企业成本控制方法

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企业成本控制方法范文第1篇

在社会主义市场经济体制下，成本控制是企业获得利润乃至生存发展的关键因素，任何忽略营运成本的做法都是导致很多企业经营失败的根源所在。本文在总结了两种不同成本观的基础上，对企业成本控制方法的改善作了深入探讨。

【关键词】

成本控制；方法；改进

一、企业成本控制的基本问题分析

（一）成本控制

一般的，成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以实现成本管理目标的管理行为。

在成本控制的基本理念中，存在两类泾渭分明的控制观念。传统观念更多的采取事中控制的方法，并将重心放在生产产品期间的所谓“节约”，反而忽视了企业厂址选择、生产条件、投资规模、产品市场状况及潜力、新产品的开发等诸多要素，要知道这些都是事前控制的根本，如此一来，产品成本控制的先天不足特点明显，进一步引发企业成本意识的淡漠，产品成本高企，成本开支范围混乱等弊端，从而最终影响了企业的效益提升。而现代观念传承于传统观念并加以创新发展，对成本的理解范围大大扩展，由已耗用的资源扩大到已耗用和即将耗用的资源，这种看似单纯概念的不同大大改变了成本控制的理念。较之于传统观念，现代成本控制强调从源头上对成本进行控制，在时间和空间上都得到扩展，既包括对收益性支出的控制，也包括对资本性支出的控制；既包括对现实耗费的控制，也包括对预期耗费的控制。

（二）成本控制方法

传统的成本计算系统中，以成本计算对象为标准分为三种方法，即品种法，分步法和分批法。

传统成本控制的重点落在产品生产成本中的直接成本部分上。在传统的成本控制方法中，成本信息涵盖直接成本和间接成本两类。前者与成本对象保有清晰的对应关系，因此大多被精确地转入因当承担此成本的产品或服务中去。而后者则不同，因为缺乏与成本对象的明确对应关系，需要通过主观选定的某个分配率分摊到产品或服务去。实践中，主要生产车间往往利用辅助生产车间的动力、辅助部件等，因此间接成本可能要经过两次分摊才能到达承担它的产品或服务中去。分配的依据全部都是与产量高度相关的因素，或者至少在第二次分摊时，即把主要生产车间的成本分摊到产品或服务中时。但遗憾的是，成本的实际发生额产量并不总是具备高度的相关性，因此导致资源耗费的实际值与成本信息反映的值存在偏差的问题。传统成本控制模式过分关注直接成本，对间接成本的控制并不严格最终诱发这一现象。

作业成本法简称ABC法（ActivityBased costing system），由发达国家于20世纪80年代中期率先提出，并推广应用的一种新的成本控制方法。该法的流程主要包括制定成本控制的标准，成本差异计算与分析，考核作业中心业绩和作业管理等。她根据市场确定出产品的目标成本，倒推出成本控制的标准。其后利用ABC法计算出产品与作业的实际成本，计算标准与实际成本的差异并进行分析，最后，作业中心既是成本汇集中心也是责任考核中心，实行成本否决制。需要声明的是，这个流程别强调成本控制标准的动态性，即随市场的变化而变，能够反映新的条件和新的目标。该法的使用，可以有效降低产品成本，更有针对性地达到成本控制的目标。

可见，ABC法作为新型的成本控制方法，可以提供准确、及时、相关的成本信息，一定程度上弥补了传统成本控制方法的不足，为决策、控制、管理提供帮助。在对费用进行分配的过程中，分别进行直接费用与间接费用的分配。对直接费用的确认与分配和传统成本核算基本一致，关键在于间接费用的分配，首先将间接费用归集到作业或作业中心而不是成本中心。不同层次的作业，其成本习性是不同的，即成本随不同的作业动因而变化。

