银行财务总结工作计划

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银行财务总结工作计划范文第1篇

对于大企业来说,管理模式要非常完善,包括:营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说,则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说,个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门,负责整个公司的资金统一管理,公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理,任何项目和个人无权自行收付,具体包括,所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据,汇入公司指定账户,分公司保证项目资金专款专用,严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下,建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支,须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划,拟订资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案;组织会计人员的业务培训和考核;支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定;参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外,不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规,结合公司实际情况,制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划,负责编制公司财务计划和费用预算,有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况,提出合理化建议,为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作,并妥善保管会计凭证,账簿、报表和其他档案资料。转

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理,防止损失,杜绝浪费,良好运用,提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用,严禁借账户供外单位或个人使用,严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密,非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账,不准多笔汇总高收,也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对,未达收支,应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款,不得改变支付方式和用途;非经收款单位书面正式委托并经总经理批准,不准改变收款单位(人)。库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金的账面余款与实际库存额相符,银行存款余款与银行对账单相符,现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款,应在回单位后七天内交清,不得拖欠。非因公事并经总经理批准,任何人不得借支公款。严格现金收支管理,除一般零星日常支出外,其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算,不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。 新晨

另外,财务经理需要按照要求,及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作,通过筹集资金的活动,尽量使资金结构趋于合理,以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导,并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献:

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J],2006,(4).

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J],2005,(4).

[3]陈摘要:为加强公司财务管理,完善项目财务管理,规避项目财务风险,防止项目资金体外循环。结合公司的具体情况,制定一个比较合理的管理办法十分必要。本文对财务经理的管理职责与资金管理效率进行了系统研究。

银行财务总结工作计划范文第2篇

一、农村商业银行加强管理会计建设的必要性

（一）加强管理会计建设是实现股东价值最大化的需要

股东价值最大化是衡量一个银行经营管理水平的最终标准，也是管理会计的根本目标。农村商业银行财务管理不仅要关注盈利水平，更要关注股东回报。为此，要引入经济增加值等核心指标，完善预算评价、资源配置等管理职能，通过建立更为明确、有效的激励约束机制，将价值最大化的理念和要求切实贯彻到各项管理中去。

（二）加强管理会计建设是推动经营战略转型的需要

目前，农村商业银行正处于经营战略转型时期，正在逐步实现由以资产负债和存贷利差收入为主体的经营结构，向资产负债业务和中间业务协调发展、存贷利差与非利息收入并重的经营结构转变。建设现代商业银行，实现可持续发展，推动经营模式和增长方式的根本改变是必由之路。在此过程中，要充分发挥管理会计的作用，促使财务资源按照价值最大化的原则在地区、部门、专业和产品之间合理配置、调整和流动，切实解决好资源配置的结构和效率问题，使有限的经营资源发挥最大的效用，引导优化业务结构，推动全行战略转型。

（三）加强管理会计建设是提高财务管理精细化水平的需要

实行以分支机构（“块”）为主的财务管理模式，能有效发挥对分支机构经营的调控作用。但这种管理模式不能按市场方式引导资源有效运用。随着股份制改革的逐步深入，农村商业银行面临的盈利压力逐步增大，迫切要求细化财务管理，清晰分部门、分产品的预算和业绩管理，强化专业调节和系统调控机制，实现优化资源配置。因此，在“分块”管理的基础上，推行分专业、分产品（“条”）的预算考评机制，建立“条块结合”的财务宽模式已势在必行。

（四）加强管理会计建设是提高农村商业银行竞争力的需要

现代商业银行的竞争力主要体现在三个方面，一是银行的公司治理结构，二是银行内部的管理水平和创新能力，三是盈利能力、资产质量、资本充足率、流动性等财务指标。穆迪对银行评级特别重视银行的财务状况和内部经营管理水平。商业银行财务管理水平的高低，必然影响其自身财务状况。国内外先进银行发展的历史经验表明，科学的财务管理体系有利于银行资源的优化配置，有利于银行效益的提高和风险控制，为商业银行的发展壮大奠定坚实的基础，从而提高银行竞争力。

