销售新员工培训方案

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销售新员工培训方案范文第1篇

一、企业导师制的内涵与功能

1.企业导师制的内涵

所谓企业导师制，简而言之，就是传统“师带徒”培训方式的延伸。新入职员工不了解企业的规章制度、文化背景、岗位内容等，需要企业的资深员工带领学习，使其迅速地了解企业文化和本职岗位内容。随着企业的不断发展，企业在采用导师制进行新员工培训的过程中，不断对企业导师制的培训内容进行了扩展，有利于对新员工进行全面的培训，使其尽快熟悉工作流程，进入工作状态。

2.企业导师制的功能

首先，企业导师是负责向新员工传递企业文化、制度等隐性知识的载体，伴随着企业隐性知识的传播，导师自身的沟通能力、知识储备等都会对新员工产生潜移默化的影响，因此企业导师制对新员工的培训不仅仅是知识和技能的传授，更是对新员工沟通能力和人际协调能力的提升，甚至可以在培训后达到“青出于蓝，胜于蓝”的效果。

其次，每个员工都有其工作特点和独特的能力，企业导师制形成师徒关系，在培训过程中，导师也能从新员工的身上获得改进工作方式和方法的创意，有利于导师转换工作思路，突破职业瓶颈，双方呈现出“教学相长”的良好局面。

最后，每个导师都是本行业、本岗位的佼佼者，能够给新员工传递职业成就感，提升新员工的工作积极性，增强其工作热情，促使其为企业发展贡献更大的力量。

二、基于企业导师制的新员工培训准备

1.建立新员工培训的导师数据库

企业导师制培训的顺利实施需要一批优秀的导师。建立企业优秀导师数据库，可以为新员工培训提供充足的师资配备。在培训的前期就需要选拔好导师，并录入数据库。导师数据库的导师储备应具有结构性和层次性，即包括突出的一线生产人员、优秀的基层管理人员、专业的岗位技术人员等。

此外，企业选拔导师需采取不同的方法，以确保选出最合适的导师。可以通过角色扮演、技能测评、书面测试等多种方法，从各个方面综合考察导师的职业技能、道德水平和沟通传教能力，为新员工培训建立最优秀、最合适的导师数据库。

2.设计进行双向选择的培训项目

企业导师制培训项目的建立，是基于企业和员工个人共同协商、设计的结果，即在培训项目建立之初，企业需要针对不同的岗位、不同的职责与员工共同商议，最终确定符合企业和员工的，立足于员工实际工作的培训项目。一方面，这充分发挥了员工的自主权，使员工感受到在企业中的重要性，和对企业的归属感；另一方面，企业也确实能够结合员工个人意愿和组织意愿，制定出最符合企业和员工发展的双向选择的培训项目。

双向选择的导师制培训项目可以促进企业和个人的共同进步，满足员工对于自身的岗位要求，能够为企业培养出大量的人才，同时提高了所有员工的工作积极性，使员工在自己的岗位上，能够充分发挥自己的技能和才能，在实现自身价值的同时，给企业带来更大的经济效益。

三、企业导师制下的新员工培训策略

新员工培训策略直接影响着培训效果，一个统一、完善的企业导师制培训策略需要从企业、员工、导师三者出发，结合岗位需求，制定科学、合理的培训内容与培训流程。做好新员工培训工作是企业工作的重中之重。为了完善导师制的新员工培训方案，企业需要做好充足的前期准备工作，选拔合适的导师，配备合理的师徒，明确培训沟通的主题，营造良好和谐的培训氛围等这些都是新员工培训工作顺利完成的关键。

1.合理匹配师徒，达成有效沟通

不同岗位对工作人员的职业能力要求不同，对性格、沟通能力等要求也不同。比如，一线销售人员需要较强的沟通协调能力，就需要配备具有较强沟通能力的导师，对新员工进行“言传身教”。企业人力资源部需要对每一次培训计划进行合理的考察和提前准备，从导师数据库中挑选出最合适的导师进行新员工的培训工作。

合理的师徒匹配有利于师徒双方的有效沟通，但在实际的培训过程中，师徒双方仍然需要磨合，这就要求人力资源部对培训过程中师徒双方的工作状态、沟通效率等进行有效的信息收集，对于无法进行有效沟通的师徒，采取解决的措施，以防止师徒关系破裂不利于培训工作的顺利完成。

