绩效管理意见

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绩效管理意见范文第1篇

一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。

二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。

行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。

能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。

㈡执行体系

⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。

⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。

⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。

㈢评估体系

⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：

⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。

⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。

⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：

①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。

②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。

⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。

⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。

年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。

⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。

三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：

㈠指导思想

⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。

⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。

⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。

⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。

⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。

⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。

㈡管理方式

1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。

2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：

（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。

（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。

⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月

）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。

⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。

四、完善员工行为评估体系

㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：

⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；

⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；

⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。

2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。

㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。

㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。

五、加强员工能力发展管理

㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。

㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。

㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：

⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。

⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。

六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。

㈠薪酬福利

⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。

⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比

例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：

⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。

（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。

⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。

㈡职业发展：

⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：

⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；

⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。

⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：

⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：

⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；

⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。

2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：

⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；

②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；

③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。

⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：

⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。

⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。

七、提升绩效管理执行能力

㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：

⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效

管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。

⒉管理者行为

⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。

⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。

㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。

㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：

⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。

⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。

⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。

⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。

⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。

⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。

八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：

绩效管理意见范文第2篇

关键词：医院；绩效管理；绩效考核；业绩指标；建议

中图分类号：C939 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0130-02

绩效就是指工作所达到的结果， 在追求这个结果的过程中要进行管理即绩效管理， 绩效考核只是绩效管理过程的一个重要组成部分。医院实施绩效管理为员工和科室发展树立目标，并为达到目标采取行动，从而实现医院的战略目标。经过绩效管理实践和探索，对医院文化起到了良好的导向作用，增加了医院的凝聚力，医院也取得了较好的业绩。

一、医院绩效考核及必要性

1.医疗规范化的必要性

医疗服务质量、价格、管理都将成为患者选择医院的重中之重，医院必须加强内部运行机制的转变。在医疗服务中规范医疗行为、规范质量标准、规范服务言行、规范管理程序、规范价格，努力提高医疗质量和服务质量，来实现优质、高效、低耗、便捷的目标。

2.人力资源管理的必要性

医院内部管理的本质是人力资源的管理，医院的价值完全体现于全体员工的努力和创造，员工是支撑医院生存发展最基本及重要的人本资源，尤其是学科带头人、管理精英、具有创新精神的高素质复合型人才更是医院发展的中坚力量。医院应该充分发挥薪酬分配的激励和约束作用，体现奖勤罚懒、奖优罚劣，努力激发医院内部活力，从而形成良性运转机制，促进医院的长期发展。

二、绩效考核的原则

绩效考核， 在一定意义上是双刃剑， 正确的绩效考核制度、合理有效的绩效考核方法， 会为组织的管理提供切实的保证。但是， 绩效考核的错误理念和不当方法以及绩效考核过程中的沟通不到位，则又有可能引发组织内部的冲突， 使得正确的价值取向和组织内部的协调与和谐受到一定程度的负面影响。因此， 结合公立医院的经营与管理所面对的客观外部环境和内部组织环境， 讨论其绩效考核的应有原则，总结如下：

1.开放性原则

管理双方明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜， 使绩效考核公开化和透明化。

2.科学评价原则

即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。

3.注重绩效的原则

绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来评价，才能保证医院目标的实现。

4.客观性原则

绩效考核要做到以事实为依据， 对员工和科室及部门的任何评价应有事实根据， 避免主观臆断和个人感性色彩。

5.开放沟通原则

在整个绩效考核过程中， 管理双方要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被评估者， 肯定成绩， 指出不足， 并提出今后努力和改进的方向， 发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

6.常规化原则

绩效考核是管理者的日常工作， 对下级做出正确的考核是管理者重要的管理工作内容， 绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

7.发展性原则

绩效管理通过约束与竞争促进个人、科室和部门的发展， 因此通过个体绩效的改善， 提高医院的整体绩效是实行绩效考核的首要目标。

三、关键业绩指标的分析

我们通过设立医院的总体目标，进而确立个人目标， 使个人目标与医院总体目标相一致，确定相应的考核标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或考核工作，解决“考核什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做， 做多少”的问题。下面，具体探讨医院不同科室和个人的关键业绩指标标准：

1.科室的关键业绩指标

（1）工作数量指标：科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量；（2）工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错及纠纷例数、纠纷赔偿金额；（3）人才梯队的培养：重点培养的人才要达到的实际水平；（4）发展与创新：科室在院刊发表的文章数量，省级以上数量；（5）成本控制：科室成本在医院预算范围内，机器设备使用率等；（6）各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指标全部达到标准。