二、农村商业银行实施管理会计的现状

(一)陆续实施财务集中

各家农村商业银行已陆陆续续地实施财务集中管理。广州农村商业银行于改制当年2009年开始着手计划财务管理向总行大集中的措施，计划财务管理大集中改革主要包括计划管理大集中、财务管理大集中、价格管理大集中、信息管理大集中等四大改革内容，其中，计划管理大集中是指改变计划制定、绩效考核、资源分配等计划管理工作由总行和支行两级共同参与完成、以层级管理为主的管理体制，实行以条线管理为主、层级管理为辅的管理体制；财务管理大集中是指统一全辖财务制度、集中管理财务资源、集中管理财务开支、集中财务核算；价格管理大集中是指由总行统一制定全辖各类产品和服务的利率（费率）政策和制度，各支行在业务经营过程中按总行的统一管理要求确定业务定价；信息管理大集中是指集中全行信息资源，集中处理信息报送和工作。通过实施财务集中，进一步规范了财务收支行为，节省了财务资金，同时能够更加及时和可靠地取得财务数据，为实施业绩评价打下基础。

(二)开始建立内部资金转移计价体制

内部资金转移计价的基本考虑是建立统一的内部资金交易中心，获取存款的责任中心在获取存款后将存款按照内部资金转移价格卖给内部资金交易中心，贷款责任中心进行贷款发放时所需要的资金不再无偿，只能从资金交易中心购买资金。这样将市场机制引入银行内部，能提高对贷款发放的约束，同时调动存款的积极性。广州农村商业银行在2010年的支行考核办法中首次引入经济增加值和存贷款内部资金转移价格等指标，核算内部资金占用成本。

(三)初步建立“条块结合”的考核体系

对商业银行实施管理会计核算，需要根据商业银行的管理需要来建立“条块结合”的考核体系：纵向按照行政管理分支（“块”）将机构从上至下进行分解，将最末端的分枝认定为一个责任中心，该责任中心应该是创造利润、提供服务或产生成本费用的最小单元。横向维度是指商业银行的产品或业务（“条”），如某一类型的存款或贷款都可以成为考核对象。考核体系建立后，如果横向将同一层级的责任中心业绩状况汇总则可以考察机构的业绩状况，纵向汇总同一业务条线的责任中心则可以得到部门的业绩状况，同时还可以实现分产品进行业绩评价。广州农村商业银行近年来对支行的考核办法已逐步体现了以业务条线为主、机构层级为辅的“条块结合”考核精神。

三、农村商业银行加强管理会计建设的建议

目前管理会计理念已经在农村商业银行管理中得到了一定的运用，促进了农村商业银行管理水平的提升。但从总体来看，农村商业银行所实施的管理会计仍然处于较低的水平，存在的主要问题：一是信息电子化建设不够先进，面向客户服务端的业务系统建设效果尚可，但后台管理信息系统大多处于彼此分割、数据难以共享的状态；二是管理会计体系虽然已经搭建起来，但存在“重算轻管”现象，管理会计系统主要作用仍然是完成财务核算，其价值管理作用没有得到充分发挥；三是管理会计仍然依靠财务数据为核心，缺乏非财务数据的运用等。在今后的管理会计建设中，农村商业银行应关注以下几点：

(一)建设综合信息系统平台

由于农村商业银行管理会计涉及大量的数据处理和分析，因此管理会计体系的构建必须依靠信息技术平台才能实现。目前我国农村商业银行依靠财务管理信息系统以及业绩价值管理系统来完成管理会计工作。管理会计系统所需要的基础财务数据来源主要来源于三个方面，一是对核心业务系统的数据进行加工；二是通过管理会计系统自主生成；三是通过其他管理系统，如信贷管理等系统进行获取。数据源的分散造成管理会计系统必须耗费大量的资源完成基础数据的整理工作。因此，农村商业银行管理会计系统发展的首要任务就是建设综合信息系统平台。综合信息平台的设计原理是要打破各个业务系统相互独立的状况，实现业务、核算与评价的分离，通过数据的生成、归集和使用三个不同层次来实现信息的最有效利用。

