物业管理知识

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物业管理知识范文第1篇

关键词:热水供暖;调节;管理;新技术应用

中图分类号： TU832 文献标识码： A

随着管理人员素质的提高,技术的进步,燃煤区域性供暖有了突飞猛进的发展,锅炉热效率达到70%以上已经是现实,这就促使我们管理人员不断学习新技术,应用新技术,做到量化管理,科学管理。重视安全,重视环保节能,发展技术队伍,达到高效、洁净、环保的效果。

1管理队伍的设置

1.1组织机构

设置主管供暖工作的副经理、车间主任、代班长、其它岗位。副经理负责管理供暖的全面工作,进行整体调控,工作考核,各项方案的确定。该岗位应具备管理知识与设备基本常识。车间主任直接对分管经理负责,该岗位应有供热的专业知识,能清楚设施的构造原理,具有管理能力,能够把握关键岗位及关键设备,监督抓点准确,有具体实施的组织、调配能力。代班长对车间主任负责,直接落实执行车间工作目标,日常管理、运行维护、夏季检修、材料计划、人员考核。其它岗位包括司炉工、电工、化验员、灰渣工等均对代班长负责,完成各岗的具体工作,特殊工种必需持证上岗,所有人员应培训后上岗。

1.2岗位制度

制定完善科学的岗位责任制,如安全运行制度,设备管理制度,设备操作制度、交接班制度、运行记录制度、水质化验制度、防火制度等,各项制度要简明准确,具有可操作性。

1.3制定约束机制

供暖单位燃料费占成本的30%左右,节约潜力较大。公司应根据供热面积和本地消耗平均值制定出用煤量,由公司向车间下达用煤指标。但车间应有用煤质量与数量的验收权。由车间根据化验结果折算成下达指标时所依据的用煤参数,对不达标的煤种有权要求退换或增加用量。

2供热运行的管理

2.1热水供热系统的调节

热水采暖运行管理尚没有达到量化管理,大多由司炉人员凭着经验达到某个出水温度后压火停炉。虽然也达到室温16℃的要求,但运行起来温度波动较大,室温最高时可达到20℃,最低时只有14℃～15℃,既让人不舒适,也浪费了能源。如何解决这种问题?供暖理论中已给出四种调节方式:即“量调节”、“质调节”、“阶式质量综合调节”、“间歇调节”。使用流量调节容易造成供暖系统严重的竖向热力失调,而且较难管理,因此常采用“质调节”、“间歇调节”。这两种调节易于实现又便于调节。一般在秋末采暖期用间歇调节方式,在12月～2月份采用质调节。

2.2调节的修正

(1)温度修正

天气温度的变化是一个每时每刻都在变化的动态过程。而在热负荷计算时室外温度是按设计温度选定的不变化温度,因此在使用质调节公式计算供回水温度时,对室外温度值的确定应该用当天最高与最低温度的平均值如表1。

(2)风力修正

在2001～2002冬季供暖时,哈尔滨供热办,哈尔滨气象局及哈尔滨供热公司联合搞了气象节能的课题,目的是研究气象变化对燃料用量,供回水温度的影响,方法是选定一些区域性供暖对象分楼层、分部位安放记录仪器,每天分时段记录室内外温度、燃煤量、供热时间等参数。我们在小区也做了相应的测试,根据统计数据发现刮四级以上西北风时,供、回水温度需提高2℃左右。

(3)供回水温度对单管系统竖向热力失调的影响

在供热实践中小区习惯采用间歇供暖,即指在最冷的日子里每天也只供若干小时,设备的输出能力高于设计工况,此时燃料不完全燃烧损失增大,造成浪费,且室温不均衡,感觉不舒适。为克服上述现象,好多单位提出低温常供,即在低于设计供回水温度的工况下连续运行,这种运行方式实质也属于质调节的范畴。由于散热器的传热系统K=A(■tp)B(A、B为实验确定系数,■tp=tp-tn、tp=(tsg+tsh)/2是散热器供回水温度平均值)当tsg+tsh降低时,K值降低,散热器散热量减少,单管系统每组散热器不同层高的进出水温度是沿流动方向变化的。如果温度控制不当,最低层散热片的平均温度小于所需散热量的要求,造成室温不达标。有住户增加好多散热片来增加散热量,但在立管径不变的情况下,增大了该环的流动阻力,使该环更加不利,达不到增温的效果。因此低温连续供暖的供回水温度仍要按质调节的相应温度运行。

