便后期购买进行对比或是监督检查。其三，对于采购合同的审查进行系统规定，合同必须经过严密的级次申报方能最终签订。其四，对于质量进行规定，严格按照国家制定的行业标准作为基础，避免质量瑕疵的物品进入企业的生产运营程序。其五，对于票据的制定、审核、归档进行规定。最后制定严厉的奖惩措施，惩罚措施的建立将会具有一定的警示作用。
(三)加强采购员工整体素质
对物资采购管理公司的员工的专业素质必须要予以重视，素质较低的员工不仅不能够辨别商品质量的好坏，而且在一定程度上对自身的要求也不够严格，容易受到贿赂或者收买。因此，必须对员工的素质以及职业道德进行培养。这就要求广大国企首先做到定期开展员工的培训工作。对于培训的内容主要是集中于专业知识领域，尤其是日常会购买的商品的相关知识，以及对于采购的专业知识都可以加强。其次，国企在新招用员工的时候提高准入门槛，在源头上便对其素质进行把关。同时加强采购人员的职业道德教育培养，在国企进行采购的过程当中难免会有少部分人以收买贿赂的方式将自己的商品销售进去，因此，应经常对员工进行该领域的教育工作。定期进行考核也是加强采购员工素质提升的重要途径。考核的内容除了日常培训的专业知识外，还应与其实际工作表现相互结合，形成一套完善的考核体系，间接性的督促员工提升自己的专业水平。
四、结束语
公司理财论文范文第5篇
在现阶段，广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标
集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产经营权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化，它不应仅仅指传统上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性，更应致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源配置达到最佳，即资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。
一、集团公司财务控制的概述
1.集团公司财务控制的涵义
集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益，并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次经济组织，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标。
企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。结合集团公司的特征，可将集团公司的财务控制涵义概括为：母公司通过拥有子公司的股权，根据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动（包括筹资，投资及收益分配等活动）与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动。
（1）实现集团公司理财目标的需要。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化，相应的理财目标也必然发生变化。就集团公司来讲，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度地实现。因此，在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。
（2）保证集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。否则，无论战略决策如何英明，也只能是“空中楼阁”，无法顺利实施。
（3）保证财务信息高质量的需要。集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务信息标准制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的明晰化、透明化，坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署，并协助子公司进行财务管理，达到“双赢”的效果。
（4）保证集团公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性的需要。从集团管理的角度出发，母公司对其所投资的子公司进行业绩考核是十分重要和必要的，考核的科学性和正确性更直接影响到整个集团激励机制的有效运行。因此集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法就显得十分重要了，而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
可见，集团公司的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位，也是集团财务管理不可缺少的组成部分，是确保集团公司整体利益实现的必要手段，对整个集团公司的发展有着重要的意义。
二、集团公司财务控制模式的类型及我国的选择
集团内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非集团企业的财务控制难度更大，因此，设计一套独特的适合集团公司的控制模式就成为必然。设计的核心问题是如何处理好母公司和子公司之间的关系，也就是在集权和分权、控制和激励之间取得一个最佳的权衡点。笔者认为，集团公司对子公司的控制模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种：
1.集权型。所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标；避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误；财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。
2.分权型。分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务控制的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。
3.混合型。即适度的集权与适度的分权相结合的一种较为成熟的财务管理体制，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团公司组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多企业集团财务管理体制所追求的目标，也是目前国际上大公司管理体制的主流形式。百事集团实施就是一个典型的混合型模式。
从以上对集团公司各控制模式的分析中我们可以看出，集团公司进行财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。我国的集团公司，要选择有中国特色的社会主义集团公司财务控制模式。目前，我国现阶段大多数集团公司处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团公司的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主，分权为辅的财务管理和财务控制机制，待集团公司理顺一切关系制度后过渡到较为成熟的阶段，再适当增大分权的力度。
三、目前集团公司财务控制发展中存在的主要问题
集团公司作为一种企业组织形式，在资本主义各国起步较早，不仅大多数已经具有相当规模，领域跨越生产业和国界，而且在世界经济舞台上扮演着举足轻重的角色，有着许多宝贵的经营管理经验值得借鉴。
在我国，集团公司始发于20世纪80年代的横向经济联合，经过20多年的艰苦探索，随着股份制改革的进一步深化而不断扩张发展，逐步建立起以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制，集团公司内涵发生了实质性的变化，摒弃了集团公司内部的行政关系，为集团公司内部增强凝聚力、实行统一的发展战略奠定了现实基础。目前，集团公司在我国经济总量中已经占有重要地位，在为国家国民经济收入做出重大贡献的同时，其功能建设也不断得到加强，整体素质和竞争力、适应市场的能力也都不断得到提高，逐步实现了政企分开，壮大了企业经济实力，涌现出了像联想、康佳、TCL等一批民族工业的“领头军”。
尽管集团公司的发展总体上比较顺利，但从总体上来看，大多数企业尚处于成长的初级阶段，集团公司管理水平的提高明显滞后于其组建速度，发展贪多图快，管理经营尚带有一定的行政色彩等问题仍普遍存在，与那些已发展规范化、成熟化的国际跨国集团相比还存在很大差距，急需迎头赶上，尤其在我国加入WTO后，中国企业集团很可能会面临着被“松绑”的跨国集团挤垮的局面。
目前集团公司发展中存在的问题主要表现在以下几个方面：
1.集团公司的产权控制不到位。目前，集团公司大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，由于传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，使得集团公司在行使财务控制权能时，免不了会发生一些碰撞。
2.集团公司没有健全的运行机制，财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于集团公司规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，因此，集团公司的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。而目前一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监督力度不足。此外，集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属子公司各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。
3.职能不清，机构庞大，管理链条过长。一些集团公司依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，下属子公司对应设置机构，职能机构间职责不清，管理链条仍显得过长。因此，如何合理设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更好地服务于集团的发展，是我们在考虑集团公司财务控制问题时需要认真思索的。
4.激励机制不完善，子公司缺乏活力。在集团公司内部，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经济管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异，产生了成本，从而影响了企业的效率，因此，应该通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见，激励机制是解决委托-问题，完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，目前的激励机制很不完善。经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，从而影响了其才能的真正发挥。下属子公司集权管理没有积极性，组织不够灵活，应变能力差。
