绩效考核履职报告

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绩效考核履职报告范文第1篇

一

2009年初,连云工商分局在调查研究中发现,随着“两费”停收、公务员实施阳光工资等重大变革的落实到位,“干什么”、“干到什么程度”,已经成为困扰基层工作的重要难题,原有的公务员绩效考评越来越不适应基层转型的需要,制约了考评的实际效果。

一是内容笼统、标准模糊的考核指标体系削弱了考核结果的客观公正。现行公务员考核的内容主要有德、能、勤、绩、廉五项,从表面上看,是对公务员综合性的全面考核,但是,这种考核过于笼统,许多属于主观思想动态的内容在实践中无从把握,缺乏可操作的准则;其次,考核不具有针对性。不同部门、不同层级、不同职业特点的公务员,工作性质的不同对其要求自然也不相同,而现在的考核指标缺乏针对性,千人一面,考核难以客观全面;此外,这五项内容都是些原则性规定,没有具体、量化的考核标准,考核要注重实绩这一原则无法落实。因此,考核中更多依赖个人的理解或感觉,增加了考核的主观性甚至是随意性,大多只能是评印象打分,由此得出的结果也是估算的、模糊的,削弱了考核结果的客观公正。

二是形式单一、机械化的考评模式难以体现真正的绩效情况。原考评方式对公务员的考核多以静态的为主,每年由公务员个人填写年度考核登记表或述职报告,对自身工作进行总结,然后由主管领导作出评鉴意见。这种方式随意性大,被考核者在填写时也倾向于夸大自己的业绩或说些大而空的套话,定性陈述多,领导者也大多作出定性评价,并未针对被评价者的岗位要求作出能力和实绩的具体评价,因而考核就成了写工作总结,对提高个人能力和组织绩效的作用不明显。此外,这种考核模式没有和日常履职情况有效衔接,只是在年终时,凭着记忆回想一年的工作。这样的考核方法,不但不能体现真正的绩效情况,而且会导致工作中的一些问题得不到及时纠正,起不到有效的监督管理作用,不利于对公务员的管理,也难以保证工作目标的实现。

三是考核结果实用性不强,以考核提升履职绩效的内生动力不足。考核作为一种管理手段,其目的在于通过考核评定优劣、奖优罚劣,从而推动工作的开展。由于现行考核机制存在的弊端,考核的结果在实际运用中很难发挥应有功效。不少公务员抱着只要称职就行的心态,对是否评优并不十分看重。此外,由于考核结果与工资、职务的晋升关联度不强,也削弱了一些人评优的积极性,甚至一些部门,为了避免矛盾,实行轮流坐庄,考核由管理手段蜕变成安抚工具。同时,由于公务员退出机制的不畅,除非违法乱纪被处分,很少因为履职绩效差而被评定为“基本称职”或“不称职”,一些单位碍于情面或不想得罪人,对于表现不好的也不予以深究,还是评为“称职”。考核没有任何影响力,使人认为干多干少一个样,干好干坏一个样,久而久之,公务员的考核产生了形式主义的弊端,难以起到奖惩激励作用,影响公务员履职尽责的动力与激情。

二

连云工商分局通过探索实践,逐步摸索出了以公务履职记分卡为载体,从明确岗位职责人手,强化效能督查,实行履职记分,最终以全年积分评定等次、兑现奖惩四位一体新的绩效考评机制。

所谓公务履职记分制,是指根据公务员岗位履职内容和要求,设定相应的扣分和加分标准。通过日常履职情况得出相应的分值,以年终累计分值的高低对公务员考核等次进行综合评定,并据此实施相应的奖惩。

1.明确岗位职责,建立履职标准依据。开展履职记分绩效考评的前提是要建立一个职责明确、标准清晰的履职标准依据,即首先要明确应该干什么。才能评定干得怎么样。国务院“三定”方案虽然对工商总局的职能作了原则界定,但对基层工商部门岗位职责的设定一直缺乏明确的标准说明,导致基层部门事权集中但职责模糊,履职的标准及好坏缺乏评价的基础和依据,绩效考评难以有效开展。