(4)供暖时间的确定

目前设计热负荷的余量较大,室外温度较高时连续运行必然造成浪费,因此建议在北方1～2月份或12月中旬至2月采用低温连续运行,而在其它月份仍采有间歇调节方式。

3设备的管理

3.1锅炉的维护

锅炉是供暖的核心设备,必须保持良好的运行状况,使其传热处于原设计状态。这就要求锅炉内不结垢,1mm厚的水垢增加热损失3%～5%,因此要求水处理必须跟上,化验员认真负责,通过水质处理实现不结垢,或微量结垢,根据水质状况定期排污。夏季检修时一定要检查锅筒、对流管结垢情况。如果结垢较重要酸洗,并分析结垢原因,予以消除。检修时要仔细检查炉排、炉梁、烟道,保证完好、畅通。

3.2辅属设备的检查

主要检查转动设备的轴承,风机叶片的磨损,电控原件的触点、接线,水处理设备出水滤网等。如有损坏必须更换或修复。供暖系统普遍存在跑、冒、滴、漏的现象,虽然供暖管理人员想了好多办法,制定了好多制度,但仍没有根治。主要是现在供暖系统用的阀门密封件多使用盘根,开启次数一多就产生滴漏,难根除,必须采用新型阀门。目前柱塞阀能很好地解决滴漏问题,虽然价格是普通阀的几倍,但使用可靠,寿命长,维修量小,还是经济的。

3.3新产品的应用

随着科技的发展,出现了很多暖通新产品,供热单位该逐步地应用起来。比如好多供热区域内的各管网分支、各建筑物的供热量没有量化,冷热不均现象较多。如果在各建筑物供暖入口处安装流量控制阀,按需供给,按设定流量调节,能够很好解决平衡问题,据介绍可节煤15%左右。另外诸如变频控制设备已经是完善的技术,但供热单位应用的还很少,这有待于国家政策的引导。

4结束语

随着我国房屋开发的飞速发展,物业管理公司也迅速诞生并壮大起来。在北方,物业公司除承担着小区公共设施的日常管理外,还承担着至少半年的供暖实施工作。就目前采暖方式主要以燃煤区域供暖为主,就要求物业公司有一个专业化的管理队伍,科学的管理模式,高效的整体配合来达到供暖的目的。

参考文献：

[1]供热工程[M].中国建筑工业出版社,1987.

物业管理知识范文第2篇

然而，现在非标准化（定制）的产品与服务越来越多，也就是业务开发过来的需求每次都具有程度不一的个性化，这也就意味着业务实施时就要面对不同的用户提供不同的产品或者服务。这样的业务需求越来越多，除了社会消费品还具有较多的标准化特点，其它类消费品即便是提供着标准的产品，其附加的服务内容也会因个体而大有不同。

简言之，当业务开发将五彩缤纷的需求带回企业内部时，企业内部的业务实施能否提供出这般五彩缤纷的产品或者服务，着实地考验着每一个企业。能够很好地完成“用户-业务开发-业务实施（非标准化/定制产品和服务）-用户”全部业务环节是每一次业务开发及对应业务实施的首要目标，但现今很多企业的实际情况是在业务开发与业务实施之间存在着的推诿和抱怨不绝于耳：业务实施方抱怨业务开发过来的需求没有与企业的实际能力相匹配，与此同时，业务开发方抱怨业务实施管理不善，不尽全力。一旦出现问题，相互推诿，即便是双方都能意识到自身也存在有待改善的地方，但仍将更多的不满推给对方。诸如此类的状况，不胜枚举。