2.医生的关键业绩指标

（1）工作数量指标：临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数；（2）工作质量指标：诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等；（3）参与科室的带教给予合格评分， 参与继续教育的各类培训得分；（4）成本控制：管辖病人费用水平在标准范围内，病种成本与目标成本的差异数、设备返修率等；（5）就医患者满意度；（6）发表创新指标：包括科研成果、、新治疗新技术的运用与开展。

3.护士的关键业绩指标

（1）工作数量指标：护理病人数量、参与手术台次数、备班药疗数；（2）品德合格（无违纪违章和病人投诉现象）；（3）出勤率；（4）护理理论考试、技能考核达标；（5）患者评价满意度；（6）同事对其协作精神的满意度。

4.行政部门管理人员的关键业绩指标

（1）品德合格（无违纪违章行为、员工及就医和顾客投诉现象）；（2）无违反院保密纪律及损害医院声誉行为；（3）工作按时完成率；（4）院级领导对其履行职责满意率；（5）临床对行政后勤工作的满意度；（6）完成与本部门工作密切相关的论文；（7）部门工作计划完成比率。

在选择制定科室及医院各类人员的考核指标时， 我们要控制主观性， 增加考核的公平性、客观性、可比性。可以通过试点评价和专家论证， 摸索一套适合医院实际的绩效考核指标。

四、医院绩效管理的完善建议

1.提高对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。

2.绩效指标要科学合理

医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机地结合起来，增强工作人员的服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。

3.坚持突出重点科室、重点岗位，同时兼顾公平的原则

医院科室之间的收入、成本差别很大，有些科室成本很低，收入高，有些科室成本高，但收入很低，但是为整个医院工作需要，不能缺少。因此，在确定岗位和制定工资标准时既要根据工作实际，又要结合单位情况，广泛听取职工意见，突出重点科室、重点岗位。

五、结束语

目前我国公立医疗绩效考核的管理模式、绩效工资的改革还处于探索阶段，面临着对绩效考核与绩效工资改革的认识不到位、绩效考核指标难以确定、不同科室之间存在不公平现象、考核执行困难等难点。要解决以上难题，需要不断提高医院管理者与广大员工的认识，逐渐摸索适合本院具体情况的绩效考核模式，制定合理的考核标准，不断完善相关配套保障措施。

参考文献：

绩效管理意见范文第3篇

［关键词］市政建设工程公司;绩效管理;建议

时代的进步，我国加入世界贸易组织后，市场经济体制日趋完善，竞争日趋激烈，在这种大环境下，企业需要充分重视绩效管理工作，提升企业效益，促进企业的健康持续发展。研究发现，现阶段我国绩效管理模式还不够完善，部分市政建设工程公司依然采取落后的绩效管理办法，制约到绩效管理作用的发挥及水平的提升。

1市政建设工程公司绩效管理现状分析

1.1没有结合工作分析设计绩效评估指标

具体来讲工作分析指的是明确规定特定的工作，且确定采取何种行为方可以完成这一工作。市政公司明确定义了公司的每一个岗位，如工种、职称、等级等，对企业每一个职务的任务性质、内容及形式、任务完成步骤等科学研究与分析。在工作职责分析方面，公司对各个职位的任务范围、责任大小和重要程度进行调查研究，对不同职位之间的关系科学分析，且将职位劳动强度、工作环境及员工需要具备的各项能力充分纳入考虑范围。现阶段，市政公司在对绩效计划进行制定时，并没有充分依据工作分析，而是将公司年度发展目标及管理层制定的工作目标作为设计依据。

1.2没有专项培训绩效评估责任主体

部分市政公司在绩效管理实施过程中，不管是制订计划还是年底考核，都仅仅流于形式，没有落到实处，相关管理人员也没有足够重视绩效管理。没有对绩效管理系统认识，在管理中没有科学融入绩效，仅仅将较为简单的绩效考核表提供给管理人员，比较空洞，不够丰富。采取了较为简单的绩效管理过程中，过程沟通及辅导比较欠缺，在一些特殊情况下，方才开展填表及考核业绩工作，制约到了绩效管理效果的提升。