为此,根据工商业务职能和日常工作要求,连云工商分局结合自身实际,在涵盖对公务员五项考核内容的基础上,进行有效整合,出台了《岗位职责说明书》。首先将对公务员的普遍性要求如政治、业务学习、作风纪律、宣传调研等整合归类为公共履行部分,将不同岗位的履职要求归类为业务部分,避免了大而全的空泛,重点突出对履职绩效的考核。二是根据不同的岗位、职务,设置了36个岗位职责说明。确定每个岗位的工作任务和职责,明确基本工作量和工作要求,做到定人定岗、职责明确。三是签订履职责任状,明确了每位同志的履职内容和标准,传递了责任与压力。四是将上述内容纳入到每位同志的履职记分卡中,为记分考核提供了依据。

2.设置公务履职记分卡,建立绩效考核载体。为使绩效考核有一个简便易行、公开公正的载体,连云分局设置了公务履职记分卡,制定《公务履职记分考核实施办法》,对在编在岗的全体人员实施记分考核。

(1)将履职内容、标准分值化。公务履职记分卡设置常规工作履职状况、重点工作事项推进效果、工作目标进展情况以及作风纪律执行情况、亮点贡献和民主测评六个项目,每个项目的记分标准都予以明确。对履职说明中的公共部分严格按照公务员考核要求,统一标准设定分值,在业务部分则根据履职内容的重要性、难易程度以及对不同层级人员的分工要求设定相应分值,做到客观公正。

(2)根据责权对等原则,设立履职效能系数。根据岗位职责、权能及被督查的频次设定效能系数,扣分值乘以该系数为纳入记分卡的分值,以上不包括作风纪律扣分项和加分项。履职效能系数的设定,使考核计分更加合理化、科学化。

(3)在记分的程序上做到简化易行。记分考核分为个人自评、部门自查、组织督查等形式,总体上借鉴交警部门对驾驶证的记分办法,采取以扣分制为主、加分制为辅的原则,即在诸多的考核内容要求中,只对问题项进行扣分,对个别有突出贡献项目进行适当加分。同时。为了体现民主公开,也设定了一定民主测评分值。

(4)在加、扣分的执行上,强化效能督查的作用。效能督查的主要内容是常规工作、重点事项、目标推进以及作风纪律,对督查中发现的问题根据履职记分卡规定的分值予以加、扣分,得分情况每月按时公布。此外,对扣分有异议的也设定了申辩的程序,不仅方便了考核的操作执行,也实现了公开透明,并起到教育警示作用。

(5)强化履职记分结果的运用。分局将全年履职记分的累计积分作为评定考核等次的依据。公务履职记分卡设置基本分值为100分。优秀公务员在总分达到90分以上的人员中确定;称职公务员在总分达到80分以上的人员中确定;基本称职公务员在总分70分以上至80分之间的人员中确定;不称职公务员为70分以下的人员。增强了考核的公正性、真实性,也有效避免了考核

过程中的矛盾冲突。

3.开展效能督查,建立日常履职监督机制。履职记分绩效考评的目的在于促进履职到位,促进职能到位的一个有效手段就是抓好督查。为了改进工作作风、提高履职绩效,分局制定了《效能督查办法》,全面实施效能督查,建立日常履职评价监督机制。

实施效能督查的过程中,分局重点采取了以下措施:一是整合职能,成立效能督查办公室。将过去依附于办公室的职能独立出来,同时整合纪检监察的职能,监察室主任兼效能办副主任:二是实行立项督查与常规督查相结合的动态督查。对阶段性重点工作通过立项申报的形式开展督查工作,对常规工作履职状况以及作风纪律执行情况等则随机开展督查,督查工作贯穿于事中、事后,通过督查立项、任务落实、实施督查、督查催办和问题整改以及督查通报等形式,在动态中把握履职状况;三是强化督查结果的运用,督查结果作为考评记分的主要依据,实现以督查促进人人充分履职尽责的目的。

三

新的履职记分绩效考评体系实施后,分局与全局69名同志签订了《岗位职责说明书》,分局专门成立效能办,会同相关业务部门实施效能督查72批次,共下达《督查立项通知单》16份,临时性督查8项,督查内容涉及四大类24项重点和常规工作,通过督查,发出整改通知15份,先后对47人次问题责任人进行了通报扣分。有2名同志诫勉谈话,2名提醒谈话,1名被免职。另有47人在亮点贡献方面得到了加分,成效逐渐显现。