二、企业成本控制方法的改进

（一）树立企业成本的系统观念

当前，价格战成为激烈市场环境下企业竞争的利器所在，但企业成本的居高不下严重制约的企业发展。那么，树立成本的系统管理观念就是大势所趋，企业要将成本管理工作看做一项系统工程，强调其整体性与全局性，全面分析研究企业成本管理的对象、内容、方法等要素。通过对比每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。具体来说，首先成本管理不能拘泥于产品的生产过程，这样无法产品具有强大的市场竞争力，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。其次，伴着社会的进步和经济的发展，非物质产品的商品化趋势日益显著，因此成本管理内涵要由物质产品成本向非物质产品成本的扩展，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本以及环境成本等都要尽快纳入成本管理过程。

（二）在成本管理中引入战略成本管理思想

一个普遍的规律是，当市场需求达到饱和状态时，产品的生产就会发生多样化的趋势。在这种买方市场条件下，顾客对产品或服务的质量、时间、服务等方面都会提出新的更高的要求；此外，当以生产自动化、机器人和电脑辅助生产等高科技被广泛应用于生产领域时，企业制造环境也实现了由过去劳动密集型向技术密集型的转化。面对这种日益激烈的竞争，企业竞争战略的制定变得重视，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动做出相应调整，战略成本管理阶段由此而来。战略成本管理强调企业的全局并以此为对象，结合企业总体发展战略而制定的。其首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为不同战略选择下如何组织成本

管理。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，不仅包括企业内部的价值链分析，也包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（三）引进先进的成本管理方法和手段

现代企业中间接费用的比重大大增加是一个不争的事实，并且其结构和可归属性也随之发生了翻天覆地的变化，人们惊奇的发现很多费用如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等甚至完全发生在制造过程之外。。另外，大量企业对自动化的重视程度日益提高，直接人工成本大为减少，由此使得作业成本法的实施变得顺其自然。

作为一种真正具有创新意义的成本计算方法，它以顾客链为导向以价值链为中心，对企业的作业流程进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项工作形成连续、同步的作业流程，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。

（四）选择适当的成本控制方法

如前所述，成本控制方法很多，那么选择一个有效方法成为摆在企业面前的难题。现实中，根据成本规律战略选择成本控制方法的范式不是一成不变的，要以企业的现实基础为基本出发点，考虑组织结构、企业文化、生产方式等诸多要素综合确定。当然，根据成本控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法方法并不是相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如将标准成本法与成本企划法结合起来就能取得很好的效果，将成本控制分为现在产品的成本控制和对新产品的成本控制。前者的目标是维持现有商品的成本和成本的绝对下降，而后者的目标是符合市场需要的成本节省。两者有机的统一，极大的促进了企业成本的下降，最终实现企业效益的提高。

参考文献：

[1]齐晓彤.成本管理模式比较研究.大连理工大学，2006（6）

[2]崔杰.浅析降低企业物资采购成本的有效途径.铜业工程，2008（1）

企业成本控制方法范文第2篇

关键词：工程维修企业；成本控制；方法

随着工程维修企业数量逐渐增加，盈利空间逐渐缩小，怎样在激烈的市场环境下取得竞争优势成为这些企业开始深思的问题。对外要严把产品与服务质量，对内要节约成本，且节约成本的前提是不能影响企业的正常运营，因此运用怎样的成本控制方法可以节约成本并益于企业绩效的提升逐渐成为当下工程维修企业研究与思考的重要课题。本文主要是鉴于工程维修企业的成本控制方法的运用探讨，提出工程维修企业当下存在的一些问题及这些问题的应对建议。

一、工程维修企业成本控制概述

成本控制是指在工程项目成本逐渐形成过程中对物资、人力等资源进行不断的纠正与控制于合理的范围之内。成本控制原则主要有三个方面，即全面性、责任制、效益优先，这三个原则并不是相互独立的，而是相辅相成的。全面性主要包括两个方面，即过程全面控制与人工全面控制。过程全面控制主要是对工程维修工程中的每一个施工环节均要进行成本的核算与控制。人工全面控制主要是对工程参与的所有人员都有进行成本控制的义务与权利。责任制主要是责权利的对等化及经济性原则，在成本控制的每一个负责人都要进行奖惩。效益优先主要是指成本控制的重要前提是安全与产品质量等，基于此实现社会效益与经济效益的统一。成本控制按照不同标准分类不同，例如按照时间前后可分为事前、事中及事后控制，按照费用可分为相对成本控制与绝对成本控制。成本控制流程主要包括标准的制定、过程的控制、成本差异原因分析、成本反馈机制的建设。