1.3绩效辅导没有良好开展

绩效实施之前，需要对相应计划科学制定，之后被评估人员依据计划开展工作。工作实践中，管理人员需要积极联系与沟通被评估者，指导和监督被评估者的工作，及时发现和解决存在的各种问题，且结合实际情况的改变，对相应计划有机调整。在绩效管理中，绩效辅导是非常重要的一项内容。绩效实施过程中，制度内很少体现绩效辅导、中期回顾及绩效反馈等环节。一般来讲，项目经理命令，要求调整施工计划，下属结合这些要求开展工作，项目经理没有充分考虑本项方案是否能够将员工绩效充分发挥出来。在公司管理台账中，也没有完善记录绩效辅导等。

1.4没有充分重视绩效沟通

和我国诸多企业类似，部分市政建设工程公司并没有充分重视个人绩效反馈。完成绩效考核工作后，人力资源部门向各个部门及员工发放考核表，员工及部门经理确认签字。从部门绩效的角度来讲，为了促使制定的绩效目标能够顺利完成，部门经理可以组织相关的讨论交流会议，对过去的工作经验进行总结，对下一步工作计划合理安排。但是却没有专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况。需要注意的是，通过绩效考核工作的开展，主要是向员工反馈考核结果，促使其找出存在问题，及时完善和改进，把握个人优势和缺点，促使其工作成效得到提升。如果绩效考核给员工造成了较大的心理负担，那么企业现状不仅无法维持，还会对员工自信心造成严重打击，其工作积极性受到较大程度的不利影响。

2市政建设工程公司绩效管理的建议

2.1系统认识绩效管理，重视培训工作的开展

在具体实践中，市政公司需要专项培训全体中层以上员工和管理人员，可以将一些专家及培训师邀请过来，开展针对性的短期培训，促使员工对绩效管理的认识得到提升。借助于板报、内部培训、宣传手册等方式，大力宣传和讲解，提升其他一般员工的认识，帮助其认识到个人在公司绩效管理中需要承担的义务和责任。在人员培训中，需要对人力资源精力的专业化水平大力提升，其除了招聘人员及收发绩效考核表之外，还需要结合公司实际情况，对绩效管理整个流程框架科学设计，把握管理过程中的各个细节，包括规章制度体系的建设等，且将必要的咨询帮助提供给其他部门的员工。

2.2结合工作分析，制定绩效考核指标

每年年初，公司在对绩效计划制定时，需要充分考虑工作分析，合理设计绩效评估指标，同时将公司年度发展战略目标和管理层制定的工作目标充分纳入考虑范围，管理层与员工之间积极的沟通与交流，促使各项绩效指标得到科学制定。在制定员工绩效指标时，需要对过去主管上级直接传达的方法有机革新和完善，需要与员工密切沟通，对其意见积极征求和采纳。要紧密结合以往绩效表现及公司本年业务目标所设定的关键绩效指标目标指标来合理设置各个绩效指标、工作目标等，且在工作人员升迁、奖惩等考核中，也需要紧密依据本方面的内容来进行。设置的考核指标，需要对存在较强主观性且不够明确的内容尽量减少，避免指标过于形式，没有意义，要保证设立的每一个指标都与工作业绩有密切关系。在权重设置方面，则需要科学分析每一个被评估者的职位性质、工作内容以及经营业务和影响因素等，合理设定工作目标及每一项指标，确定其在整个指标体系中所占的权重比值，以便促使考核的科学性与合理性得到增强。

2.3将绩效辅导认真开展下去

将阶段性目标及各自目标确定下来之后，在目标实现过程中，管理人员需要积极开展员工辅导工作。一般情况下，可以采取会议式和非正式两种辅导方式，会议式主要是通过会议的开展来辅导员工，而非正式则是借助于一些非正式渠道来辅导员工。因为项目经理部承担了市政公司大部分的生产任务，那么项目经理除了完成日常基础工作之外，还需要依据工程施工目标，对下属工作情况积极了解，做好与员工之间的沟通交流工作，对下属有机指导，促使工作计划能够顺利完成。公司总部管理人员也需要对各个工地的人员及工程情况及时掌握，绩效辅导项目部的管理人员。在目标实现过程中，需要持续开展辅导沟通工作，除了正式会议之外，还需要积极开展非正式沟通。对实现目标的期望值进行明确和强化，给予员工相应的激励，促进员工不断发展和完善。