1.履职尽责意识明显增强。推行公务履职记分制,实施记分制督查。将督查结果与个人的绩效评定联系起来,解决了过去考评督查与个人的绩效评定挂钩不足,压力难以传递到具体责任人的问题。通过签订岗位职责说明,每位同志都明确了自己的岗位职责和履职标准。许多业务能力低、工作责任心不强的同志开始认识到如果不认真学习,提升技能、扎实工作,履职不到位累计扣分达到一定分值就将被定为不称职,而两年不称职将退出公务员队伍。改变了过去许多人认为只要不违法乱纪就不会被评定为不称职的思想,责任、压力明显增大。

2.队伍活力得以有效激发。根据考核结果,确定公务员的奖惩、升降和工资待遇,充分发挥了考核的激励鞭策作用,使奖优罚劣的考核功效得以实现。不再是干多干少一个样,干好干坏一个样。激发了广大干部职工履职尽责,争先创优的工作激情与动力。

3.工作效率明显提高,服务态度明显改善。实施绩效考评后,制度进一步健全,监督力度加大,全局人员的思想认识进一步提高,公仆意识进一步增强,工作效率、服务态度明显改善。岗位职责说明书明确了个人的职责,各项任务都各归其主,过去互相推诿、等靠拖的现象大为减少。对工作任务全局人员都能想方设法、加班加点按时完成,工作节奏明显加快。效能督查中对群众反映服务不好的行为要扣分,因此促进了干部职工改善服务态度,优化工作作风,提高服务质量,群众满意度明显提高。

4.规范了行政行为,推动了廉政建设。通过实施绩效考评,强化了内部和社会监督,把机关工作人员的行政行为有效的纳入规范化和法治化轨道,改变了过去办人情案、收人情费、发人情照等现象,提高了依法行政水平。同时,加强对全局人员的日常监督,及时发现不廉洁行为并记录扣分,从而有效前移了反腐败的防线,促进了廉政建设。

四

创新履职记分绩效考评机制的实践证明,建立科学的考评机制是强化公务员队伍管理的有效手段,是推进基层工作转型、建立长效监管机制的突破口。在全面实施履职记分绩效考评制度中。必须把握好三个方面的重点环节。

第一,坚持定性与定量考核相结合,突出定量考核。把对公务员年度考核的评价建立在定量测评分析的基础上,依托测评数据进行综合评价,最后确定出总的定性评价结论。这种定性与定量相结合的考核方法,是对考核对象进行的多要素、多侧面、多渠道、多角度、全方位的考核,充分发挥定性与定量两种考核方法的整体效应,考核结果比较客观公正、全面准确。在连云工商分局的绩效考核中,明确了岗位职责,对基本工作予以量化,对日常考核考评也实行量化打分,提高了定量考核的程度。定量考核由于测评标准客观、统一、具体,最大限度地减少了考核人的主观随意性和片面性。

绩效考核履职报告范文第2篇

一、绩效管理体系建设中存在的问题

(一)部门考核目标与工商行政管理组织整体目标的断裂

组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现工商行政管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。关联度不强。如在经济户口的管理上，仅仅设定了认领周期及次数、回访量化要求，而对这种量化指标所要达到的效果考核却被忽略了，个体的努力与组织的整体绩效难成正比。

(二)绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂

选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。工商部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成工商部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收费、服务就是办照”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

(三)条条考核与块块考核的断裂

所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如工商部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

(四)考核结果与绩效改进的断裂

科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、绩效管理体系建设中存在问题的原因

(一)目标的多元性

工商部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。江苏省工商局余义和局长在工作报告中全面分析了这种多重性：“从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望工商部门在注册登记时降低门槛。在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到市场秩序混乱、企业和群众合法权益受到侵害的时候，又希望工商部门作为裁判员严把关、严监管、严处罚。”这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来工商部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

(二)产出的特殊性

在政府的职能分工范围内做好市场监管执法工作是工商部门为社会所提供的公共服务，维护良好的市场秩序是工商部门为社会提供的公共产品。因此，工商部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。例如：工商部门对企业合同使用、广告等行为的监管，其监管执法效果无法通过一两次简单的查处或专项整治就能充分体现出来。