2.识别员工需求，高效解决问题

企业的培训需求分析是整个员工培训体系的第一步，这需要通过企业和员工两个方面进行沟通和协调。就员工方面而言，我们可以对员工的岗位进行分析，还可以通过和员工交谈，或问卷调查等方式，归纳总结员工对自身岗位和职业发展的要求；就企业而言，要将企业的整体培训目标细化，划分到每一个员工的培训工作里面，积极地寻找员工职业发展和企业目标之间的共同点，使企业和员工形成一个整体。企业需要筛选出个人需求和企业需求最一致的培训方案，有效完成导师制培训。

3.明确互动主题，定期评估近况

企业导师制新员工培训需要有一个明确的主题，方便导师和新员工的互动与交流。定期评估培训近况，可以为培训内容的改进提供依据，不断推动培训工作的进程。

可以通过新员工工作汇报、导师培训进度汇报等方式来评估近期的培训效果。对效果突出的师徒工作内容，给予肯定并继续保持。对于培训效果欠佳的师徒，找出其原因，并在之后的培训中加以改进。

4.营造合作氛围，促进知识转移

导师制培训方案不仅仅是培训的过程，也是导师与新员工共同工作的过程。良好的合作氛围，不仅可以加速知识的传递，更能提高师徒双方沟通的频率，提高沟通质量。培训过程中企业文化的渗透可以有效提升新员工对组织的信任感，使其真正融入企业的工作氛围中，意识到自己与组织的良好关系，形成一个良好的工作氛围，有利于工作绩效的不断提升。

销售新员工培训方案范文第2篇

关键词：人力资源管理；员工培训现状；员工培训对策

一、员工培训的基本概述

1.员工培训的定义

传统的员工培训是指企业根据自身生产经营和行业特点以及企业未来发展的需要，同时综合考虑员工的培训需求，为提高企业员工的素质和岗位所需要的心态、专业知识、工作技能而进行的各种形式的教育与训练活动。

三维培训理论是从企业的领导者、培训的组织和实施者（培训者）以及员工三个维度进行管理和提升企业的员工培训。员工培训不仅对企业的发展具有推动作用，对员工个人的发展也起到不可忽视的作用。从企业组织的角度来看，员工培训是人力资源管理的一部分，它能充分挖掘和利用企业中的一切人力资源，最终提升员工的工作效率以推动企业的发展。从员工的角度来看，员工培训是通过教育、训练和培养等方式或方法，提升员工在心态、品德修养、知识技能等各方面的综合素质。从培训者的角度看，要按照公司的战略规划和方针做好培训规划，因材施教，不仅是培训的组织者和实施者，还是领导者和员工之间沟通的桥梁。领导者、培训者以及员工三者相互影响、相互制约。没有领导者的认可和鼓励，就会阻碍重重，甚至无法正常开展培训。要做好培训，必须有培训者专业化的培训规划和实施能力。培训效果的达成，也必须要有参训员工的积极配合。只有三者共同发力，才能把员工培训做好。

2.员工培训的类型

（1）按培训实施主体划分：外部培训和内部培训。

（2）按照培训对象划分：新员工培训和管理层培训。

（3）按员工培训开展的时间划分：岗前培训和在岗培训。

（4）按培训开展的地方划分：室内培训和户外培训。

（5）员工培训按培训内容来划分，可分为员工技能培训和员工素质培训。

（6）根据员工工作经验程度划分：初级培训、中级培训和高级培训。

二、A公司员工培训的现状

A公司是专门从事银行卡受理市场建设和提供综合支付服务的机构。公司位于广西南宁市，业务范围覆盖了广西十四个地级市，为商家提供银行卡专业化服务网络，是广西银行卡产业链中的重要组成部分。目前有员工180余人，总经理1人，副总经理3人，共设有综合部等6个部门，综合部主要负责人力资源管理和行政管理工作。公司员工的平均年龄不到28岁，大专以上学历的员工占全体员工90%以上。理人员为9人，占总人数的5%，专业技术人员为7人，占总人数的3.8%，营销人员为167人，占总人数的91.2%。

1.公司的培训组织不完善

目前A公司没有设立人力资源部，也没有相应的培训负责人。人力资源工作主要由一名综合部经理和行政助理负责。综合部经理除了负责人力资源工作外还负责行政管理和财务管理工作，行政助理除了行政工作以外还要负责员工培训、绩效考核、档案管理等工作。而员工培训由网络视频培训和内部培训组成，培训工作主要由一名行政助理做组织工作。

公司没有专门的培训队伍，也没有固定或专业的培训讲师，培训老师一般由各部门经理或工作经验丰富的老员工担当，多以师傅带徒弟的方式进行教学和讲课，但由于部门经理每日工作事务繁多，很难抽出时间给员工进行培训，更没有充分的时间进行备课，授课质量大打折扣。