(二) 实现财务管理的逻辑集中

财务管理集中后，财务管理人员的工作不应仅限于处理好账务核算和事后简单的财务分析，而忽视深度财务分析、财务控制和监督职能的发挥。应在实现财务管理的物理集中基础上，利用集中后的数据分析存在问题，协调各部门的整体联动作用。将关注的焦点由交易的过程控制，转向提供决策支持和财务控制，帮助领导运筹帷幄，实现财务管理的逻辑集中，最终实现全行高度的战略化分析和决策。

（三）推进经济资本管理体系建设

经济资本是商业银行价值管理的核心工具，也是计算经济增加值等管理会计指标的重要基础。要逐步推动经济资本在综合计划管理、经营绩效考评、资产组合管理等职能工作中的应用实施，充分发挥其平衡风险和收益、统筹激励与约束的重要作用，切实推动农村商业银行各项业务的科学发展。要以资本充足计划引领综合经营计划的编制过程，依托经济资本手段，将资本约束风险、资本要求回报的理念体现到各项计划中，实现业务发展、风险控制和财务收支计划的有机协调。要在辖内支行全面推行经济资本配置计划管理，通过资本限额和资本回报的激励约束，引导条线管理部门和各支行积极调整资产组合，主动优化业务结构和收益结构，切实转变增长方式和盈利模式。

(四)实施预算管理与控制

管理会计体系要充分发挥其在管理活动中的作用，就必须融入计划、控制以及评价的每一个管理环节。农村商业银行管理会计体系的进一步完善需要建立管理会计预算体系。管理会计预算与管理会计业绩评价相辅相承，一方面预算依靠业绩评价的结果来编制，另一方面预算也是业绩评价的标杆。和传统预算方法相比，管理会计系统所能够提供的数据更加全面和准确。管理者可以根据事先设定好的测算模型测定出初步预算数据，然后将初步预算情况下达至各层级机构，再由机构对预算数据调整后反馈至管理层，并形成最终的预算结果。上述过程尽管较为复杂，但利用信息化的管理会计平台无论在数据生成还是数据交换上都能够十分便捷地实现。通过上述方式。既加强了预算控制，又能够满足实际管理的需要，使管理活动更加有效。

(五)采用全面业绩评价方法

采用单一的业绩评价指标是不完善的，企业的战略、文化以及员工等都是衡量企业是否具有竞争力的重要因素。近年来，国内外先进的商业银行逐渐开始引入综合业绩评价方法，其中最典型的就是平衡计分卡。平衡计分卡是由罗伯特•s•卡普兰和戴维•P•诺顿两人在20世纪90年代提出的一种业绩评价的方法。平衡计分卡管理理论把企业的业绩评价分为四个维度：财务指标维度、客户维度、业务流程维度以及成长和学习成长维度。其中财务维度是考虑企业的战略和业务执行是否有助于增加企业的利润，其指标的计算与传统意义上的财务评价基本一致；客户维度是从企业外部对企业进行评价，站在价值链的角度，体现了以客户为导向的管理和业绩评价思想；业务流程维度则是评价企业内部的经营过程是否能够为创造价值做出贡献，是否通过内部价值链的提升满足外部客户的需要；成长和学习维度通过考虑企业是否具有发展潜力，是否创造更持续的和长期的价值。因此，通过引入平衡计分卡，农村商业银行管理会计体系可以将各种业绩评价维度统一到一个战略框架中来，实现全面业绩评价，为商业银行创造价值提供有效管理。

农村商业银行财务管理必须因势而变，不断提升管理会计水平，更好地促进商业银行的健康、快速发展。

参考文献：

银行财务总结工作计划范文第3篇

【关键词】 电网企业；总部账务集成化；手工记账

一、引言

企业集成化财务管理是一种以系统论为指导，广泛借鉴和汲取众多管理思想精华，以形成适应时展要求的新的企业财务管理理论思路和新的财务管理模式。集成化财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。本文以电网公司总部账务集成化管理与传统手工记账模式的对比解析，深入探索财务集中化管理，实现财务信息资源的优化配置。