二、工程维修企业现有成本控制的方法探析

本文参考以往研究文献及个别工程维修企业年度绩效考核制度中对成本控制的反映条例，主要总结出三个方面工程维修企业现有的成本控制的方法，即费用分类归集，绩效管控、合理应用绩效考核指标体系、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本。

1、费用分类归集，绩效管控

绩效管控与设定合理的指标体系是当下工程维修企业成本控制的主要方法之一。首先单位实行全面预算管理，各部门会严格根据费用预算执行，并且各部门、各项目部编制成本费用明细账，每个季度各项目部要报送经济活动分析报告。将成本费用分类后归集到不同的部门进行负责，如劳务工成本、招待费、差旅费归集到综合管理部负责，材料费用归集到企业运营部，维修费用归集到工程技术部，工程车相关费用归集到生产安环部，经过部门负责人的签字方可核销费用。工程维修企业的费用控制主要针对外协维修费用与劳务派遣工用工成本。其次运用绩效管控进行成本费用的控制，主要实行“三统一”的管控模式，大力实施挖潜降耗举措，实现公司绩效增长。实行企业的维修业务统一调度与管理，这样的维修业务调度模式打破了传统的维修管理体制、格局，大大降低企业的调度与管理成本；企业实行相同或相近的维修业务进行统一结算，这样有效地降低了结算的人工成本，间接提升了结算的效率与维修业务的效率。最后企业进行相同或者相近的项目归集，形成维修项目承接的规模效应，整合专业化维修队伍，通过业务和人才的集成加强维修项目预算结算管理，达到降低外协维修费用的目的。总之，目前的费用归集与绩效管控是较好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。

2、合理应用绩效考核指标体系

合理应用绩效考核指标体系是当下工程维修企业有效成本控制的主要方法之一。首先企业为了降低外协费用，对其制定了指标考核体系，如日常实行季度考核，按照外协费用下降额度除以四个季度，对大中修进行一次性的奖罚。其次对人工费用的控制主要是运用“量价分离”的方法，其中主要对用工数量与用工单价的控制。在用工数量方面，一方面执行量化的几件成本，而不是按照时间计算人工成本；另一方面对维修人员的动态化管理，减少维修人员的懈怠现象。在用工单价方面根据具体的地点及各种因素的综合考虑，而不是单一的考量方式，这样就执行了动态化的绩效考核指标，同时也在一定程度上减少了人工成本。最后就是对维修的工作重复性或者是工作效果进行考核以降低重复工作的劳务成本与维修成本，例如运用定量与定性相结合的指标，定量方面会根据一次维修合格率、劳务用工成本同比下降幅度、工程预决算编制、审核的及时性与准确性等进行评定，定性方面会根据共性指标与关键指标进行综合评定，这在某种程度上降低了外派的劳务成本与重复维修费用。总之，在当前工程维修成本控制方面主要采用的就是绩效指标体系管控，而且事实证明这种方法具有很强的管控力，但其也存在一些风险。