2.培训对象主要集中于一线员工

从公司年龄结构上看，大部分员工年龄较小，25岁以下的员工超过20%。第一是因公司业务需要大量的人力，加之产品的安装需要专业知识，所以公司一线员工的招聘渠道主要为校园招聘，主要会选择毕业于经济管理等专业的学生。第二公司为节约人工成本，大量吸纳实习生。员工年轻，优势在于可塑性强，学习意愿高，更容易接受和学习新事物，但是员工过于年轻，经验明显不足，需要在短时间内参加大量的专业技术培训。

新员工入职后一般会安排为期一至二个月的培训，培训内容多为公司的概况及经营理念，让新员工公司现状以及在行业中的地位、发展目标、组织机构、各部门的功能和经营业务等。而对中高管理层没有统一的培训，只通过的网络学习平台观看培训视频，但这种学习方式缺乏双向沟通，也没有同事间的互动交流，很难起到提高团队效益和实际操作能力。并且公司的日常事务繁杂，各部门经理几乎没有时间进行完整的系统的学习，很多经理都是在学期快结束了才登录网络学习平台，匆匆看完视频就参加考试，以应付上级领导的检查。

3.培训内容和培训时间不合理

培训内容一般由各部门经理自行组织安排，课程多为各自部门的产品或业务的培训，由部门经理安排授课人员，授课人员自行制作课件进行讲解，课件也没有统一的标准和格式。内容多是专业技能方面的培训，管理与心理素质等其他方面的培训较少。

培训时间安排上，除了每周三上午有集中半个小时的网络视频培训，其他的员工培训都是由各部门经理自行组织安排。如：市场部经理每周抽半天时间组织市场部员工进行经验交流会，时间和场地都不固定，有时部门人员是在下班时间坐在会议室里进行新业务的学习。

三、A公司员工培训的对策及建议

通过以上分析，企业要做好员工培训，是员工和企业都从中得到最大的收益，关键要从企业的领导者、培训组织和实施者（培训者）、参训员工三个维度进行改进。

1.领导者维度――提高领导者对培训的重视度

首先要从领导者的观念改变出发，员工培训不是企业的负担，培训是一项长期投资，它的收益并不能培训结束后马上就能看到。其次领导者要有培训制度上的支出，制定出符合自己企业的员工培训制度，使员工培训的工作有理有据，大家依制度进行培训，而不是拍脑袋式的今天想起要做培训才去做。

首先应重视人力资源管理和培训工作，调整公司的组织结构，把综合部负责管理人力资源、行政和财务的工作划分开，分别成立人力资源部和财务部。其次人力资源部要分别设置专门的培训岗和行政岗，实行专岗专职作业。

（1）人力资源部经理，全面负责人力资源部的运作管理，根据公司长期发展战略及短期经营目标，制定公司人力资源年度规划、年度招聘计划及年度培训计划。建立、健全人力资源体系，全面统筹组织协调各职能各模块的工作，包括招聘、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、员工关系管理、企业文化建设，年度人工费预算及管控。

（2）培训主管，担任专职培训讲师，主导专业知识的授课，根据公司的战略商品课件开展培训，并根据公司要求，开发专业类课件。同时要做好员工培训需求调查以及月度公司培训计划的制定与实施，及完成培训总结。内部讲师队伍的建立及管理，销售及服务明星评选的组织实施。

2.培训者维度――制定培训管理制度，培养公司专业培训师队伍

通过培训者对培训流程的有效管理，才能获得高回报的培训效果，从而提高企业培训活动的投入产出率。

（1）首先培训者要制定培训目标、培训方案、奖励和惩罚方案并组织实施。培训目标要围绕企业战略和经营方针制定。培训方案包含对培训内容和培训方法两方面任务的设计，培训实施是培训的者和参训员工共同实现培训目标的过程。培训评估是决定是否继续对培训进行改进的过程，它可以通过对培训者的反应、培训效果、训后行为和组织目标的实现四个方面，对培训进行评估，从而使培训活动处于一个不断调整提高的动态过程。

（2）做好培训开发规划

培训开发规划是为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，它是围绕着改善个人与岗位要求的配合关系而制定的，当职位空缺时，培训好的人员就可以迅速补充到新职位上去。

首先对培训科目、培训费用和考试成绩进行登记造册，统计公司的培训资源分配方向、在部门间分配的比例。其次使员工培训同员工的薪酬机制、考核机制、晋升机制、奖惩机制真正结合起来。如新员工参加培训并考试通过后，可以直接转正定级，连续三次培训考试不合格给予相应的处罚等。