那么，业务开发与业务实施就是一对不可调和的矛盾吗？我们不去假想那种所谓的业务开发与业务实施完全匹配的理想状况。事实只能是，两个环节的发展过程为彼此互相满足，并交替促进。笔者认为对不同的企业或者同一企业不同阶段来讲，业务开发与业务实施的表现并不一样，就此可以采取不同的管理方式或者管理实施重点。因业务开发是企业与市场界面之间的行为，所以从市场角度来衡量业务开发的难易程度；业务实施是企业完成业务的执行表现，所以从与同行业比较的角度来衡量业务实施的优劣程度。具体见下表：业务开发（难/易）-业务实施（优/劣）关系管理方式分析框架（为了简化分析框架，假定企业的外部市场及行业环境相对稳定）。

业务开发-难——业务实施-优

这个时候企业应以业务开发为核心，强调业务实施的全面支持和准备。部分业务实施能力上提，加强向市场传递产品或服务的信息力度。同时业务实施做好提供业务低成本及业务内容差异化准备，以支撑现有业务谈判能力。并明确每项业务的责任主体在业务开发端，业务实施定位协助配合角色。

业务开发-易——业务实施-优

随着业务开发规模的快速扩大，企业要切记强调规范业务开发管理，在给业务实施提升空间的同时，共同实现整体业务效率和效益的提高。同时，根据企业的发展战略，确定核心能力及其优先发展次序，由此来明确业务运营中的主导端。

业务开发-难——业务实施-劣

此时的企业处于该项业务发展的关键时期，对企业来讲最为简便有效的方式就是打破业务开发与业务实施的界限，进行资源、人才和信息的全部共享及复用。根据业务类型及企业规模组建业务团队，将责任与权利的主体划归给相应的业务团队。待业务开发或者业务实施培育到一定程度，即至少有一个环节有明显专长优势时，根据需要进行划割。

业务开发-易——业务实施-劣

企业在快速补充业务实施所缺失的能力及资源时，业务开发端要充分发挥主导功能，一方面将部分资源下放，协助业务实施做好信息共享，另一方面积极探索并寻求不同合作方式下的业务实施模式，促进并辅助实现。

显然，上述分析是除了基于面向市场的业务开发获得程度，以及行业中业务开发完成程度的划分外，最后的分析落脚于自企业自身业务开发及业务实施的一个相对比较。虽然上文对业务开发与业务实施在不同情况下的主导角色及其主要管理内容进行了描述，但在企业实际的日常业务运行中，针对业务开发及业务实施的组织结构调整、人力资源管理以及企业文化也是解决两者矛盾不可或缺的一部分。

实际上，开篇我们从业务开发及业务实施的角度来分析企业业务的时候，就已经在提及企业的业务流程组织模式，也是目前企业针对市场非标准化需求所采用的比较普遍的横向组织结构形式。这种方式的适应性无容置疑，但其中的责权利及具体流程的确定需要企业根据业务开发及业务实施的具体情况进行不定期地调整。笔者曾经见证一个工程类企业，业务实施和业务开发背景和能力都很强，与此同时，两个环节之间的推诿和抱怨也比较严重。为了解决这个问题，企业针对业务开发及业务实施，在直线职能制与事业部制之间来来回回调整了几次，都没有很好解决相应问题，其原因一方面是至始至终企业都没有对两个环节在责权利上给以完整明确的说明和相对平衡的分配；另一方面也表明了解决这样的问题，只靠调整组织结构还远远不够。

如果企业拥有较多的复合型人才，即能够较好掌握业务开发需求又能控制业务实施效果的人才，那么业务开发与业务实施之间的很多矛盾就不存在了。这不无道理，但现实情况是人才永远缺乏，同时，培养这样的人才也需要企业有一个能够培养出这样人才的环境。事实是，企业建立完善的人力资源管理体系，其目的不单单是为了解决业务运营中的问题，只是对以提供非标准化产品或者服务的企业，业务开发与业务实施作为业务运营比较重要的两个模块时，对人才的需求显得更为现实和迫切。

物业管理知识范文第3篇

第二条镇江市行政区域内，物业服务企业退出物业服务项目的，适用本办法。

第三条镇江市房产管理局负责全市物业服务项目退出管理的监督工作。各辖市、区物业管理行政主管部门负责本辖区内物业项目项目退出管理的协调、指导和监督工作。

第四条物业服务企业退出物业服务项目的，应主动接受物业项目所在地街道办事处（含乡镇人民政府，下同）、社区居委会的监督指导。

街道办事处、社区居委会应依法做好本辖区内物业服务项目退出的监督，对本辖区业主委员会组织召开业主大会进行全面指导，协助开发建设单位和业主委员会做好物业服务落实工作。