(三)工作效果的人为性

工商部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，工商部门现涉及的法律法规、部门规章有180多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

(四)评估信息的稀缺性

绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于工商部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、工商部门绩效管理体系的重构与优化

随着市场经济的发展，工商行政管理工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对我们执法期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”工商建设，实现工商部门“四个统一”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

(一)优化绩效考核内容――“一体化”

1　多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，要采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

2　确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任不同建立关键绩效指标(KPI)体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标(KPI)体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标(KPI)体系，三种方法各有

优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造环境、优化服务和整合资源(监管保障等)三项，从部门承担的不同责任出发，对上述三大组织目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标(KPI)体系。

3　创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照国家工商总局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据分局工作实际和人员自身特点，在基层工商所试行区域划片、全责监管运行模式，探索推行工商所巡查。区域监管只办理简单的即时处罚案件，其余案件一律交由分局大队和工商所案件组办理的新型运作模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变，提高员工工作的主动性、积极性和创新性，在办理大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。

(二)优化绩效评估路径――“全方位”

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，

(三)优化绩效考核结果运用――“多关联”

1　部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

2　上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

绩效考核履职报告范文第3篇

关键词：国企科研单位 中层领导干部 绩效考核

企业中层领导干部处于企业组织架构中的中层位置，既是领导者，也是执行者，在企业改革创新发展中发挥着承上启下的桥梁纽带与中流砥柱作用，是企业重要的中枢系统。如何激励引导中层领导干部切实提升领导力与执行力，获取最大工作绩效，建立一整套科学系统的绩效考核体系尤为重要。党的十报告强调，“要完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观”，这对新形势下加强干部队伍建设提出了新的更高要求。对国企科研单位而言，中层领导干部大多为“知识型”领导干部，其工作绩效很大程度依赖于自身主观能动性的发挥，鉴于此，企业党委更要牢固树立人本与制度相结合的现代管理理念，适应干部特点建立健全干部绩效考核体系，并将其内化为干部立足岗位积极作为的内在驱动力，使考核真正成为指引干部干事创业、建功立业的指挥棒与风向标。

一、中层领导干部绩效考核存在的问题

目前大多国企科研单位中层领导干部的绩效考核仍主要采用“德能勤绩廉”大评分模式，存在的突出问题主要有以下三个方面：

1.考核导向不科学

在2013年全国组织工作会议上的重要讲话中指出，“要坚持全面、历史、辩证看干部，注重一贯表现和全面工作。目前许多国企科研单位中层领导干部的绩效考核与企业战略发展目标严重脱节，存在着简单的以“票”取人问题，考核趋向两个极端，或认为“满票”即“优秀”，或认为干部“丢票”即有问题，导致中层领导干部普遍“唯分”、“唯票”，考核很难真正实现考全、考真、考准、考实。

2.考核机制不完善

目前中层领导干部考核，大而统、空而泛，“以一把尺子量人”的现象较为普遍，没有在科学理论方法指导下建立科学的考核指标评价体系，考核指标缺少针对不同岗位业绩水平、岗位贡献的关键性指标；考核方式方法简单，多为直接以个人述职、民主测评定高低、出结论，缺乏定量评价环节，考核结果没有客观反映中层领导干部的真实履职情况。

3.考核结果应用不力

考核与中层领导干部的奖惩、选拔使用、培训提升等职业发展没有紧密挂钩，形不成考核的导向力；考核激励与约束不对等，失去了约束力。因此，“你考你的、我的”，“两张皮”现象普遍存在。

二、中层领导干部绩效考核体系设计

以胜利油田地质科学研究院（以下简称地质院）为例，我们以业绩能力与贡献为导向，以提升领导班子和中层领导干部履职质量效益为目标，遵循实事求是、客观公正、群众公认、注重实绩的原则，建立了针对基层领导班子、基层党政正职、专家、副职等不同考核对象的多维度、分层次，定性与定量考核相结合、激励与约束相结合的考核评价体系。

1.绩效考核维度凸显“全”

不同岗位工作性质和管理幅度、难度不同，且横向、纵向岗位工作关系不同，因此绩效评价存在多维性，促使中层领导干部将对上负责与对下负责相结合。按照360度评估方法，我们针对中层领导干部开展了全方位考核评价，以减少考核中的人为因素和个体误差，尽量使评价的信息量更大，评价结果更全面、客观。