2.4对薪酬体系进一步优化

通过薪酬体系的优化，主要目的是提升员工的收入满意度。每一个员工的基本追求是通过劳动，获得理想收入，但是大部分员工所得到的收入，都不会完全满足。对于员工来讲，薪酬收入十分重要，也是企业留人用人的关键。因此，在公司绩效管理中，还需要充分优化薪酬体系。避免对员工收入单纯提升，而是要将公司收益、当地经济发展水平等纳入考虑范围，通过横向与纵向的对比，做出最为科学的决策。

3结论

综上所述，绩效管理对于市政建设工程公司的发展具有较大的意义和影响。现阶段我国市政建设工程公司大部分已经认识到绩效管理的重要性，且采取了一系列行之有效的举措，取得了不错的成绩。但是，依然存在着诸多的问题，制约到公司绩效管理水平的提升。针对这种情况，本文从几个方面提出了一些改进建议。

参考文献:

［1］刘雪佳.市政施工企业转型发展的几点技术思考［J］．城市建设理论研究:电子版，2014，5(10):123－125.

［2］孔祥生.有关市政工程施工质量管理的几点建议［J］．城市建设理论研究，2014，6(18):55－57.

绩效管理意见范文第4篇

[关键词]绩效管理；平衡计分卡；公立医院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.057

[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-00-02

《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》（〔2015〕33号）、《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号）、《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发〔2015〕94号）等一系列医改文件针对公立医院内部绩效管理现状提出了一些措施和意见。在过去的30余年里，我国公立医院科室绩效管理过于重视经济效益，公益性淡化，在信息严重不对等的情况下容易促使医务人员诱导服务，医务人员绩效薪酬与科室经济效益关系密切，与劳务价值不完全对等，甚至背离。一些公益性较强但经济贡献率小的科室积极性受挫，分配不公平、不合理、不平衡现象导致这些科室发展面临萎缩与边缘化。面对这一问题，公立医院结合自身情况主动探索适合的绩效评价体系，以便能够更好地适应新医改政策及医院发展需求。综合考虑政府、患者、医院以及员工等多个层面对医院改革与发展的需求和要求，平衡计分卡作为一个重要的绩效管理工具应用于医院绩效管理中对于实现医院经济效益与公益性的平衡有着重要的积极意义。

1 平衡计分卡概述

1.1 平衡计分卡的平衡理念

平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点具有很强的应用性，该方法以战略发展为基础，将绩效考核指标分为四个层面，财务层面反映组织过去的业绩。客户层面及内部流程层面确立当前组织成功的关键因素，学习与成长层面则保证了组织长期发展的动力。平衡计分卡的核心理念就是“平衡”，除了要平衡财务、客户、内部业务流程、学习与成长等4个层面之间的关系之外，还要将不同层面的因素考虑进来，组成一对一对的平衡关系，其平衡关系主要包括：内外部因素之间的平衡，企业的与员工和内部业务流程是不同利益群体，每个群体对企业绩效的认识有各自不同的视角，存在不同的绩效预期，既有财务方面的绩效预期，也有非财务方面的绩效预期，既有短期的绩效预期也有长期的绩效预期，平衡计分卡在具体应用过程中需要不断加以平衡；财务指标与非财务指标的平衡，即通过对非财务因素的定性设计来弥补财务因素定量指标的缺陷，虽然说财务指标能够准确地评估科室绩效，但是在某些情况下，非财务指标能够比财务指标更直接、更迅速有效的评价企业管理人员的表现。长期与短期目标之间的平衡，即在考虑利润等短期目标时，要看到组织发展的长期目标如员工发展、顾客需求等。公立医院作为非营利性医疗机构，与追求利润最大化的一般企业不同，需要更多的考虑其社会贡献和公益性。平衡计分卡的平衡理念系统能够全面地考虑到政府、患者、医院、职工等相关利益者的需求，根据战略目标以及管理重点可以灵活调整考核权重，突出公益性，引导医护人员行为回归医疗本身，因此在医院绩效管理工作中引入平衡计分卡作为管理工具具有一定的优势和应用基础。

1.2 平衡计分卡作为医院绩效管理工具的局限性

正如彼得・德鲁克所言，“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”，公立医院涉及多专业、多学科，医生与患者信息严重不对称。因此，针对公立医院的内部绩效管理工作来说，管理工具的选择以及绩效管理工作的系统性和科学性要求较高，难度较大。目前尚无一种完美无缺的单一绩效管理工具，平衡计分卡作为其中的重要工具也不例外。不同的工具有不同的使用范围和使用方式。