二、财务集成化管理模式的理论依据

集成化财务管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理；不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合。二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，电算化信息能直接进行闭环管理。三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。需要指出的是，集成化财务管理与企业资源计划系统（ERP）或财务管理信息系统不同，前者是一种系统的管理思想，而后者是一种具体的管理软件或操作方案。前者比后者涉及的范畴更加广泛。

三、电网公司实施总部账务集成化的管理实践

（一）实施背景

电网企业作为资金密集型行业，总部在实行资金集约化管理和“大财务”战略后，随着收支两条线的不断深入和总部业务不断拓展，总部作为集团的收入成本中心、利润核算中心、结算中心和资金管理中心，不仅统管各分子公司的往来款项，还管理着对外结算业务，庞大的业务结算量使得传统的手工记账和凭证管理模式已不适应现代管理的需求，对总部账务核算的信息化、自动化提出了更高的要求，加强总部账务电子数据集成化，优化业务流程是公司资金集约化和财务一体化的必由之路。

（二）集成化过程及其结果

制定总部账务集成化和业务流程一体化总体方案，工作目标为：一是提高账务处理、资金结算业务的工作效率，使账务处理人员、资金支付经办、资金支付审核人员从繁重的手工记账、凭证粘贴、逐笔打单、人工审核日常工作中解放出来。二是提高账务处理、资金支付的准确性、及时性和安全性，实现从支付源头到结算业务全过程的闭环式管理，有效防止支付、记账的错、漏、重现象。三是实现对账工作自动化和简便化。

在工作目标的指引下，对总部账务涉及的支付结算业务、与基层集团账户款项往来业务以及集团内转账业务、往来账项核对业务进行业务整合和电子数据集成化管理，实现电子数据、原始单据、会计处理、电子对账的统一处理。

具体各模块建设的流程对比解析如下：

1.支付结算业务模块

此模块包括总部资本性、经营性拨款，与电厂电费结算、社保工资福利费等各项支付款项业务，包含计划、支付、审核、记账、与银行对账等流程，特点是经办环节较多，业务种类较多。

手工记账模式下支付结算流程：由支付经办人制定月度计划，并分解月度计划至每日支付计划，由出纳根据支付经办人纸质的日支付计划逐笔打单，交由银行处理后返回支付单据回执联，会计根据银行回单逐笔记账，月末由对账员根据银行对账单进行核对账务。具体流程图如图1。

账务集成化管理模式下支付结算流程：由支付经办人制定月度计划，并分解月度计划至每日支付计划，由出纳根据支付经办人经最终审批后的日支付计划采集电子数据并自行核对后对应付款单位账号批量生成《资金委托汇划清单》，会计根据银行返回的《资金委托汇划清单》回单联和出纳记录的电子数据导入财务系统批量记账，月末，对账员根据银行对账单电子数据与财务系统电子数据对接进行对账。至此，电子数据从支付经办审批后的计划环节实现完全无缝对接，账务处理的及时性、准确性和付款结算的安全、快捷有了保障。具体流程图如图2。

2.与基层集团账户款项往来业务模块

此模块包括分子公司与总部集团账户资金的收付业务，即资金收支两条线下分公司资金上缴和子公司集团账户下资金的流入流出，包含记账、与银行对账、与分子公司对账等流程，特点是业务单一，单据笔数繁多。

手工记账模式下往来业务流程：会计根据银行回单逐笔记账，月末由对账员根据银行对账单进行核对账务，年末与各分子公司核对资金往来。在此流程下，由于分子公司资金往来随资金集约化管理的强化单据数量繁多，手工记账的落后方式已无法承担现代化的管理需要。具体流程图如图3。

账务集成化管理模式下往来业务流程：由会计根据银行回单和电子版银行日记账采集电子数据，设置电子公式自动取数并根据对应收付款单位账号自动生成凭证科目，导入财务系统批量记账，银行纸质回单根据日记账每日收付顺序依次排列省却了凭证整理时间；月末，出纳根据银行对账单电子数据与财务系统电子数据对接进行对账，年末根据电子数据与各子公司核对资金往来。至此，银企之间数据互联省却了大量的账务处理以及凭证粘贴的工作量，极大地提高了工作效率。具体流程图如图4。