第五条物业服务企业在退出物业服务项目过程中，应当本着维护群众利益、维护社会稳定、依法有序、平稳过渡、防止损失的原则进行。物业服务企业要树立社会责任感，行业荣誉感，企业信誉感，坚持按原物业服务合同的约定，始终做好物业的日常管理和服务工作。同时，应对物业项目的公共设施设备和共用部位进行巡检，按规定应于退出前维修养护的及时修缮到位；个别大中修项目不能及时修缮的应列成清单，移交给业主委员会或新的物业服务企业。

第六条业主大会应当依法有序做出解聘、选聘物业服务企业的决定，保持物业服务的正常有序，积极维护社会稳定。

第七条物业服务企业应当坚持诚信守法的原则，严格履行合同约定。同时，应遵守本办法规定的退出程序和相应职责，依法做好物业管理交接工作，保持物业项目管理的连续性。

第八条业主大会成立前，前期物业服务阶段，物业服务企业因故终止前期物业服务合同退出物业项目的，应当按照下列程序做好物业管理交接工作：

（一）物业服务企业应当在拟终止合同前3个月，就合同终止和拟退出物业管理区域的有关事宜与开发建设方协商一致后，以书面形式向物业所在地辖市、区物业管理行政主管部门报告，同时，填写《镇江市前期物业服务企业退出项目管理登记表》进行备案。经备案后的《登记表》分别报送物业所在地的街道办事处和社区居委会。

原开发建设单位改制或变更的，由改制或变更后新成立的单位承担相关责任。

（二）合同当事人双方应将合同终止时间等有关事项（公告具体内容见本办法第十条）在物业区域内公告不少于15日。经双方约定的合同终止时限内，原物业服务企业应当继续按照物业服务合同的约定做好服务工作，积极协助开发建设单位选聘新的物业服务企业。

（三）开发建设单位应在双方约定的合同终止时限内，重新选聘物业服务企业落实物业管理；或者向物业所在地的街道办事处移交。有关移交费用由双方依法在合同中约定。原物业服务企业在新服务单位接管后7日内，在辖市、区物业管理行政主管部门和开发建设单位的见证下，原企业应当与新聘企业或街道办事处完成下列移交事宜：

1、竣工总平面图，单体建筑、结构、设备竣工图，配套设施、地下管网工程竣工图等资料；

2、设施设备的安装、使用和维护保养等技术资料；

3、物业质量保修文件和物业使用说明文件；

4、实施物业管理期间形成的有关维修、养护、更新、改造等的技术资料；

5、物业管理所必须的其他资料；

包括：⑴规划定点图；

⑵宗地图；

⑶建设用地规划许可证；

⑷建设工程施工许可证；

⑸工程地质勘察报告；

⑹建设工程设计变更资料；

⑺商品房预售许可证等其它资料。

6、房屋产权权属资料；

包括：属于开发企业权属的房屋资料；属于全体业主的物业服务用房权属资料。

7、规划、建设、房管、园林、水、电、燃气等部门验收合格证明；

8、物业管理服务用房和物业共用部位、共用设施设备；

9、受聘期间以开办费用购置的资产及物品，预收的物业服务费、停车服务费等；

10、法律、法规规定的其他事项。

（四）原物业服务企业对交接的图纸、资料、文件、物品、用房、设施设备、结转移交的费用等逐一登记造册，经接受方签字确认后，报辖市、区物业管理行政主管部门备案。

（五）如前期物业服务合同终止前，开发建设单位在有关部门指导下已按有关规定选举成立首届业主委员会的，原物业服务企业应将本条第三项所列移交事宜，向业主委员会移交。开发建设单位应当积极帮助业主委员会选聘新的物业企业或服务单位。

（六）首届业主委员会成立后，应积极开展选聘物业服务单位工作，但是，前期物业服务合同已达终止日期，届时新的物业管理单位尚未落实的，开发建设单位可以协商原物业服务企业顺延服务，也可以协商社区居委会临时代为管理，直至新的管理单位接管服务为止。顺延服务或社区代管期间产生的费用，开发建设单位按实承担。