（3）营造良好的培训环境

首先要努力营造一个“尊重知识、尊重人才”的环境。其次要定期地举行集体活动，如座谈会，主要目的是交流信息、对付难题、沟通技能、共享知识与心得体验分享。再次要广泛深入的到员工队伍中宣传培训和终身学习的理念。最后要使受训部门深刻认识培训的重要性，为培训大力提供相应的支持，为受训员工提供较为宽松的岗位和时间安排。

3.员工维度――提高参与公司培训的积极性

销售新员工培训方案范文第3篇

企业年度培训计划方案【一】一、方案总则

培训部自成立至今，得到了公司领导、各分公司经理及员工的大力支持和积极配合，为了尽快搭建企业培训机构，实行规范化操作，根据公司副总经理许总指示，培训部现面向各相关部门招贤纳士，公开招聘内部培训师。

二、招聘要求

1、品德要求：

热爱公司，热爱自己从事的职务，对培训工作有兴趣，待人热情，喜欢挑战自我，做事情有韧性，在公司工作1年以上。

2、专业要求：

精通本部门的工作流程，产品制造，产品结构，掌握相关技术，具备相关

资格证书者优先考虑。

3、能力要求：

能够独立编写相关培训教材，考核试卷，有较强的课堂控制能力，善于表

达，有较强的学习能力。

三、级别鉴定

1、A级培训师

大学本科以上学历，具有中级及中级以上相关资格证书，工作经验3年以

上。有较强的动手能力和表达能力。

2、B级培训师

大学专科以上学历，具有相关资格证书，工作经验2年以上。有一定的动手能力，善于表达。

3、C级培训师

中专以上学历，工作经验2年以上。有一定的动手能力和基本表达能力。

四、内部培训师考核

1、培训教材使用审批，技术类培训由生产技术部林强顺部长负责审批，公共类培训由许总负责审批。

2、培训效果考核，

①问卷考核。培训部当场发放培训课时效果调查表，根据学员打分，计算平均分

评定，80分以上为A级，60分以上为B级，60分以下为C级。(此类适用所有培训)

②工作模拟考核。培训部将在培训结束一星期内，安排学员进行相应的技能操练，及格率在80%以上的为A级，60%以上的为B级，60%以下的为C级。考核由质量部邓永杰部长全面负责。(此类针对技术性培训)。

③绩效考核。培训部将在培训结束一星期内，向学员所在部门发放调查问卷，由学员上级对学员培训前后的工作态度、员工士气、员工流动率等作出评估。80分以上为A级，60分以上为B级，60分以下为C级。(此类针对公共类/销售技能类培训)。

五、待遇

1、公司颁发内部培训师证书，正式聘用。

2、A级培训师每节课补贴100元，考核A级100元，B级50元，C级-20元。

B级培训师每节课补贴80元，考核A级100元，B级50元，C级-20元。

C级培训师每节课补贴50元，考核A级100元，B级50元，C级-20元。

每节课时时间为45-60分钟，酬劳为：课时补贴+考核补贴，问卷考核/工作模拟考核/绩效考核三类考核得分不累计，以单项所得最高分给予补贴。

3.10人以下培训不分等级统一为30元，新员工入职培训不计。

六、附20XX年公司培训计划表

打造学习型团队，超越创新，需要各位员工的大力支持，积极参与，需要相关部门负责人积极推荐，严格把关，请以上分公司负责人在规定时间内向培训部推荐3名人才，培训部将从中挑选1-2名。

企业年度培训计划方案【二】一、 培训背景概述：

遵循**公司(后简称**公司)以人为峰，自强不息的经营理念和公司未来五年发发展目标，通过对员工的培训与开发，提高员工的工作技能、知识层次和综合素质，从整体上优化公司人才结构，培养能够顺应公司发展目标需求的高质量人才，增强企业的凝聚力和综合竞争力。

二、培训的指导思想

通过引进来、走出去、内部消化多种培训方式，有计划地组织中高层管理人员、业务骨干及优秀员工参加国内著名专家讲座、高等院校进修、资质职称认证考试以及正规培训机构的专业培训。同时，定期安排中高层管理人员对公司或本部门员工实施内训，建立一支具有较高职业素养、管理能力和业务能力的内训培训师队伍，充分、有效地利用企业内部资源。

三、培训目标

(一)实现企业人力资源规划的预期目标。

(二)有效改善员工的工作效能，提高综合素质。

(三)把培训塑造成一种企业文化，提高员工对公司文化的认同感。

(四)促进公司管理的规范化、科学化和现代化。

四、培训需求调查与分析

为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训方案前，进行培训需求调查,发放培训需求表。根据需求表、公司明年发展计划、对照20xx年度培训计划及具体实施情况，制定20xx年培训计划报总经理办公会议审议。