3.集团内转账业务模块

此模块包括每月分公司与总部之间各项列转业务，包含各项政府性基金的列转，网电费以及工程结余、工程利息的列转。包含基层列账、核对数据、会计记账、与分公司对账等流程，特点是及时性、准确性要求较高，单据繁多、与报表核对工作任务较重。

手工记账模式下内转业务流程：基层上报列账单，会计根据基层上报基金报表和网电费报表审核列账单，账表一致后逐笔入账，年末与各分公司核对账务和报表。在此流程下，由于列账项目众多，列账单位众多，还要一一对应核对报表，不仅入账工作繁杂，每月整理列账单据的排序和凭证粘贴的任务也十分艰巨。另外由于月报的及时性要求，需要凭证的及时准确入账。具体流程图如图5。

账务集成化管理模式下内转业务流程：由会计根据财务报表中的基层上报《列账单汇总表》采集电子数据，与各单位列账单及月报表原件扫描件审核无误后，导入财务系统批量记账，同时将列账单及月报表原件扫描件（彩印）分类批量打印出来作为转账凭证附件；年末根据电子数据与各分公司核对转账账项和报表。至此，电子数据的应用和列账单电子全息化管理不仅解决了及时入账的问题，还解决了纸质列账单流转中容易丢失，难以整理的诸多繁琐事项。具体流程图如图6。

4.往来账项核对业务模块

此模块包括分子公司与总部往来账项的定期核对业务，包含基层与总部科目核对、账项调整、科目余额复核等流程，特点是明细科目众多、单位众多、准确性和及时性要求高。

手工记账模式下往来账项核对流程：下发总部明细账页与基层核对往来账务，对账前，由各会计记录与基层往来账项，各自负责与基层核对相关科目余额，核对相符后，按各自负责科目签名确认《对账表》，由账务主管复核《对账表》与基层的内部往来账务中各科目余额。在此流程下，各自为政、条块分割的管理模式造成工作效率不高，而依靠人工对账的方式也对效率和准确性造成了不利影响。具体流程图如图7。

账务集成化管理模式下往来账项流程：下发总部明细账页与基层核对往来账务，对账前，由各会计记录与基层往来账项，根据总部账务系统科目余额同步生成与各基层单位对应的《内部往来》及《上级拨入》与各基层单位的科目余额进行批量电子对账。至此，解决了科目余额查找、手工核对、人力复核等一系列低效率的对账问题，减轻了年报的工作量。具体流程图如图8。

（三）账务集成化实施后的成效分析

实施账务集成化以后，将资金流、信息流和业务流有机结合起来，实现从支付源头到结算业务全过程的闭环式管理，实现电子数据、原始单据、会计处理、电子对账的一体化处理，信息处理及时性、安全性、准确性得到了极大的提高，具体分析如表1。

四、 结语

财务集成化管理是一项系统化、全面化的管理创新工作，需要动用企业各方面资源，对企业流程进行全方位的梳理。推进财务集成化管理是一项长期而艰巨的任务，是一个循序渐进的过程，要充分认识到推进财务集成化管理的艰巨性、复杂性和长期性，有步骤、阶段性地推进，应结合企业实际情况，对公司推进财务集成化管理制定长期规划，并在一个较长时间范围内制定详细的工作计划，对财务管理进行全方位规划、设计和执行，才能确保落到实处、收到实效。

【参考文献】

［1］ 王瑞萍，王骏，闻子捷.电网企业财务管理信息化建设［J］.电力财务会计，2010（3）.

［2］ 张震.集成化财务管理模式的实施与评价［J］.商业会计，2008（24）.

［3］ 王棣华.谈企业集成化财务管理［J］.财会研究，2002（3）.