基于此，对基层领导班子、基层党政正职的考核分为民主测评、院领导班子成员考核和业绩考核等三个维度；对专家的考核分为民主测评、业绩成果量化和所在单位党政正职考核等三个维度；对基层副职的考核分为民主测评、院分管领导考核和所在单位党政正职考核等三个维度。从统计学角度分析，考核主体来自不同层次，且每层次都有若干人，评估结果均取其平均值，最大程度的消除了个人偏见及评分误差，使评价结果更体现实际情况。

2.绩效考核指标凸显“实”

绩效考核指标，是指对影响工作效率效益的关键点进行衡量、评估的具体标准，重点解决“考什么”的问题。

绩效考核指标设计时，应坚持“三个原则”：一是“同一性”原则。遴选出各个岗位关键绩效考核指标后，不因考核维度或主体的不同而随意变化更改，然后综合各个考核主体评价意见得出考核对象在该项关键指标中的行为表现；二是“实效性”原则。用最少的指标控制最大的绩效结果，设计的各关键指标之间具有内在的相关性和一定的互补性；三是“适合性”原则。应尊重绩效考核指标及其结构的“本土化”，贴近干部岗位实际，赢得各类干部认同并为之努力。

基于此，本文提出对地质院中层领导干部的绩效考核主要是以工作业绩、工作能力和工作态度为依据。详见表1。

表1 基层领导班子和领导干部绩效考核体系表

3.绩效考核权重凸显“准”

确定各考核维度、考核指标相应的权重十分重要，在考核指标体系设立以后，要对各项指标权重予以确定。

笔者在综合分析多种权重确定方法的基础上，采用美国运筹学家，匹兹堡大学萨迪（T.L.Saaty）教授于20世纪70年代初期提出的层次分析法（AHP）计算各考核维度、指标的权重。该方法主要有三个优点：（1）适应性：输入的信息主要是决策者的选择与判断，决策过程充分反映了决策者对问题的认识，决策者直接参与权重确定，大大增加了权重的有效性。（2）实用性：不仅能进行定量分析，也可进行定性分析。（3）系统性：把分析对象看作一个整体，分清系统层次，先要将分析对象的诸因素建立起彼此相关的层次递阶系统结构。

运用AHP方法确定权重步骤如下：

（1）分析系统各因素之间的关系，建立系统的阶梯层次结构。中层领导干部绩效考核的层次分析结果如图1所示，分为目标层、指标层和对象层。

（2）对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，根据评定尺度确定其相对重要程度，构造两两比较判断矩阵。

最后计算各维度、各指标对考核目标的合成权重。在对基层领导班子、基层党政正职进行考核时，民主测评占40%的权重，院领导班子成员考核占20%的权重，业绩考核占40%的权重；在对专家进行考核时，民主测评占40%的权重，所在单位党政正职考核占20%的权重，业绩考核占40%的权重；在对基层副职进行考核时，民主测评占40%的权重，院分管领导考核占30%的权重，所在单位党政正职考核占30%的权重。

4.绩效考核结果应用凸显“真”

绩效考核结果分为“优秀、称职、基本不称职、不称职”四个等级，不同等级的奖惩方式不同，具体应用包括以下三个方面：①薪酬奖惩的依据。按照考核总分高低分别将基层领导班子、党政正职、专家和副职进行排序，综合考核结论为“优秀”且排名在前10%的，按150%的比例兑现业绩奖金；综合考核结论为“称职”的，兑现业绩奖金的90%；综合考核结论为“基本不称职”的，兑现业绩奖金的50%；综合考核结论为“不称职”的不兑现业绩奖金。②干部任免的依据。对综合考核结论为“优秀”且连续三年排在院前3位的，按照规定和程序分别列为后备干部重点推荐人选；对考核结果分别排在末2位的领导干部，将结合民主测评结果，进行认真考察和重点剖析，并针对具体情况采取相应措施；对考核结果为“基本不称职”和“不称职”的，经组织考察予以诫勉、降级使用、解聘或免职处理。③培训提升的依据。对绩效考核结果排名靠后的中层领导干部，与其本人协商，加快中层领导干部素质能力提升，促进其向“优秀”转化。对于准备重点培养的中层领导干部，根据职业发展规划，对其开展有针对性的更高层次培训。