五、培训具体内容及相关安排

在培训内容上，在需求调查的基础上，每月举行一次大型专题培训，课题内容可以再商定，培训内容又可以分为公司组织统一组织和公司配合各部门开展培训。

根据培训人员不同，把我公司人员培训分为：管理人员、专业技能人员、普通员工培训和新员工岗前培训。

(一)管理人员培训

管理人员可分为高、中、基层管理干部，中高层管理培训重点在于在于管理者能力的开发，通过培训，激发管理者的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使管理者加深对现代企业经营管理模式的理解和掌握，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高管理者的领导、计划、组织、执行和协调能力。基层管理干部的重点在于管理制度、团队建设和企业文化认知的培训，以及生产实践等管理技能培训。

培训方式有以下几种：

1.参加各种研修班、研讨会、公开课及知识讲座。由人力资源部提供相关资讯并组织实施，或由管理人员提出人力资源部组织;

2.集中讨论与自学相结合;

3.定期组织内训;

4.参加拓展训练。

(二)专业技能人员

挑选忠诚度高、上进心强及可塑性高的专业技能人员，重点培训创新思维能力，专业技能的提高，也包括对于企业文化的认可，忠诚度的培养。

培训方式有以上几种：

1.选择内训或外出参加公开课方式，提升管理、岗位技能;

2.继续教育学习;

3.职业资格认定;

4.参加拓展训练。

(三)普通员工培训

员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念及相关制度，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，人力资源部备案。

培训方式有以下几种：

1.全体员工参加公司企业文化、管理制度培训;

2.采用内训与光盘学习结合的形式，对一些操作技能，安全生产等进行培训，人力资源部组织和跟踪考核;

(四)新员工岗前培训

新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，主要就企业文化、经营目标、企业制度等进行培训，之后由所在各单位进行二级培训，就岗前培训有关内容等。

对新招聘员工的培训，采用课堂集中学习与各部门各自培训，使新员工逐步适应公司的发展环境，加深对公司企业文化的理解和认可，帮助新员工尽快地熟悉业务。

(五)培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排;组织内部组织多媒体教学或培训时间安排二个月不得低于一次。

(六)培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全权负责。

(七)针对培训工作的细节，人力资源部可依据宏峰公司的培训制度执行。

(八)培训费用：20-30万元。

六、目标实施注意事项：

(一)人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。

(二)培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

(三)人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

(四)要重点考虑资源共享和科学配置的问题。

(五)对单个人培训金额较大，时间较长的，依据宏峰公司的培训制度需签订《员工培训协议》。

七、培训效果评估

培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。

(一)培训评估步骤：

1.受训人员的反应

在培训结束后，向受训人员发放《员工受训结果评估表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应;②对教材内容、质量的反应;③对培训组织的反应;④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。

2.受训人员对知识、技能的掌握

评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩或工作效能的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评估培训效果。

3.受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善

由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用跟踪观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动总结行动总结，达成培训效果。

4.培训为公司带来的影响和回报

对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。

(二)建立员工自主学习机制

员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排;在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。

八、目标责任人：

第一责任人：人力资源部主管

协同责任人：培训专员(编缺)

九、实施目标需支持与配合的事项和部门：

销售新员工培训方案范文第4篇

可是对于每个培训团队而言，似乎心中的苦要远远大于成就感。“员工每当有问题时就说我们培训没做好，新员工上岗后表现不好也说是我们培训的问题，可我们也很辛苦，光一个新员工培训就够我们折腾了，如果他们不将人管好的话，我们怎么能这么辛苦呢？”是的，随着呼叫中心人员流失率的增多，新员工培训已成为常态，很多呼叫中心的新员工培训班长期存在。培训师都是新员工培训的班主任，即便不讲课每天也陷于组织课程、帮学员处理各种事情、准备教室教具等繁杂的事物中，这种工作状态下培训师还怎么可能有时间去开发课程、研究自己的授课技巧？

培训管理的问题从结果来看似乎培训效果不佳是大问题，但是从原因来看，培训师缺乏培训是根本原因。

先从结果来看，如何提升培训的有效性呢？

在给一个销售型呼叫中心的质检团队做培训的时候，一个质检员说他们呼叫中心最大的质量问题是礼貌用语。我相当的诧异，对于一个成熟的团队来讲礼貌用语应该是最基本的项目，为什么在这个问题上面还存在缺陷？了解之后我明白了，员工在培训期没有养成专业表达的习惯。