银行财务总结工作计划范文第4篇

关键词：资金；收支；两条线

“收支两条线”是政府加强对预算外资金管理，实施财政监督的一种有效管理模式，主要指具有收费职能的部门或单位，根据国家法律、法规和规章应收取的行政事业费(基金)按规定由执收机构(代收银行或有关单位)收取并全额上缴预算外资金财政专户，部门和单位的人员经费、共用经费和所属的特殊经费等由财政部门根据实际情况纳入本级综合财政预算统筹安排。目前，许多企业特别是集团性企业大多采用“收支两条线”原理实施对企业资金的集中管理，矿区服务事业部便是其中之一。

一、资金收支两条线的优点

通过实施资金收支两条线管理，有利于建立高效的企业财务管理体系和内部控制系统，可以使企业财务管理水平明显提高，是实现资金集中管理，加强内部控制的有效手段。

(一)实施资金收支两条线管理，可以在资金管理与矿区服务系统的长期和短期战略目标相适应的前提下统筹兼顾

实施资金收发两条线管理，可以协调好矿区服务系统各单位的收入与支出、筹资、投资等各项经济活动，加速资金周转，降低资金成本，有利于整体经济效益的提高。

(二)实施资金收支两条线管理，可为实施全面预算管理铺平道路

由于资金集中管理、统一支付。各单位的所有收支活动都由事业部根据预算进行严格的审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥。从而保证了企业整体经营目标的实现。

(三)实施资金收支两条线管理，有利于建立新型的财务管理体系和内部控制体系

目前，现代企业管理理论都认为企业管理以财务管理为核心，而现金管理又在财务管理中处于核心地位。因此，矿区服务系统可以资金收支两条线管理为平台和切入点，构建科学、有效的财务管理体系和内部控制系统，提升财务管理水平。

(四)实施资金收支两条线管理，可以有效规避财务风险

通过分设收入和支出账户以及对与收入现金对应的应收账款进行动态管理，将资产运行和资本运营有效结合，可以规避“小金库”和“账外账”发生的风险。

因此，越来越多的企业都引入资金收支两条线这一新的科学的资金管理模式，并在实践中不断探索其实现的方式。

二、矿区服务系统资金收支两条线的实施情况

矿区服务系统结合矿区业务的实际情况，通过建立健全制度、规范流程、优化账户、科学规范运作，使资金收支两条线管理取得了显著成效。

(一)资金收支两条线管理模式

矿区服务系统目前的资金管理模式是集团公司层面的“资金收支两条线”管理，收入、支出分别开设一个银行总账户，即收入总账户和支出总账户。收入总账户下设收入分账户；支出总账户下设支出分账户。收入账户采取零余额管理模式；支出账户采取透支与预算拨款相结合的管理模式。

1　收入账户采取零余额管理模式

开户银行周一至周五16:00将各单位的收入分账户资金全部上划到事业部收入总账户，16:30将事业部收入总账户的资金全部上划到集团公司矿区服务总账户。上划后事业部及各单位的收入账户余额为零。

2　支出账户采取透支与预算拨款相结合的管理模式

事业部支出总账户实行透支管理模式。事业部每周四向集团公司上报次周的资金计划，集团公司每周五将事业部上报的资金计划提交给指定银行，指定银行以此额度控制事业部次周支出总账户的透支额度。每个营业日，支出总账户的对外支付由银行在额度之内保证对外支付。每个营业日终了，由银行根据支出总账户当日的发生额补平支出，清算后支出总账户余额为零。在透支管理模式下，每个营业日开始和终了时，支出总账户资金余额均为零。

3　拓展网上银行功能

为确保资金安全，事业部与开户行签订了网上银行协议，将事业部银行账户全部纳入网上银行监管。事业部对所有账户拥有查询、转账权限，并对银行账户实行动态监控，有效控制资金风险。

(二)资金计划管理

资金计划是否准确关系到资金结算业务能否顺利开展。事业部资金计划包括年度资金计划、月度资金计划、周资金计划和紧急用款申请。各单位按年、月、周编报资金计划，按日管理、按周控制额度。当出现突发事件、需要紧急用款但资金计划又不足时，可以通过紧急用款申请来增补计划，以确保款项的及时支付。

各单位上报的年度资金计划、月度资金计划和周资金计划，经事业部审核后上报集团公司审批方可执行。集团公司依据事业部上报的资金计划，对事业部的支出总账户进行透支补平。事业部依据各单位上报的资金计划对各单位支出分账户进行预算拨款。