3、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本

工程维修企业实行科学的奖惩机制是企业进行成本控制的方法之一，这样的成本控制方法虽然有效但对企业维修人员只具有激励作用而不具有保健作用。首先工程维修企业规定对于实际发生的费用与预算费用相比节约部分的50%，则实行年度一次性奖励各单位，这样的奖励机制直接推动了维修员工对材料及相关成本的节约意识的培养。其次企业规定项目部因内部修力量不足、能力不够，难以承担维修业务的部分，必须按照“先内后外”原则委托公司其它项目部承担维修业务，这也反映了企业在维修过程中对维修成本的控制，企业内部的维修成本相对外部更低。最后就是工程维修企业的维修材料费用控制，对材料的购置价格要严格控制，通过正常的渠道和正当的方式实施采购，通过电话询价，网络询价，市场调查、掌握市场行情、做好准备的基础上，选择三家以上的供应厂商进行业务谈判，择优确定供应商。同时，要对企业的生产部门进行计划需求量，不仅要减少生产环节对材料的浪费，还要降低材料的库存成本。总之，实行科学的奖惩机制、控制材料的购置及生产成本是工程维修企业致力于降低成本的着力点。

三、未来提升与完善工程维修企业成本控制的途径

1、成本控制人员的培训及招聘，潜在成本控制方法的挖掘

企业的核心竞争力归根结底是人才的竞争，人是一个企业持续发展的不懈动力，对现有的成本控制人才进行专业培训及招聘外有的成本控制人员就显得尤为重要。首先要对现有的成本控制人才进行专业的培训。要从财务部门及其相关部门进行筛选，选择成本控制专业知识较强的员工进行团队组合，成立成本控制小组，进行严格的成本控制培训。其次要对外招聘成本控制相关的人员。不仅是要专业进行成本控制意识，而且要在企业形成成本控制的环境氛围，企业全员具有成本控制意识，这样一方面可以降低外派的维修材料费用，另一方面也能降低成本控制的人工费用。最后就是要开发与挖掘潜在的成本控制方法，例如参照非工程维修企业的成果案例实行资源等要素的优化配置，减少没有效率的外派人员成本，对维修认任务进行归集与统一。总之，成本控制人员的培训及招聘、潜在成本控制方法的挖掘是当下工程维修企业尝试考虑的成本控制途径之一。

2、建设部门间参与的成本控制体系

建设部门间参与的成本控制体系是目前工程维修企业尝试降低成本的途径之一。首先要对企业内部成本控制重要性有明确的认识，在企业内部以财务部门为监督部门的成本控制工作要在其它部门的协助之下完成，成本控制的每个环节都要进行相对应部门的动态监督与反馈。其次财务部门要对动态监督过程中的每一个风险点进行识别并计划应对措施，要将各部门与财务部门共同承担企业成本控制体系建设，这样有益于企业的内控管理和部门费用的最大化降低。最后就是对财务人员的管理知识培训，作业成本环境氛围的营造，企业要强化信息系统建设及更新，推动企业内部各部门间的沟通无障碍，成本控制信息共享。总之，建设部门间参与的成本控制体系是借鉴其它行业的成本控制方法对工程维修企业提出的优化成本控制方法的途径。

3、不同成本控制方法的综合运用，优化绩效管控

首先，按照时间标准对成本控制方法进行划分，可以分为事前控制、事中控制及事后控制，在事前必须要有严格的成本控制风险评估团队对其进行评估，对风险系数较大的成本控制关键点要及时分析原因。在风险事项发生后要有专业的成本控制团队进行事中控制，控制风险事项对企业的利益侵蚀扩大。在风险事项发生后要及时的进行事后反馈、分析原因以避免损失增加。除此之外还可以利用费用控制、制度控制及相关合同控制等方法的结合。其次，前面所述绩效管控也存在其不足，优化绩效管控的成本控制方法就显得很有意义。一方面要对绩效指标体系进行细化，不仅仅注重激励因素，也要注重员工的保健因素，另一方面要对资源环境、市场因素进行综合考虑，在制度中按照不同的工作区划分不同的奖励与惩罚机制，对成本节约的奖惩相关规定要更加细化。总之，不同成本控制方法的综合运用、优化绩效管控是工程维修企业根据企业实际进行成本控制的方法之一。

四、结语

无论是现有的绩效管控成本控制方法还是未来不断探索的成本控制途径，都需要在实践中不断的优化，持续的探索更加有效合理的成本控制方法以获得更好的社会效益与经济效益的统一。本文的成本控制方法的总结只是具有代表性的几方面，后续研究还需要在此基础上不断的完善与发展。

参考文献

[1] 高连：浅谈工程机械维修企业经营成本管理[J].露天采矿技术，2013（7）.