第九条实施正常物业服务阶段的项目，物业服务企业或业主大会一方提前解除合同的，或者双方在物业服务合同期满后不再续约的，有关当事人应当按照下列程序做好物业管理交接工作：

（一）业主大会决定提前解除合同或合同期满不再续约的。

1、业主委员会应在合同终止日期前90日，组织召开业主大会会议，根据业主大会的表决结果决定是否提前解约或不续约。同时，对合同终止后的物业服务模式、服务标准进行表决。表决采取记名投票方式。业主委员会应当将表决结果在物业区域内公示。

2、如业主大会表决同意提前解约或不续约的，业主委员会应在合同终止日期前60日内以书面形式通知物业服务企业。同时，会同物业服务企业将合同终止时间等事项（公告具体内容见本办法第十条）在物业区域内公告不少于15日。

3、业主委员会应将业主大会表决结果以书面形式报物业项目所在地的辖市、区物业管理行政主管部门，并填写《业主大会终止物业服务合同情况登记表》进行备案，经备案后的《登记表》分别报送物业所在地的街道办事处和社区居委会。

4、物业服务企业接到通知起30日内，应对小区内房屋的共用部位、公共设施设备进行一次全面养护，如需大中维修，可按维修基金管理规定报修，做到应修尽修，确保正常使用。同时按本办法第八条第三、四项的规定，做好各项移交准备。

5、业主委员会应根据业主大会的授权，在原物业服务企业退出项目前30日内，可以通过招标方式，或在相关街道办事处的指导下，完成新物业服务企业的选聘和进场交接工作。

6、经业主大会依法决定提前解约或不再续约，物业服务企业拒不退出物业服务项目的，由辖市、区物业管理行政主管部门责令其30日内退出。

（二）物业服务企业提出解除合同或合同期满不再续约。

1、物业服务企业应在合同终止前90日，就提前解除合同或合同期满不再续约，以及退出项目的时间表和工作计划等，与业主委员会进行协商取得一致后，填写《镇江市物业服务企业退出项目管理登记表》报物业所在地的辖市、区物业管理行政主管部门备案，经备案后的《登记表》分别报送物业所在地的街道办事处和社区居委会。

2、物业服务企业会同业主委员会将不再续约的决定，合同终止时间等事项（公告具体内容见本办法第十条）在物业管理区域内进行公告不少于15日。

3、业主委员会应当在合同终止日期前60日，组织召开业主大会，就落实原物业服务合同终止后的物业服务的相关问题进行议决。并将议决结果在物业区域内公示不少于15日。

4、物业服务企业在退出项目30日前，应对小区内房屋的共用部位、公共设施设备进行一次全面养护，如需大中维修，可按维修基金管理规定报修，做到应修尽修，确保正常使用。同时按本办法第八条第三、四项的规定，做好各项移交准备。

5、业主委员会应根据业主大会的授权，在原物业服务企业退出项目前30日内，可以通过招标方式，或在相关街道办事处的指导下，完成新物业服务企业的选聘和进场交接工作。

6、原物业服务企业退出项目日期已到，业主大会仍未选聘到新的物业服务企业的，由街道办事处协调社区居委会代为临时管理，做好清洁保洁、绿化管理、公共秩序维护等日常工作，所发生的费用由业主据实交纳，业主委会负责收取，直至新的物业服务单位进场。

第十条物业服务企业退出项目时，业主委员会（开发建设单位）与物业服务企业应共同在物业区域内进行公告，具体内容包括：

1、提前解除合同或合同期满不再续约的原因；

2、合同终止的具体时间；

3、业主大会对解除合同、重新选聘物业服务，以及服务标准等相关问题的表决结果；

4、物业服务企业退出项目前对物业共用部位、共用设施设备进行一次养护维修的具体时间表；报修值班电话；

5、物业服务费、停车费及其它公共收费的收支情况；多收或结转费用的数额及移交情况；装修押金、垃圾清运费使用与退还情况；物业维修基金使用情况；

6、物业服务用房具置及权属登记情况；

7、其他。

第十一条物业服务企业未按照本办法的规定做好退出物业项目管理相关工作的，记入企业诚信档案作为资质管理的依据之一，并作为不良行为记录向业主和社会公布。情节严重的，依法给予行政处罚。给业主造成损失的，还应追究其相应的法律责任。