平衡计分卡的局限性主要表现如下。指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性，然而这也带来了另外的问题，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标，如果只选择部分客观指标，会产生考核覆盖面过窄的问题，如果考虑覆盖范围，需要选择的指标较多，评价内容过于宽泛或过于主观，影响绩效方案的严密性和客观性。部分指标的量化工作难以落实。从公立医院运用平衡计分卡指定考核指标的过程中可以发现，能够量化的往往是一些财务指标和工作量指标，而对一些非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和患者费用知情率如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等，这也使得在评价科室业绩的时候，无可避免地带有主观因素，因此会遇到被评价对象对目标值、评分标准以及所占权重的认识无法统一，然而这部分往往是体现医院公益性以及医疗服务质量和技术水平等方面的重要指标。另外，由于平衡计分卡涉及指标目标值、权重、计算办法的灵活多样，医院内部绩效管理部门不易于掌握工具精髓。在一些人力资源配置不够合理的医院，完成目标值的科室的劳动强度或技术含量并不一定高于未完成的科室。因此，平衡计分卡还无法作为一种独立的考核工具应用于医疗机构的绩效管理，需结合使用关键绩效指标法（KPI）、DRGs等管理工具才能更加客观、系统、科学评价科室的医疗服务质量。

2 平衡计分卡在我国公立医院绩效管理的应用现状

2.1 考核指标求多求全，指标权重、计算办法不合理

目前公立医院内部绩效考核指标较多，往往忽略了各项指标之间的联系与区别；财务指标权重过大，体现公益性以及医疗质量的指标权重偏小，有一定的趋利性。各公立医院内部绩效考核方法千差万别，考核指标权重的设置、指标计算办法随意性强，没有考虑到不同类科室的特性问题，无法兼顾医院、职工、患者及政府等相关者的利益，普遍存在重结果、眼前，轻过程及战略指标的问题。

2.2 部分考核指标的目标值客观性差、不科学，业务科室认可度不高

一些公立医院没有按照自下而上、上下结合、多轮分析讨论确定目标预算的方法制定指标值，存在“鞭打快牛”的问题。内部绩效管理部门往往以非卫生专业技术人员为主，对各病种、各科室情况了解程度不够，在目标值制定上与医政部门、临床部门未能形成有效沟通，造成目标值不客观公正，临床科室认可度不高。

2.3 绩效考核方案趋于复杂化，对科室辅导工作有待加强

部分医院盲目套用企业绩效考核分配办法，没有考虑到医疗行业的特性、科室属性、公益性等问题，不符合实际，有效性、合理性不强。随着第三方绩效管理咨询公司的参与以及管理理论的引用，大部分医院绩效管理方案有复杂化倾向，但绩效管理部门往往没有化繁为简，着力掌握方案精髓，在对科室辅导绩效管理方案上工作做得不够。

2.4 对医疗成本控制的考核效果不佳

在医疗成本控制指标上，既有考核耗材占医疗收入比的，也有考核人均结余，也有同时都考核的。目前建立二级库并实现动态核消科室卫生耗材的公立医院不多，普遍采用以领代消的办法核算科室当期卫生材料成本。也因此导致不同月份该类指标波动较大，收支配比程度差，考核效果不佳，考核难度较大。

2.5 考核指标在的选择上无法充分考虑或量化到疾病的难易复杂程度问题，不能完全体现各考核单元的诊疗水平和救治能力

病人的个体差异所需医疗的服务范围与能力呈现多样性特征。例如，同类科室中收治重病人的科室往往呈现平均住院日较长、次均费用较高、药占比较高等现象，造成考核单元的工作量与考核结果出现偏差。结果是导致考核单元主观上不愿意收治情况较复杂、病情较重的病人，甚至推诿病人，导致患者就医困难，同时也不利于科室医疗技术水平的提高。

3 平衡计分卡在医院绩效管理实践中的建议

3.1 在制定考核指标方面的建议

在考核指标布局上，简单用管理企业的办法是失灵的。要充分认识到医疗卫生这一行业的特性：不完全竞争领域、高度信息不对称，关系到人民生命健康。既不能留恋计划经济，也不能过于崇拜市场经济。按照以公益性为导向，公益性与医院经营相互促进，实现可持续发展原则，抓住核心指标进行系统、客观评价科室医疗质量、医疗效率、成本控制、劳动强度等方面。在确定考核指标时，不宜大而全，要针对工作特点并结合医院实际情况来制定。要求突出考核要点，简便、适用、易操作，这样才能够关注细节，起到改进科室管理，改善员工行为，达到提高工作质量和工作效率的目的。在确定考核指标后，指标权重的配比要充分体现医院的战略要点，如医院在短期内的工作目标是降低药占比、降低平均住院日，就需要对相应指标给予匹配较高权重，并加大对这两个指标的考核力度，以引导科室对医院中心工作的关注，从而促使医院的计划能够顺利完成。