经常有人会问我一些员工的不良习惯：谈一次或者辅导一次只能解决几天的问题，过了几天又恢复原样，这样的情况该怎么办？我的回答基本是“帮他们养成习惯”，养成习惯的本质就是将行为固定的问题。我在微博上曾经发过一条帖子，“接了一天的电话，刚走出办公室手机响了。拿起手机习惯性地说‘您好，请问有什么可以帮到您？’——有此经历的同学情举手！”此帖子引来了很多童鞋的回复。“我给信用卡中心打电话，然后我问‘您还有什么疑问吗？’”……大家热议的同时不难让我们感触到痛也好快乐也好，呼叫中心已融入了很多人的生活，多年的工作让我们养成了习惯，只要接到电话，我们已经习惯于专业化表达了。任何习惯，都是可以养成的。

再回到那个呼叫中心的问题，为什么员工对于基础的礼貌用语反倒掌握得不好呢？如果问到培训师，培训师肯定很无辜。“我们都讲了啊，我们花了好长时间讲服务技巧，也讲质检标准的。”但讲归讲、练归练，真正让员工掌握到成为习惯的地步需要培训期的不断练习，在这个过程中需要培训师的重视，更需要培训师对于授课过程中重点的把握，尤其是对于授课形式的随时调控。呼叫中心的新员工培训大多由兼职培训师进行培训，兼职培训师更缺少这方面的技巧。

很多呼叫中心即便设立了规模不小的兼职培训师队伍，但这些兼职培训师似乎都是被当成杉菜了，杂乱无章地独自生长，我们只关心他们给员工带来了什么，授课效果怎么样却无人问津。这些培训师本身需要什么样的培训？我们在选兼职培训师的时候看中的更多是业务熟练度，而业务能手和培训师需要的是完全不同的技能，所以我们的兼职培训师更加需要对于培训技巧的培训。

培训师个人不成长，怎么能够帮助员工成长呢？

呼叫中心不重视培训团队的建设，也即忽视了长远发展的利益。

让培训师成长，而后让员工成长，班组长需要成长，质检员需要成长……呼叫中心迫切的成长需求给呼叫中心带来的最紧迫的工作是建立完备的培训体系。一个完备的培训体系应涵盖呼叫中心的各岗位、各业务流程、各发展时段，在呼叫中心发展的今天，目前培训体系从岗位的角度来讲能够涵盖到班组长级别即可；从业务流程来讲，基本能够涵盖各业务流程；但对于发展时段来讲，呼叫中心的课程都缺少层次化课程体系，也即不能根据个人及团队发展的阶段设置不同时期的课程。此外目前呼叫中心侧重于业务培训，对于技能类培训尚不完备。对于这些缺失，各企业基本采取外聘的形式进行，但外聘培训形式的最大问题就是缺少课程的连贯性和个性化。内训相比公开课而言实用性已经更强了，但仍存在诸多问题，所以呼叫中心还应该建设自己的培训体系、培养自己的培训师团队。

建立呼叫中心的培训体系需要考虑几个问题：

1、哪些人需要培训？

2、需要培训哪些课程？

3、这些课程如何讲解？

4、谁来做培训？

5、培训效果如何？

培训管理还有一个大的问题是培训效果的评估，虽然每个呼叫中心在每场培训之后都会有培训效果调查表，但我们都知道这张表的打分基本上都是给老师打的辛苦分，而不是老师的水平分。那么培训的效果到底该如何评估？其实我们培训最终是为了学以致用，这个用无非需要体现到质和量上，服务质量需要质检来评判或者需要根据客户满意度来评判，而数量即对于KPI指标的实现，也即呼叫中心的培训需要由现场管理和质检来共同协助。

一、现场管理也即培训管理

培训往往是呼叫中心技能提升的替罪羊，培训师的苦楚在于自己辛辛苦苦地做培训，但是培训之后的技能却并不见得提升多少，为什么？其实这个事情还真未必是培训效果的问题，试想除了新员工培训期的培训会很集中以外，在职的员工哪里会有时间持续培训？一个问题最多是通过一堂课也即一两个小时来讲解，一两个小时的讲解如何能够让人养成一个习惯？培训所起的作用最多的是启发和引导，告诉员工该如何去做、怎么去做，而怎么去用是需要慢慢培养才能够养成习惯的。在培训教室里养成习惯，培训师没时间，员工更没有时间，那这个矛盾该如何解决？

由现场管理来跟进培训效果。

学以致用是培训的目的，那么是否用、怎么用就需要由现场来协助跟进，毕竟现场有足够的时间来观察员工和跟进……此后员工技能的提升不单单是培训师的事情，还有现场管理的责任，现场管理必须对培训的内容进行跟踪和继续辅导，帮助员工将技能变为习惯。