第十二条业主大会、业主委员会作出的决定违反法律、法规的，物业项目所在地的辖市(区)物业管理行政主管部门，应当责令限期改正或者撤销其决定，并通告全体业主；导致物业服务企业受损失的，物业企业依法业主承担相应的法律责任。

第十三条因物业服务企业退出物业管理项目引发纠纷的，当事人可根据物业管理合同约定提请仲裁或提交人民法院裁决。

第十四条在物业项目退出管理的过程中，因开发建设单位原因造成的遗留问题，开发建设单位应尽到社会责任，并及时予以处理和完善，业主也可通过法律途径依法维护正当权益。

物业管理知识范文第4篇

关键词：物业管理企业；财务；内部控制

一、前言

历经十几年发展，我国物业管理业进步长足，但物业管理业总体分散，很小部分企业实现了行业内快速发展，大多企业在迅速发展的同时，存在很多生存危机。近年来，市场竞争及劳动力成本上涨的日益加剧，更加大了物业管理企业生存压力。内部财务控制匮乏或弱化，是物业管理企业丧失市场竞争力的主要原因。

二、物业管理企业财务内部控制的现状及主要问题

1.财务内部控制重视不足

物业管理企业的内部控制部门及内部控制制度作用发挥不佳，其管理者首先并未充分重视企业管理和发展过程中财务内部控制体系的重要作用，大多认为内部控制即内部会计控制，只是简单地内部财务记录和检查，企业内部控制只是财务部门的事，主观缩小了内部控制范围和功能。其次，普遍只认为财务内部控制只是简单地汇总各规章制度，制定程序控制及其配套措施没必要。再次，对员工业务培训及思想教育不重视，员工素质无法同日益提高的岗位要求相适应，财务内部控制执行失效。

2.财务内部控制执行不利，内部审计不完善

一方面，物业企业受内部控制制度制约无法灵活处理业务，实际上，很多物业企业只是形式化内部控制，内部监督作用失效。其次，有的物业企业普遍内部控制制度完善，执行良好，但财务内控制的关键性作用却无法发挥于日常管理和重大决策中。再次，弱化财务内部控制制度执行，未建立并制度化评判考核和奖惩。各职能部门间协调、监督匮乏，信息闭塞。大多并未设内部审计机构，财务负责人普遍兼任内审负责人，管理层和会计人员轻内部审计，并使独立、严肃的内部审计弱化，使财务内部控制质量受影响。

3.财务内部成本控制不科学

成本管理方面，物业管理企业普遍偏产品成本数量变化的提供，而轻反映为何变化，因此而不利于企业成本的控制和效益的提高。物业企业收入的主要来源是物业管理费，会计部门受制于内部控制制度而进行的监督控制普遍失效。各会计期间大多以收付实现制法结算物业管理费的收入的当期损益，因而所反映的收入不真实、客观，甚至经银行调节表在下个会计期间转入当期物业管理费收入，从而实现调节企业利润的目的。

4.财务人员业务素质较低

当前，我国物业管理企业的财务人员的综合素质一般都不高，或无证上岗，或不具相应的会计技术资格证。首先，物业企业领导或认为该企业属服务行业，只完成简单收支、记账即可，而不需过高地要求财会人员，因此，所雇用的财务人员素质普遍低，常无法深入体会财务内部控制程序或措施，而无法实现内部控制基本要求，很难发挥财务内控制度作用。其次，很多物业企业领导任命财会人员脱离了选贤任能，公平竞争的原则，大多任人唯亲，从而导致部分财务内部控制人员为领导之命是从，而轻财经纪律。

三、物业管理企业加强财务内部控制的若干措施

1.基于资金管理，强化财务内部控制

物业管理企业完善内部财务管理制度，才能便于充分落实理财自，形成财务管理体系和自我约束机制，促进企业的可持续发展。物业管理企业必须遵循国家规定，并立足于自身实际，制定规范内部财务活动的管理办法。笔者以为，集权式管理是物业企业资金管理的最佳办法，免于资金使用散乱的同时，便于以闲散资金获得短期资金收益。物业企业控制资金使用，可经企业财务部门集中支付代收代付项目及调拨内部资金；或经现金收支日报表，强化日常监控各下属企业现金流，以节约使用资金。