笔者在运用平衡计分卡对医院的绩效管理考核过程中以德鲁克提出的SMART原则，即Specific（明确的）、Measurable（可以衡量的）、Attainable（可以达到的）、Relevant（具有相关性）、Time-based（具有时间性）为原则分别在内部流程、财务层面、质量层面、患者层面、学习与发展层面五个一级指标下设计了若干个二级指标，每个指标赋予不同的权重。具体如下：内部流程层面下设置床位使用率、平均住院日、医师平均负担床日数、护士平均负担床日数、人均诊疗人次、药占比等6个考核指标，共同构成了对医务人员工作效率的评价体系。其次是财务层面下涵盖次均费用、床日费用、人均结余、卫生材料占医疗收入比等4个考核指标。质量层面下设置医疗质量、护理质量评价、医院感染、合理使用抗生素、甲级病案率、处方合格率等6个考核评价体系，以完成对日常医疗质量的综合考评。患者层面下设置患者满意度、患者费用知情率、临床科室对服务保障科室的满意度3个考核指标，涵盖医院所有部门的服务满意度评价。学习与发展层面下设置三基考试合格率、继续教育完成率、科研课题及论文完成率等3个考核指标，以考核科室在员工职业发展规划和成长方面的工作。

3.2 在确定考核指标目标值方面的建议

指标的目标值确立需要统筹考虑同类医院同类科室的平均水平，自身的历史水平以及医院的管理目标，按照预算流程上下结合，做好与科室的培训与沟通工作。为鼓励科室在未能完成指标的情况下也要争取进步，应既考虑科室目标完成情况，又考虑科室发展情况。在计算指标得分率时可按以下公式：得分率=[（完成值/目标值）×（完成值/同期值）]（注：低优指标取公式倒数）。

另外，科室指标目标值的确定，特别是绝对数指标的目标值确定，要考虑到科室的人力资源配置，最好能够实现以岗位职责为基础的定岗定编。如在考核科室工作量指标时，如果没有选择人均诊疗人次作为考核指标，而是选择科室门诊人次这一指标，在测算门诊人次指标目标值时就应该考虑到该科室的人员配备情况，确保同类科室不同人力配备，劳动强度不同的情况能得到公平体现。特别是如果科室绩效工资是通过人员岗位系数、单位系数价值和指标得分率三要素相乘来计算的话，更需考虑人力资源配置情况来定目标值。

3.3 在计算考核指标目标值的计算办法方面的建议

不同的医院在评价目标值实际情况的计算办法可能有所不同。指标完成情况有以下几种计算办法：①指标完成百分率=（完成值÷目标值）×100%；②低优指标完成百分率=[1-（完成值-目标值）÷目标值]×100%；③每大于/小于目标值1（或1%），加减N分；④低优指标完成情况：每小于/大于目标值1（或1%），加减N分。部分医院针对低优指标简单采用目标值除以完成值这种粗略计算办法，科学性和合理性有待加强。另外，针对第三、四种计算办法，在测算N的取值时必须充分考虑N值对科室综合指标完成率（得分）的影响程度，科学合理设置N值，并随着医院实际以及管理重点的变化在一定时期内动态调整。

3.4 在成本管控方面应用平衡计分卡进行考核的建议

公立医院非营利性决定了公益性属性，但非营利性不等于不盈利。以公益性为根本，将耗材与药品的收入管理变为成本管理，强化成本控制，提高医院的经济运营水平，调整支出结构，合理增加医务人员绩效薪酬占比。因此，成本管控指标在平衡计分卡应用中的重要性不能被忽视。

鉴于目前公立医院普遍没有建立二级库管理系统，为避免耗材消耗指标短期值波动较大问题，建议各考核单元每月进行耗材库存盘点，利用月初库存、当月领用量、月末库存倒挤出科室的实际消耗量，作为当月的考核数据，同时医疗机构要考虑逐步推进建立二级库管理系统，提高耗材消耗数量的自动化、准确程度。