此外现场还能够检验培训的效果。

刚刚讲到培训师缺乏培训有时候会有严重的后果，在缺乏完备培训体系的情况下，有的培训师甚至会有将业务知识讲错的时候，而这些错误是一定会体现在现场的，现场管理需要将这些问题捡起然后交由培训团队继续改进。

培训的效果评估很重要的一部分是交由学员自己来评定，而前面讲过课程结束后的评估表未必可靠，但是当员工上岗一段时间后对于培训期的调研却非常有价值，因为这时候员工真正学以致用了，这个时期的他们更知道该如何去运用这些知识，也就更知道这些知识是否实用和适用，所以上岗后一段时间的新员工培训调查对于科学缩短培训期会有一定的效果，而这个需要由现场管理来协助完成。

再有，兼职培训师队伍的培训很多也在于现场的培养，兼职培训师大多是班组长和资深员工，这些人的业务技能大多是在实际工作中积累起来的，现场管理者有针对性地对这些人进行辅导和引导能够帮助兼职培训师的成长。

二、 质检是培训的前沿

一次带领一个公司的质检团队做质检结果的数据分析，结果很有意思（见下表）。

我们单看最后一行的“客户满意度”和其他项目的相关性，可以看出客户满意度和“十字敬语、礼貌用语、在线礼仪”等与礼貌相关的因素相关性不大，与“业务知识准确性、提供合理解决方案”相关性非常大。

这个结果说明了什么呢？或者说这个结果怎么应用呢？

首先，与客户满意度相关性高的项目说明这些因素直接影响了客户的感知，那么这些因素应该加强，即这是一份培训需求。在培训中应该增强业务知识、倾听理解、语言使用技巧方面的培训，还应该重视服务态度的塑造，也即心态调节、服务意识树立方面的培养。

培训课程的设置来自于两方面，一方面是任务分析，也即根据岗位胜任力模型分析出来的岗位所需的素质，根据这些素质设置相关的课程；还有一个来源是绩效结果，这个绩效结果的很大部分是质检成绩，也即质检应该直接提出培训需求。培训的课程不是由培训师按照自己所想来设置，而是根据质检成绩来设置，这也恰恰是很多培训团队的致命错误，更是员工不愿意参加培训的原因。培训师按照自己的想法设置了一些课程，但这些课程员工不知道和他们有什么关系，也即员工没有培训需求，所以员工不知道为什么要参加，参加了能给自己带来什么。

一位培训师告诉我，“我们精心设计了一门培训课，但是没有一个员工来参加，我们相当受打击。”员工的培训需求是培训是否成功的前提，而这个培训需求是从工作实际、工作表现中来的，让员工清楚地知道这次培训能给自己带来什么、能帮助到自己哪些方面，员工才会愿意参加。呼叫中心的员工都很年轻、都有上进心，但是这份心态很多没有被挖掘出来，他们内心都渴望成长，但在工作中往往消失殆尽。员工想成长，却不愿意参加培训，这个矛盾的原因就是因为没有人告诉他们培训与工作的实际相关，也没有让他们看到对他们实实在在的帮助，即忽略了培训需求的创造，而这份需求需要质检、现场从工作的质量和数量上来创造。

销售新员工培训方案范文第5篇

关键词：石油企业；员工培训；工作要点

在我国，职业培训教育作为一项国家战略已经纳入了国家中长期发展规划，因此员工的职业培训计划迫在眉睫。其中，一部分大中型国有企业已经建立了相对完善的培训体系，管理层非常重视提高员工的职业技能，因为促进员工职能的发展有利于企业的不断创新和进步。但是，相当多的企业，并未真正认识到这一点，忽视对员工的潜力和素质的开发，尚未能够认识到对员工职业培训的重要性，并没有制定相应可行的培训计划。

一、石油企业员工培训存在的问题

（一）企业员工培训重视不足。目前，在我国，许多企业的管理者和决策者不对员工负责，只是大方向的制定决策，指挥实施，各项政策都是下面员工在执行，因此，对员工的培训并没有正确的认知，对培训认识不足。一系列的问题都表现出来，例如，态度上消极，时间上挤占、行为上支持不足等问题。这种情况在集团化的石油企业中非常明显，既没有根据自身需求，没有从根本上解决公司发展中所面临的根本问题，因此，也不能及时寻找到解决的方法和最有效的应对方案。