1　资金计划编制

在编制资金计划时，要与财务预算相结合，参照年度财务预算收支金额，考虑跨年应收应付款项、非付现费用、税费流入流出差额等因素，科学、合理地编制年度资金计划。按照矿区服务业务开展情况，将年度资金计划进一步分解为月、周资金计划，分期进行资金流入流出控制。

在编制资金计划的过程中，还要做好三个方面的沟通工作。与领导的沟通，避免由于领导出差等原因造成资金计划的浪费；与部门的沟通，让其确定本部门当期的付款金额；与相关业务单位的沟通，确定与其当期的资金流量，作为编制资金计划的基础。

2　资金计划执行情况

事业部每月仔细分析资金的流入、流出情况，召开资金计划执行情况交流会，倾听基层单位的意见，查找资金计划执行结果偏离资金计划的原因，进行内部讨论后制定相应的改进措施。将各单位资金计划执行情况予以通报。督促各单位重视资金计划的编制及执行，合理预计本单位资金流量，提高资金计划的符合度。

3　未达款项管理

资金收支两条线运行之初，事业部的未达款项非常多。开出的支票如果不能及时划走，就要占用下周的资金计划，因此未达款项的存在大大降低了资金计划的执行符合度。针对这种情况，事业部通过采取上报未达款项统计表、与开户银行进行周对账、缩短办理付款业务时间、将支票返存、专人监控网银等方式来减少未达款项。

(三)资金结算管理

事业部根据实际工作和付款性质的重要性，将结算业务分为内部结算和外部结算。内部结算是指矿区内部单位相互提供劳务而发生的款项结算。外部结算是指对矿区以外单位发生的结算业务。

1　内部结算

对于矿区服务系统内部发生的劳务结算，通过签认“内部劳务(产品)资金转移签认单”，由提供劳务方持此单据到事业部办理款项划转。

2　外部结算

从资金安全和工作效率两方面考虑后，将外部支出结算分为委托付款和非委托付款。委托付款统一在事业部办理，非委

银行财务总结工作计划范文第5篇

【关键词】滚动预算 工作思路 挑战

在市场经济体制下，预算是政府最重要的政策工具之一，年度预算由于时间跨度太短，很难成为政府施政的理想工具，滚动预算较好的解决了这一问题。人民银行作为我国的中央银行，是国家重要的宏观调控部门。人民银行实行滚动预算管理，对于有效满足中央银行履职需求，充分发挥中央银行职能具有积极的意义。

一、人民银行实施滚动预算的意义

（一）有利于提高预算的协调性

一方面通过动态的滚动在预算执行过程中可合理调配资源，保证人民银行系统重要业务的执行。另一方面滚动预算的实施便于对长期、大型项目或业务分成许多支撑系统来分别组织与控制，可以大大促使预算单位局部与整体的协调一致。

（二）有利于提高预算的稳定性

通过连续编制滚动预算，可以使会计财务部门及时发现预算执行的偏差，及时采取纠正和预防措施，确保与央行进行宏观调控、金融监管等中长期目标相一致的跨年度项目有足够的资金来源，从而避免计划与实际不匹配的现象。

（三）有利于提高预算的效率性

滚动预算强化预算的控制职能，对项目按照轻重缓急进行排序，强调项目的重要性，从而有助于实现绩效目标，改善年度预算短视性造成的预算低效配置，提高预算资金的使用效率和效益。

（四）有利于提高预算管理的指导性

滚动预算的预测值的实现既是人民银行系统全面完成年度经营目标的保障，也是各部门开展后续工作的行动指南。通过全盘规划、整体统筹，有利于充分发挥预算的指导、控制作用，从动态中牢牢把握央行的财务收支情况。

二、人民银行实施滚动预算的工作思路

人民银行实施滚动预算是一个长期的、循序渐进的过程，要由点到面、由简到繁的循序推进。具体来看，要调整原有预算编制原则，根据预算编制原则，对预算编制思路进行调整。

（一）编制原则

1.战略导向原则。以各级行战略决策为依据，以实现各级行中长期工作目标为导向，以各职能部门总体工作思路和年度工作安排为参照，为人民银行高效履职提供财力保障。

2.集中财力办大事原则。以三年为周期，整合财力集中投向关系人民银行履职重点的项目，有计划、分步骤的解决制约人民银行履行能力的关键问题。

3.绩效管理原则。每个支出项目都要有明确、量化、分阶段的预期绩效目标，建立绩效评价结果与预算安排相结合的运行机制，提高预算资金的使用效率与配置效能。

（二）编制思路

1.加强滚动预算的宣传教育。会计财务部门要积极发挥主导作用，采取视频培训、业务交流、工作例会等多种方式，在全行大力宣传滚动预算优越性，使各业务部门充分认识实施滚动预算制度改革的重要性和紧迫性，保证滚动预算改革顺利进行。