2.建立健全物业管理企业的会计制度

物业企业的成本会计科目，因其特殊的生产经营而需在其下把共性、个的营业成本分清。不同与其它企业，物业企业接受管理业主大量固定资产，需承担很大的风险和责任。物业企业管理中，会计核算应加强真实、及时、准确的资产核算。为维护资产安全，物业企业应加强几方面的会计核算，如财产保险会计事项、预提和待摊费用，企业财务管理应分户核算各业主包括分户收取住房修缮基金明细核算在内的应收款项账目。

3.合理制定收费标准并掌控成本

物业管理企业以服务为主的行业特殊性，使其成本管理对象也是其服务功能。一方面，物业管理企业成本的确定可选用作业成本法，并将成本核算范围进行拓展。作业成本法中，可在成本中准确地分摊计入间接费用，以使物业管理企业的难题得到有效解决。另一方面，物业管理企业应对其有效的物业管理成本核算系统进行完善，科学地划分、分析物业管理服务各部分投入成本，理顺企业整体作业流程，以便于带给企业更大地效益。

4.提升会计人员素质

物业管理企业有必要健全会计机构，适时地培训会计人员，不断提高其业务素质。遵循国家规定，正确设置、使用会计科目，按法规和财务制度要求进行会计核算和会计监督；及时填制和审核会计凭证、登记账簿、编制财务报表，保障所提供的会计信息合理、合法、真实、准确。

物业管理知识范文第5篇

（一）价值链管理模式的内容分析

价值链管理是对价值链流程的管理，它们之间是相互影响和联系的，企业的财务管理中对价值链管理模式的实际应用能为企业创造更大的价值，从而将管理过程中的各个环节得到有效联系并形成有机整体。企业的财务管理过程中，企业的经营目标是在团队协作下为企业创造最大化的价值，价值链管理模式是新的经营管理模式，其主要是对价值链进行实施的分析，企业能够对价值链各环节成本分析及竞争差异化分析，从而识别企业在价值链各经营活动中的改善空间。价值链管理对企业经营活动的组织及控制和基于此能实现对企业的物流及资金流等有效管理。

（二）价值链管理的主要特征分析

价值链管理活动自身有着较为鲜明的特征，主要体现在职能属性的特征和活动价值创造性特征方面，每一价值活动都和企业某职能相关联，故此能结合价值活动目的及性质将其划分成相应价值链某一环节当中。而在价值创造性特征方面则主要是这一管理活动的形式比较多样，有的不是直接创造价值。还有就是可控性特征以及资源消耗属性特征，前者主要是对着自身价值管理变化而变化的，后者则是管理会消耗一定资源，并将其传递给下一环节，主要能够分为原料消耗以及人力资源消耗等。

二、企业财务管理问题及价值链财务管理原则

（一）企业财务管理问题分析

当前企业的财务管理方面还有诸多问题有待解决，财务制度的不完善是比较显著的，多数的企业有的还没有构建财务制度，有的虽然有财务管理制度但在实际的落实效力上却不够。企业内部的财务审计部门没有规范化，存在着为节约开支而减少人员和一身多职的现状。在不完善的制度下存有诸多的漏洞，并在权责上没有得到明确化，这样就造成了管理上的失控。再者就是企业管理者自身的整体素质还有待进一步提升，在信用观念上有待强化，由于存在着信用观念及法律意识观念，对他人的入股行为就受到了限制。再者就是资金的控制力相对较差，多数的企业经营者在科学的管理意识上相对比较缺乏，对现金流量的管理技术应用比较缺乏，对资金的投资盲目使用，这样就存在着诸多的风险。