三、考核过程中须把握的关键点

考核是推动工作的最有力杠杆，要让杠杆产生最大力道，必须找准支点。考核过程中，我们紧紧把握好“层次化”、“定量化”、“人性化”三个关键点。

1.层次化

进行绩效考核时，要将考核触角延伸到各个层次，采用不同的考核指标，用不同的尺子量不同的人，以差异化考核体现考核的公平合理，使考核更具针对性。比如院领导班子成员对基层党政正职的考核，增加了“大局意识”方面的内容。同时，考核结果的应用也是在分层次量化考核排序基础上，让同层次干部在同一赛场上“赛跑”，发挥考核的激励与约束作用。

2.定量化

进行绩效考核时，确定的绩效标准应当具体明确，不能含糊不清，能量化的指标坚决量化，使考核有据可依、有章可循、有标可对。比如在对基层党政正职进行绩效考核时，业绩考核内容包括党的建设、科研生产、内部管理、队伍建设、思想文化等多个方面26个大项，其中12个基本大项细分为35个小项共计100分，14个特色大项细分为27个小项根据实际情况酌情加分，充分体现绩效考核量化标准人岗相配、人事相配。

3.人性化

进行绩效考核时，要贯彻人本理念。通过加强岗位分析，准确把握考核对象所处的科研、生产、实验、管理等不同岗位的差别，区分显性业绩和隐性业绩，集体业绩和个人业绩，一般工作量和创新业绩，并区别量化；坚持显性业绩和隐性业绩并重，使考核指标兼具权威性和人性化特点，引导各中层领导干部从关注票数与分数转移到关注创新实绩、成果转化和岗位贡献，使各类干部的业绩贡献都能得到客观公正的评价和组织的认可与肯定，持续强化干部价值实现的成就感，切实提升中层领导干部的归属感和满意度。

作者简介：

绩效考核履职报告范文第4篇

［关键词］高等院校；管理干部；绩效考核；绩效管理

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）22-0033-02

绩效考核(Performance Appraisal)是指考评主体对照工作目标或绩效标准,对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价,并对结果进行反馈的过程。高校管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的员工。绩效考核作为员工评价和选拔工作的基础环节,一直是人事工作的重点和难点。

1 当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷(1)过度追求“量化”标准与管理工作难以量化之间存在突出矛盾。当前,我国高校普遍存在“绩效至上”倾向,即在绩效考核中对教学、科研和管理人员的考核均采取考核标准量化的做法,也就是追求建立一种大而全的绩效标准,力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员的工作通过绩效分解的手段建立起标准的、量化的绩效分值,各项教学、科研、管理工作均有固定的权重和换算值并最终体现为量化的分数,达到相应分数的人就有晋职、续聘或加薪的机会；反之，则要承受各种负面的影响和压力。在这种大而全的绩效考核体系中,管理人员的绩效和教学、科研人员一样,是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据。在实践中,决策者和管理人员制定绩效考核标准时基本上是从所在部门的工作目标和要求出发,但管理工作自身的特点以及越来越多的跨部门合作行为使得这种量化的绩效考核标准的精确性大打折扣。

(2)考核指标难以准确反映员工业绩水平导致考核结果失真。具体体现在以下几方面：第一,工作的非量化。高校管理人员的很多工作,无论是过程还是结果,很大程度上不能定量衡量,往往需要通过大量定性指标来判断,否则难以保证考核过程中的客观性。第二,工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程,其结果具有滞后性,成果在当期考核中不能充分体现,这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。第三,工作的临时化。在日常管理工作中,管理人员参与本职工作相关的临时性、突发性工作较多,长期计划执行的准确性受到严重影响,直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。第四,工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作,协调的质量会影响到相关部门的业绩,甚至整个组织的业绩,反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效。因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者,需要不同的考核者框定各自正确的考核范围,否则,就可能出现考核结果失真现象。

(3)考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。在绩效考核体系中,考核内容是对某一岗位人员的具体要求,是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病：一是只注重对管理人员共性的要求,忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出,该考核的内容没有考核,该重点考核的内容却淡化了。此外,目前,虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度,一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩,有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想,搞“轮流坐庄”,皆大欢喜。在考核形式上,偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法,缺少实地的、跟踪的动态考核,使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段,缺乏应有的深度和广度,很容易导致被考核者对其结果的认同度不高,最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。