企业成本控制方法范文第3篇

关键词：企业;成本控制;方法

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年11月23日

一、引言

进入21世纪以来，随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高，国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位，是每一个企业管理者的必修课题。

借鉴国外诸多知名企业的成功经验，笔者所在公司主要从以下三个方面入手，针对本公司的成本控制实施管理：一是制度化：成本中心责任制，以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施;二是精细化：工序成本最优化，即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化;三是智能化：通过大功率用电设备的智能化改造，实现科学的能耗成本控制。

二、成本中心责任制

在面对企业内部诸多浪费现象时，企业的领导们时常会抱怨。笔者认为，在我国现有国情下，所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此，对于成本浪费现象不必怨天尤人，要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识，实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制：

（一）成本中心的划分。成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心，是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分，企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元，每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控，从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人（部门）。

企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，在划分成本中心时，应力求做到只要有成本费用发生的地方，都归集到某个成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。

从某种意义上讲，企业的所有部门均与成本发生关系，就制造企业而言，成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任，公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。

（二）确定成本考核主体、考核指标和激励措施

1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础，按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心，并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。

2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制（考核）指标，成本考核指标必须是可实现、可测量的，各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括：（1）企业成本总控制目标的分解;（2）企业成本中心的历史经验数据;（3）行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。

3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效，是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一，激励措施的设定应当满足以下条件：（1）符合总成本控制目标的需要;（2）成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量，以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果;（3）激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足，成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。

（三）确定统计方法、评价方式、反馈方案等。成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件，通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据，各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段，评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式，客观评价以数据统计为基础，主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责，通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。

（四）考核的实施。根据预先设定的考核指标和统计方法，由指定的部门（人员）进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后，必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况，选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。

三、精细化的工序成本控制

企业要降低成本，产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节，是制造业企业成本控制的重点。

（一）精细化的生产线结构设计。由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡，可以借鉴Cell（单元）式生产的理念进行生产线规划。

这种起源于日本索尼公司的生产模式，将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元，根据市场订单量可以随意调整目标生产量，具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下：1、单件流动。出口与入口保持一致，价值链内人流（操作流）与物流分开，保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量;2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步，设备与人的作业同步，不同工位的作业节拍同步;3、作业员多技能化，以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整;4、小型、灵活、廉价的自动化设备;5、高度的作业标准化，强大的生产计划、生产支援能力的支持。

（二）通过自动化降低工序人工成本。随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失，人力成本压力不断加大，以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如，日本制造在自动化投资与使用人工的选择时，通用的规则是：某个工序的自动化投资若不超过1，200万日元，可节省一个人工的话，则选择自动化投资，若超过1，200万日元，则使用人工。

自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因，我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大，究其原因，决策者、管理者的思路是最大障碍。

（三）一线作业人员效率的优化。在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率，其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性，随着生产效率的提高，可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定，计算公式如下：

计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额

若按工时定额计算计件单价，计算公式为：

计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额

为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区，应在实施计件工资的同时，在工资结构中加入相关考核项目，例如质量考核、现场环境考核及安全考核等，适当加以平衡，实现综合成本的下降。

计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率，但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量，忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时，标准工时的核定困难，随着生产效率的逐步提高，容易产生劳资矛盾。因此，在计件工资手段实施的同时，必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。

笔者所在公司通过计件工资的实施，大大激发了一线员工的劳动积极性，2012～2014年三年时间，劳动生产率平均以每年50%的速度递增，计件员工工资收入也随之增加，员工离职率明显降低。

四、大功率用电设备的智能化改造

对大多数制造企业而言，用电成本是能耗的重要组成部分之一，以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。