（二）价值链财务管理原则分析

对价值链下的财务管理模式进行构建要遵循相应的原则，在系统化的原则方面要能得到充分重视，从系统化的角度出发在采购供应以及生产制造方面进行充分考虑。还有就是将财务管理目标作为中心，财务管理的方向也就是对目标的设定，在价值链的财务管理上其目标是最大化的，对相应财务管理活动提出改进意见并对财务管理的最终目标实现加以确保。另外还要能在动态化的原则上充分重视，传统静态核算转化为实时动态核算并实现向业务流程进行实施。而在连续性的原则上要能得以遵循，这不仅是能够对价值链提供历史数据，同时也为企业持续性核心竞争力培养提供了保障。

三、构建价值链管理下的财务管理模式及其发展方向

（一）构建价值链管理下的财务管理模式

对价值链管理下的财务管理模式进行构建主要从几个方面进行加强，构建内外部的价值链联系以及内部价值链管理体系。开放式的经济发展中，企业价值链比较关注的是内部运作过程及外部交易过程的整合，企业内部价值链管理体系是将财务部门作为中心的，并把各业务部门主体环状体系结构等进行相互流动。对财务管理的主体构建要在内容上得到充分重视，价值链管理的理论和工具方面，其理论对财务管理者掌握价值的动因及以价值为基础进行决策有着重要的作用。另外在价值链的各环节协作上是对价值链企业财务管理目标实现的重要保证，所以在价值链中的各环节要能将企业边界界限加以消除并要能相互的协作。而在信息技术手段方面，是一个重要的内容，要想将价值链管理模式在企业的财务管理中得到最佳的应用，就要在信息共享目标上得以实现，借助电子及信息技术并要使得价值链各方都要能结合最终的客户需求来安排物流。从实现的策略上要能将企业的财务管理能力水平进行有效提升，将整个价值链会计管理工作的监管以及分析和决策能力等得到全面提升，满足价值链联盟企业综合监测以及高层决策管理的需求。另外就是要对价值链会计管理信息系统模式变革进行有效促进，充分理解企业联盟环境及目标，对控制及决策事件规则以及各事件触发机制等反映操作进行详细化的了解。再者就是要能对财务管理计划及控制作用的提升进行有效促进，价值链管理以及业务流程控制结果通过企业财务会计信息及业务信息所反映，而价值链作为松散动态的企业链在具体的管理上要能保障其很强的计划性。对财务预算而言，财务的事前管理是较为重要的环节，要将企业内部价值链做为重要的基础，并要能够对企业现有业务流程加以重组，同时也要能对现有预算编制实施改革。并要能通过引入外部价值链进行全面达成拓宽局限性编制视野目标，对现金流管理和价值多驱动因素等要能给予足够重视，从而保证企业决策的模型化。对财务的管理控制要从起始阶段开始，将信息技术为基础，对网络技术得以充分利用，并能对价值链采取实时控制，这样才能将核心职能得到充分发挥。

（二）价值链管理模式下的财务管理发展方向预测

价值链管理模式下的财务管理发展将会有新的转变，价值链管理的分解和整合方面，通过现代的科学技术进步已经使得愈来愈多产生过剩及市场竞争不断的激烈，市场上已经出现了诸多相对独立并有着优势的价值链，从而使得企业开始整合新的资源及市场机会，并会形成新的价值链。不仅如此，价值链管理也会朝着横向一体化的方向迈进，以计算机网络技术为代表的信息就似乎对企业外部环境产生了很大的变化，产品生命周期越来越短以及新产品的出现也不断，而企业依靠着自身的发展已经很难适应市场环境的变化。所以在横向一体化的发展背景下，企业将价值链管理活动向上下游进行延伸扩展，所以在资源的优化配置方面将会得到充分的考虑，并成为实现的一个重要趋势。价值链管理下的财务管理新的认识将会逐渐成为现实，价值链管理主要思想是将价值链各环节业务活动作为财务管理基本的对象，价值链财务管理的基本目标是实现企业的价值增值，为能够使得整个价值链竞争水平得以提升消除价值链中各环节一切浪费，就要尽可能增加价值链每方面的价值。价值链财务管理当中的财务成本驱动因素是财务成本汇集及分配的重要依据，这一指标的提高能将投资收益利润相关成本因素得到有效改善。在价值链管理模式下的财务管理发展将会以企业的价值管理作为重要的目标，在信息化的要求及程度上会愈来愈高，对资源的利用率也会不断的提升。

四、结语