3.5 全面考虑科室的发展状况

平衡计分卡应用中应考虑到疾病难易、复杂程度，提高科室科室积极收治危急重症病人，努力提高诊治能力。

绩效考核分配过程中不能就数论数，应考虑到科室的发展状况，特别是根据患者疾病严重与复杂程度尽量量化科室的诊疗水平和救治能力。可以组织各考核单元集中讨论设置疾病难易、复杂程度的考核指标，提高各考核单元对考核指标认知的一致性，调动科室积极收治危急重症病人，努力提高诊治能力，更好地为患者服务。如可以设置三级及以上手术占比、急危重症患者占比等指标，更加真实地反映科室病种难易度以及医疗技术水平。

3.6 加强相关培训

加强各考核单元对平衡计分卡考核理念、指标含义、取数口径、考核权重、计算办法等相关要素的培训。

临床科室主任、护士长是业务方面的专家，但对平衡计分卡的理念和相关要素不一定全面了解。通过加强平衡计分卡考核理念、指标含义、取数口径、考核权重、计算办法等相关要素的培训育，促进科室对绩效考核的理解和认可，实现科室业绩与医院总体发展思路一致，最终完成医院总体战略目标。

平衡计分卡作为一种重要的绩效管理工具，针对其优势与不足，在实践中需要对平衡计分卡进行不断的研究与完善，灵活地将平衡计分卡与其他绩效管理工具组合在一起，最终通过绩效管理促进医院的标准化、专业化和精细化建设，维护公益性、调动积极性，实现医院可持续性发展，向人民群众提供安全、有效、便捷、价廉的医疗卫生服务。

主要参考文献

[1]郭永瑾，赵明，岑珏，等.上海市级公立医院内部绩效考核与分配制度改革实践[J].中华医院管理杂志，2015（8）.

[2]王志刚，潘莉，蔡静.RBRVS和DRGs与医院常用绩效评价方法的比较研究[J].中国医疗管理科学，2016（1）.

[3]雷志勤，李建军.城市公立医院薪酬改革配套政策问题研究[J].中国卫生经济，2015（11）.

绩效管理意见范文第5篇

[关键词]职能部门；绩效管理；问题；建议

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.096

1 引 言

近年来，绩效管理已经成为企业管理的一种常规管理思想，通过 “绩效计划、绩效评估、交互反馈”三步骤形成的一个绩效管理闭环[1]，实现绩效提升，是促进单位发展的政策保障之一。其在销售领域、制造加工领域体现出了极强的政策牵引作用。但与此同时，绩效管理在科研创新领域遭遇了“绩效主义害了索尼”的滑铁卢，其在行政管理领域的实践也步履维艰。针对职能部门绩效管理的问题，需要从绩效管理的前提、职能部门的特点、企业整体的统筹等多个方面共同协调解决才能形成系统科学的解决方案。

2 绩效管理的前提

任何管理工具的运用都有其前提条件，中国行政管理学会在2003年就提出建立机关工作效率标准体系的基本原则及设想[2]。这说明越是严谨的工作模式其前提条件就越是严苛。串联工作全过程的绩效管理工作，其前提条件就显得更为重要。

2.1 工作职责划分的合理性

在实施绩效管理过程中，按照程序要求，首先要进行职责划分工作，划分为两个层次：以部门为单位进行管理职责的划分；以基础员工为单位进行岗位职责的划分。职责划分的合理与否是由多方面影响的，重点业务的发展、核心流程的管控、经营风险的规避都是职责划分必须要考虑的问题，同时企业发展阶段的差异、经营的模大小、管理层级的长短，也会对职责划分产生较大影响。

上述都是一些具体的影响因素，在具体的划分事务中还是有相对稳定的划分准则：一是效率，管理职责划分还是要保证核心事务发展的连贯性；二是风险，内部控制是规避管理风险的重要手段，其强制性管控原则是必须执行的；三是成本，将事务做细做强是职责划分需要考虑的问题，同时也有相应的标准和尺度，并非越细越好，需要有张有弛。

2.2 工作质量核准的准确性

绩效管理是在职责划分的基础上，对其工作质量（数量和难度）进行评估，并以此作为薪资额度确定的参考标准。工作质量一般以职责为依据，建立专家系统进行评估确定。应该说，工作质量的核准直接关系到这个岗位在后期的工作效果的高低。如果工作质量核准较实际低，那么按照评定标准招聘的人员要么无法完成既定的工作，要么无法通过薪酬对其形成有效的激励。如果工作质量核准较实际高，那么就是对企业劳资成本的浪费。可以说，工作质量的核准是将职责划分进行的定量评估的关键过程，是绩效管理能够顺利实施的潜在基础。