2 新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则(1)考核体系设计的科学性原则。科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律,具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时,内容是可比的,付诸实施时,是可测定的,同时,考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上,主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂,有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等,只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量,使定性和定量相结合,这样的考核结果才更有说服力。

(2)考核内容设计的全面性原则。员工业绩不仅包括易于被观察到的显性业绩,也包括不易被观察到的隐性业绩。绩效考核体系是对员工业绩全方位的考核,既要反映员工的显性业绩,也要反映员工的隐性业绩。具体来说,显性业绩是指那些可以用实物、实据表现出来的成绩；隐性业绩是指那些无法用实物等形象表达出来的成绩,这些成绩容易被忽略,但却是基础性的、有潜在效应的成绩。在实际工作中,有些工作岗位易取得实绩,在这样的岗位上工作的干部,其工作实绩易被人们所看到。反之,有些岗位的工作,成绩隐性较强,不易被公众所认识。

(3)考核指标引导的发展性原则。高校管理人员考核的目的主要有两个,一是鉴别被考核者的履职表现,二是发现被考核者的优势与不足,协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中,限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而,考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时,还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。特别是要关心青年管理人员的成长,切实构建一套适合青年人才成长规律的体制,激发青年人才潜能和创造活力,引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。

(4)考核指标设计的差异性原则。高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解,要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的,可以尝试使用“平衡计分卡”的方法,改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法,将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度：财务、客户、内部流程、学习与成长,将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度，既能区分场景的差异，又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学的细化,准确地确定关键绩效指标,然后再逐步分解到部门,再由部门分解到岗位,同时,根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。

3 新时期高校管理人员绩效考核体系的构建路径(1)从“绩效考核”到“绩效管理”：创新绩效考核的管理理念。绩效考评的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的；不同的考评者的评定者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时的认可而产生失败感,或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。针对绩效考评存在的缺陷,学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理(Performance Management)是管理组织绩效和员工绩效的综合系统,是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校,推动实现从绩效考评到绩效管理的转化,有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性,有利于促进管理者与教职工之间的沟通与交流,形成积极参与、主动沟通的组织文化,增强学校的凝聚力,达到提高组织和个人的绩效,激发管理人员的潜能,增强团队的凝聚力。

绩效考核履职报告范文第5篇

目前，我国已建立起以“一个基本规范”为纲目，“三个配套指引”为支撑的企业内部控制框架。财政部近期下发的《行政事业单位内部控制框架规范》，对改进行政事业单位财务管理水平，促进廉政风险防控发挥了积极作用，但并没有彻底根治我国内部控制“重企业轻公共部门”的失衡现状。以我国公共部门职能性质特点为切入，以统揽内部控制全局的视角，提出了内部控制“三类并行”主体、“三层五类”目标、“五位一体”要素、“三点一线”评价、“一统三分”制度的具体内容，为公共部门内部控制理论研究、实践探索及制度整合提供参考。

关键词：

公共部门;内部控制;基本框架

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）23010702

按照公共部门内部控制框架“五个体系”的构建思路，我们分别每个体系的内容进行阐释介绍。

1 主体界定：公共部门内部控制的分类体系

公共部门内部控制的分类体系，主要是解决公共部门内部控制的主体标准、参与范围和行为边界三个问题。我们认为：公共部门内部控制分类体系以我国公共部门主体分类为标准，分三类并行。

（1）公共部门内部控制主体分三类。按照国家学说理论、我国法律规定的公共部门职能性质及任务，我国履行公共服务职能的公共部门可分为：国家及各级权力机关、各级行政单位、承担行政职能的事业单位、从事生产经营的事业单位、从事公益服务的事业单位，公益性社会组织和司法执法等机关。结合目前颁布的《关于分类推进事业单位改革指导意见》的有关内容，可以将公共部门内部控制的主体分三类：第一类是政府部门，包括立法单位、行政单位、司法单位，以及事业单位分类改革后承担行政职能的事业单位。这类单位涉及到行政决策权、执行权和监督权的内部控制。第二类是从事公益服务的事业单位，这类单位主要由政府设立、监管，履行基本及一般性公益职能。第三类是社会公益组织及非营利部门，这类单位主要由社会财力投入设立、自行管理，受政府监督，包括各种社会团体、行业协会、慈善机构、社会服务机构等。