（一）大功率用电设备能耗分析。根据每个企业设备能耗状况，企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此，可结合企业实际情况及成本控制的需要，将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单，对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如，车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理，但车间内200盏照明灯（600W）可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等，从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如，A空压机额定功率为120KW，供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气枪使用。白班生产时车间为满负荷工作，用气点约150个，此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时，车间用气点仅为白班用气点用气量的一半，此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气，但由于A空压机自身不具备变频功能，夜班生产时存在大马拉小车的现象，单位产值的能耗高于白班。基于上述情况，可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析，发现其中的问题。

（二）智能化节电措施的制定与实施。根据以上案例分析的结果，可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论，即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此，针对该车间的使用要求，可提出如下两个节电方案：方案一：根据对夜间生产对空压条件的测算，选取一台功率为75KW的B空压机，A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换;方案二：技术条件允许的前提下，将A空压机进行变频改造或替换，使之随着下游用气量的不同进行变频工作，以达到节能的目的，这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。

（三）智能化用电的系统方案。按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后，将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析，根据电网分时段计价的特点，以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。

综上所述，要实现成本控制的理想效果，可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手，结合企业自身条件及外部环境，制订出切实可行的成本控制方案。

主要参考文献：

[1]孙茂竹.成本管理学.中国人民大学出版社，2013.

企业成本控制方法范文第4篇

［关键词］预算管理；成本控制；信息系统

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673-0194(2016)02-0023-01

控制成本是企业发展的基础，一个企业发展的好坏都与它的成本有着莫大的关系，而成本控制又与预算管理有着紧密的联系，一个企业要想充分地控制成本，就要对自己的企业进行预算管理，了解企业的经济情况。控制成本效果的好坏直接反映了预算管理做的是否到位。所以，一个企业想发展的更好更快，预算管理和成本控制就是保驾护航的保镖，二者缺一不可。

1预算管理与成本控制的关系

1.1预算管理是成本控制的目标导向

预算管理对成本控制有一定的目标导向作用，企业在进行预算管理前期会根据自己的企业情况，设定一个大概的成本控制值。在这个成本控制值设置出来以后，企业员工就会根据这个值去做预算管理，对成本进行控制，预算管理设置的目标，需要控制成本去完成，所以说预算管理对成本控制有一定的目标导向作用。

1.2预算管理对成本控制的管理职能

预算管理对成本控制有一定的管理职能，预算管理会严格的管理成本控制，不让成本超出预算的范围。企业的经济资源是有限的，如果不好好管理成本，就会影响企业的运行，如果所以说预算管理对成本控制有一定的管理职能。

1.3预算管理对成本控制的控制职能

预算管理对成本控制有一定的控制职能，通过预算企业管理人员能了解企业大致的经济状况，为了不让企业经济出现危机，他们就会严格地控制每个项目的成本，力求企业的稳定，所以说预算管理对成本控制有一定的控制职能。

2实施预算管理与成本控制的方法

2.1建立健全预算管理机制

2.1.1建立负责人责任制

要想很好地实施预算管理，首先要有优秀的负责人，负责人的工作能力对预算管理能否顺利进行起着至关重要的作用，同时预算管理对负责人也有着很高的要求，负责人不仅要起到带头人的作用，积极配合上级领导和下级员工，还要有高度的责任心和工作热情。预算管理工作是一项复杂而繁琐的工作，负责人要时时保持高度的热情，才有利于工作更好地进行。

2.1.2以成本费用为重点

实行预算管理的最终目的就是为了控制成本，让每个项目所用的成本费用都达到最低水平，所以说，实行预算管理必须时时把成本费用放在重要位置。在实施一个项目前，不仅要对自己的企业经济进行仔细估计，更要对这个项目所需花费的成本进行预估，力求把每一个项目所花的成本都压到最低，这样才有利于控制公司的成本，让公司发展得更好。