2.3 工作结果评价的客观性

工作评价指对于某阶段对工作结果的确认或是工作情况的认可程度。工作结果的评价是与工作目标的设定相对应的，其既有定量的指标也有定性的指标。对结果评价而言，目标设定的定量程度越高其评价的客观性也就越容易掌控。但是在实际的过程中，有些工作往往很难定量考核，一方面可能是没有以往的基础数据作支撑，目标设定没有依据，无法具体量化，比如售后服务的满意率；另一方面可能是工作本身不具备量化考核的基本特征，比如领导力。这些因素都影响着工作评价结果的客观性。

3 职能部门绩效管理过程中遇到的问题

职能部门是指组织中对具有计划、组织、指挥权力的部门。其按照职能管理可以分为人力资源管理、财务管理、安全管理等很多管理领域，每个管理领域都有其自身的特点，同时职能管理工作也有其共性的特点，这些也是影响绩效管理的关键因素。

3.1 工作领域跨度大，横向比较难

不同职能管理领域的管理内容差异很大，具体体现在知识结构、管控模式两大方面。有些职能部门是强制性的，比如保卫部门，其在管理过程中主要是自上而下的管理监督，具有管理的权威性；有些职能部门是服务性的，比如后勤服务部门，其在管理过程中主要是上下结合的管理服务，一方面对职员解释相关政策和要求，监督其按照管理要求开展工作；另一方面对职员提出职责内的要求，进行协调办理，解决困难。在绩效管理过程中，评定不同管理领域的工作质量绝非易事。

3.2 工作内容范围确定内容机动

职能管理工作在确定了具体的管理范围后，描述虽然清晰，但是由于职能管理是事务性工作，在实际的工作过程中，工作量具有很大的不确定性。比如人力资源部职能要求满足各部门的用人要求，在实际过程中，各部门人员供给需要是在不断变化的，可能人员调配量小，也可能招聘数量大。这个具体的工作量在目标设定之初是不宜衡量的。其他管理领域也有类似的问题，这就会对工作质量的核定造成困难。

3.3 工作结果定量少定性多

职能部门面对的是大量的事务性工作，如果说是简单判断工作完成与否，一般都能找到一些生硬的指标直接套用，用“是与否”、“对与错”来判断事项的完成情况。但在实际评价的过程中，判断完成可能容易，但是判断工作的完成效果，即是否通过工作达到了工作开展预期的效果，这个就不是简单地用单一指标可以判定的。职能部门承担的管理工作，最大的价值就是通过工作形成良好的管理效果。从总体而言，职能部门由于工作本身的性质导致定量的工作相对较少，定性的工作占据较大的比重，这给部门整体绩效的评定造成一定的影响。

4 整体解决方案

4.1 以专家系统方法动态确定职能部门绩效权重

管理部门在企业发展的不同阶段发挥着不同的作用，因此确定职能部门绩效的权重就要基于年度工作重点、职责的核心程度、工作职责的宽度和深度等方面，建立专家评分机制，形成年度的绩效权重，以此作为绩效质量的反映，并以年度进行动态管理。

4.2 以影响方评定确定工作的效果评价

管理部门的工作具有一定的传递性、后效性和延伸性，管理部门工作效果最终会体现在流程执行的效率、效果和政策制定的科学、合理等方面。作为管理流程和政策的制定者，由管理流程的执行者、管理政策的受众者对管理部门的工作完成情况给予评价应该是较为客观的。

4.3 建立以社会水平为基础，整体效益为激励的分配机制

管理部门薪资需要既有稳定性又有激励性，一方面薪资应该按照社会同行业水平建立符合自身情况的基本工资体系，保证职工队伍的稳定和工作的正常开展。另一方面在年度工作完成后，如有超额利润，应该按照一定的比例和政策对职能部门和业务部门进行奖励。职能部门可以按照绩效评定结果及部门间权重系数进行分配，更能激发职能部门的服务意识，保证后续工作的有激情的开展。

5 结 论

职能部门的绩效管理过程存在着先天的困难，但是将绩效管理的前提与职能部门的特点相比较，还是会发现其可以融合发展的方面，进而由点及面，站在整个企业的角度，优化绩效管理流程，细化管理环节，做到客观、合理，职能部门的绩效管理问题也就可能得到较为妥善的解决。

参考文献：