（二）培训质量效果评估过于形式化。培训质量是企业培训的生命，如果一个企业忽视对员工的定期培训，就会在员工的工作积极性极大的降低。培训中培训评估主要起着信息反馈作用，它的主要目的是通过培训让企业员工真正受益，实际操作能力，技术与理论能力得到提高。培训评估主要通过对现状与之前的概况、现状与目标之间的差距做对比，来了解培训质量的好坏，如果忽视培训质量效果的评估，就会失去培训的意义，甚至影响企业的发展。

（三）培训工作尚不能适应市场发展的需求。目前，有些石油企业的培训仍停留在简单的技能培训上，没有将培训落到实处，也没有根据石油企业的整体发展合理地进行规划，缺乏分专业、分层次、分部门进行的培训，并且，没有专业的人员为企业进行讲解，企业一直处于"老样子”，石油企业中长时间没有新鲜血液的注入，单凭现有的经营模式并不能充分适应市场的高度需求。既浪费了企业的资源，也浪费了人力和物力，不利于企业的长期发展。

二、石油企业员工培训的改进策略

（一）管理者应该高度重视，开展全员培训。石油企业的发展是很多石油人共同努力的结果，所以，员工培训也应体现层次性、全员性，针对性。对于企业员工培训工作必须要得到企业高层领导的大力支持。培训中心作为中国石油企业的培训中心，公司人事部领导或培训负责人有必要对中心员工的培训进行帮助和指导，必要时也要参加有关培训的报告会，并根据集团公司的战略目标提出建议，同时还要健全与完善培训管理制度。因为培训的中心是培训人才的"摇篮”，中心员工培训的效果直接关系到"产出”的质量。

（二）树立石油企业的培训理念，建立灵活性的企业。石油企业培训理念就是不断的转换员工的思想观念，通过培训，让企业员工的培训效率和成果最大化。把以前那种"要我培训、要我学习”的培训理念，转变成"我要培训、我要学习”的培训理念，建立学习型组织，主动要比被动来得直接，来得见效。往往发展较好的石油企业都是那些善于学习的知识型企业、知识型员工。由此可见，学习对一个企业的重要性。通过自主学习，增强职业技能，形成正确的工作理念和观念，使人才真正发挥一技之长，即实现了企业的效益，也实现了员工的自身价值，使石油企业和每个员工受益，并且使整个企业散发着浓浓的学习氛围，利于人才的留存。

（三）依据企业、员工实际情况，设计符合需要的培训方式与课程。好的职业培训肯定是和企业的行政管理，安全生产，经营管理有着密切的发展关系，它服务于石油企业的长远发展战略。石油企业可以根据自身情况，依据培训的目标、培训的对象层次、岗位的性质、工作的压力等条件选择合适的培训方式。石油企业培训课程的设置应建立在培训需求分析的基础上，培训课程可按照员工层次进行划分，即普通员工、技术人员、管理人员、销售人员四大层次，对于普通员工注重在技能培训、遵守企业制度进行培训，技术人员则重点发展技术方向，管理人员重点进行管理学知识和战略发展意识进行培训，销售人员则注重培养对当前市场趋势变化的反应程度，迅速作出市场营销计划。另外，对于老员工和新员工要有一定的标准进行划分，并不是区分谁的工龄，而是通过企业的培训，让新近的员工快速了解企业的需求，快速适应企业的发展。培训课程主要分为员工职前培训、基础性培训和发展类培训。由于培训需要的针对性，所以培训课程的设置也应注重科学性、效益性、灵活性，有的放矢，重点突出。因此，在培训方案设计之中，一是要进行市场需求分析，企业内部员工的知识结构与企业将来发展差距有多大、差距在哪里。二是要进行课程设计。确定了要培训的方向，就可以依据这个对目标进行有效弥补或增益，编排课程。三是要进行动态的过程控制。由于培训的员工主要来自油田各个部门，针对性要鲜明，施之有效，要让培训的质量达到最大化。这就要求我们对员工的了解要充分，以方便安排培训课程，商议最有效的互动教学方法和各课知识的衔接程序，避免浪费时间。

三、结束语

综上所述，我国正处于知识经济时代，对经济的竞争就是对人才的竞争。因此，石油企业对员工的培训是企业长期发展的需要，通过对企业"软件”的特点和不足进行分析，切实有效的为石油企业提供全面发展的人才，为企业不断的注入新鲜的血液，使企业的发展源远流长，即人才与设施一起抓，并且两手都要硬，从而使自身不断成长，成为知识型、先进型、代表型的企业，因此，要重视企业员工的培训，为我国的石油企业做出突出的贡献，成为全国石油企业的先进模范。

参考文献：