2.做好三年期业务发展规划。各相关职能部门要根据人民银行总行、各分支行以及当地政府一定时期的重大战略部署，结合当地贯彻落实的货币政策、研究制定本部门中长期发展规划，明确发展目标、投入重点和预期绩效，编制三年分年度的滚动实施计划和分解目标，作为编制滚动预算的基础和前提。

3.选择纳入三年滚动预算的支出项目。根据预算编制经验，对绩效目标设定、绩效评价体系设定比较成熟的项目可以作为滚动预算编制的试点。对需要多年度连续实施且规划进度比较明确的项目也可以作为编制滚动预算的项目。下一步，结合工作的开展，可逐步扩大编制范围。

4.规范编制三年期项目预算。对于纳入三年滚动预算编制范围的项目，要按照各部门中长期规划分别填列各个年度的项目预算安排情况，明确三年总体和分年度的绩效目标和考核指标。

5.加强预算执行与监督。根据财政部下达的预算控制数执行，对预算编制过程以及执行过程实施监督，防止乱报项目，虚报项目，未经审核批准项目，切实发挥滚动预算的作用，提高预算资金的使用效益。

三、人民银行实施滚动预算面临的挑战

（一）职能部门中长期规划能力不强

编制滚动预算要求各相关职能部门制定出关于本部门业务的中长期发展规划，要求其有相当强的业务规划能力，但是目前人民银行分支机构多数职能部门主要是贯彻落实总行所制定的相关政策，或者根据总行相关文件精神修正工作计划，而对以后年度的工作缺乏相应的规划能力。

（二）部门对中期预算认识不足

从编制年度预算的情况来看，基层人民银行很多职能部门对预算编制的重视程度不够，认为编制预算只是会计财务部门的职责，不参与或很少参与；另一种情况是，个别部门夸大自身的支出需求，虚报预算，以求得到充裕的预算额度。究其根源，主要是职能部门对预算的编制、作用认识不到位，缺乏主动配合意识。

（三）预算编制人员能力有待提高

编制滚动预算对预算编制人员的能力提出了很高的要求，要求编制者有长远眼光、较强的敏感性和观察力。而现在基层人民银行的财务人员多数时间被繁杂、单调的事务性工作所占用，对新业务、新知识的学习能力不够，在一定程度上会影响滚动预算的编制质量。

四、人民银行实施滚动预算的保障措施

（一）建立完善的规章制度体系，逐步推进滚动预算

一是不断完善中央银行财务预算管理制度。通过修订《中国人民银行财务制度》，完善预算管理制度，使滚动预算有法可依。二是加强宣传，统一认识，营造预算改革良好氛围。三是在试点经验基础上完善现有制度，推进滚动预算改革深入开展。

（二）提高对预算管理的重视，不断加强滚动预算相关业务培训

随着我国金融体制的改革，预算管理在人民银行财务管理中扮演着越来越重要的角色，滚动预算对人民银行更好的履职有着直接的、重大的影响。编制滚动预算，要对预算编制部门进行培训，加强宣传，统一认识，营造良好氛围。此外，各部门要协调配合，建立预算管理协调机制。

（三）增强财务人员业务素质，保证滚动预算的顺利开展

实施滚动预算不仅要参照年度预算，还要参照以前年度的实际数据，并结合当前实际情况进行预测。首先需要加强财务数据的相关性和及时性，财务人员不能将其触角仅停留在财务部门，还要延展到更多业务领域，提升对业务的掌控能力。

参考文献

[1]王桂娟.推进滚动预算改革的思路和要点[J].中国财政，2012（14）.