2.2加大预算管理工作力度

2.2.1全员预算管理

实施预算管理，加强成本控制不仅是公司的重要事情，更是每个员工都应该用心去做的事情。公司的效益与员工的效益紧紧相连，公司的经济基础稳固了，员工的工资和福利待遇才会越来越好。所以说，进行预算管理是公司上上下下所有员工的职责。各个部门在负责自己的项目时，首先要考虑的就是成本问题，争取把项目所花的成本压到最低，成本越低，利润就越高，员工的工资和奖金就越多。项目无大小，只要员工手里有负责的项目，就要对这个项目进行整体的评估和成本控制。

2.2.2完善信息系统

企业要完善信息系统，保证部门之间、员工之间都有着很好的沟通，相互研讨，相互交流，共同实施预算管理。由于每个部门负责的任务不同，在实施预算管理时如果出现了问题，各部门之间就要及时沟通，尽快把问题解决好，及时弥补出现的漏洞，让预算管理更好地实行。

2.3根据客户要求适当调整预算

每个企业面对的客户不同，每个客户的要求也不尽相同，在实施预算管理时要根据不同客户的要求进行适当调整。实施预算管理是为了更好地控制成本，控制成本是为了公司得到更好的效益、发展的更好。公司要想取得良好的效益，与客户的合作是必不可少的，为了公司能更好地发展就要更好地服务客户，满足客户的合理要求。

2.4定期总结预算管理成果

要想很好地实施预算管理，加强对成本的控制，就要定期对预算管理成果进行总结，充分了解在实施预算管理的过程中是哪些错误，造成了预算管理没有达到理想的水平，没有更好地对成本进行控制。只有定期对预算管理的成果进行检验和总结才能在失败的过程找到成功的秘诀，才会在下一阶段的预算管理过程中发挥得更好，把成本控制得更低，让企业的效益更高。

3总结

不管是实施预算管理，还是加强成本控制，说到底都是为了企业更好地发展，预算管理和成本控制之间有着不可分离的关系，企业只有在实施预算管理的同时加强成本控制，才能发展得越来越好，越来越快。

参考文献

［1］吴秀娟.实施预算管理加强内部控制［D］.成都：西南财经大学,2007.

［2］杨丽丽.浅析公立医院全面预算管理在成本控制中的作用［J］.财经界:学术版,2014(6).

企业成本控制方法范文第5篇

【关键词】 成本； 控制管理； 方法

某位著名企业的总裁曾说过：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格的控制，只有在保证产品优质的同时，把产品成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。”在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。

一、对预算管理与控制的机构进行合理设置

加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。

（一）设立一个专门的预算部门

为了保证预算的准确性和专业性，该预算部门应隶属财务部门管理或由分管财务的副总管理。该预算部门的主要职责是：

1.经管理层授权批准，根据企业的经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。

2.将企业的预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。

3.每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析，为以后预算的测算提供有力依据。

（二）设立一个完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能是同一个副总分管

该部门主要职责是：

1.根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。

2.对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类的核算单位进行分解，并与这些核算单位签订内部成本费用结算合同。

3.企业实际发生的每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对。如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。

二、加强物资采购环节的控制管理

加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。

（一）建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制

仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

（二）制定合理的物资采购定价机制

企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。

（三）供应部门制定合理的采购程序

1.物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购，单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购，单项采购额在50万元以上的物品招标采购。

2.除上面的采购程序外，在条件成熟的情况下，对于企业所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在企业内部建立采购超市。超市的场所和管理由企业负责，以吸引客户将各种物资放入超市。对于客户放入超市的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格。

三、加强材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。

（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制

每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。

（二）加强对库存材料的现场管理

1.建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。

2.对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。

（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制

1.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

2.建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

3.加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。

（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核

企管部每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。

四、加强工资薪酬的控制管理

由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。

（一）合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入

合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。

（二）制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解

企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。

（三）将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩

在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。

五、加强期间费用管理，控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理和与内部各核算单位签订内部费用承包合同等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。

（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用

由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

（二）日常支出费用出入库研讨

对于企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。

（三）话费等采用定额补助的形式

对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。

（四）销售费用的固定和提成的方式

对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。