（2）公共部门内部控制覆盖全员，公共部门内部控制也是全员参与的，除了包括政府部门、非营利部门、从事公益服务事业单位等法人和非法人单位、部门、机构、组织外，还包括在公共部门内从事工作的自然人，如行政单位的党委决策成员、单位内各个部门、机构的管理人员以及部门、机构内的工作人员。

（3）公共部门内部控制行为边界。主要是指影响到公共利益及公共部门职能任务实现的公共部门行为对象、行为活动和行为关系边界，它们是内部控制的对象。其中，行为对象是公共部门为实现职能任务所作用的人、财、物、组织机构、信息资源等客体对象;行为活动是公共部门发生的预算编制、资金收支、物资采购、工程建设、债务偿借、合同立废、会计核算、决算报告等业务活动;行为关系指公共部门履职涉及的经济关系、人事关系、权责关系等。

2 三层五类：公共部门内部控制的目标体系

公共部门内部控制绝不是单纯地“为了控制而实施控制”，其目标源起于公共部门受托履职目标，落脚于消除公共履职风险，确保公共利益及公共部门职能目标实现，包括三个层次五类。

（1）第一个层次初级目标，包括配置目标、合规目标和安全目标三类。初级目标是确保公共部门正常运作，并发挥应有职能的内部控制目标，适用于各个层级公共部门。包括三类：首先，配置目标。是对公共资源配置的控制。是指通过控制措施，合理保证公共部门能够公平、公正、公开地科学配置公共资源，提供公共产品，做到权责对等，起点、过程和结果同步公平，决策、执行、监督合理公开。这一目标对于以行政指令方式配置资源的政府行政单位意义重大。其次，运作目标。是对公共部门运行的控制。是指通过控制措施，合理保证公共部门的行为对象、行为活动和行为关系符合法律法规的规定，做到有法必依、合法运作。其三，安全目标。是对公共资源保管使用的控制。是指通过控制措施，消除公共资源在保管使用中的不当毁损、流失风险，确保公共资源安全。

（2）第二个层次中级目标，具体指强制报告目标。适用于中央、省、市等相应层级公共部门。由于公共利益具有衡量标准多元模糊、涉及主体复杂分散，实现风险多样综合的等特点，致使公共受托监督非常困难。强制报告目标，是指通过控制措施，以法定方式要求公共部门强制披露履职情况，及时综合地报告公共部门在运行管理、履职尽责，提供公共产品服务、配置公共资源等方面全过程、全内容、全领域的受托责任信息，强化公共部门受托责任履行。

（3）第三个层次高级目标，具体指战略保障目标。适用于中央、省级公共部门。是指通过控制措施，为公共部门各个层级、各类性质主体有效实现公共部门整体层面、科层层面、个体层面、行业层面、项目层面等战略目标提供合理保证。确保公共利益实现和公共资源配置效益长效提升。

3 五位一体：公共部门内部控制的要素体系

按照内部控制一般理论，结合公共部门职能特点及控制实施的特有规律，公共内部控制要素包括公共部门内部环境、公共履职风险评估、公共部门控制措施、信息沟通和内部监督。这些要素五位一体，联系紧密，是公共部门内部控制设计和实施的对象。

（1）公共部门内部环境。指公共部门内各类人员开展工作的环境，包括组织体制、人力资源政策、公共部门文化等内容。组织体制是关于公共部门决策治理结构、内部机构设置和职能权责划分的法定体制安排，包括各级政府部门的预算委员会和领导办公会议，非营利组织中的执行委员会等机构、相关管理部门及其权限划分。人力资源政策是为实现公共职责，对公共部门工作人员的聘用、培训、辞退与辞职;薪酬、考核、晋升与奖惩;关键岗位的强制休假和定期岗位轮换;掌握秘密人员离岗限制等进行的法定规定。公共部门文化，是指公共部门预期要达到的使命、远景、宗旨以及公职人员必须具备的价值观、团队精神、管理意识和服务理念等。内部环境是公共部门内部控制的基础，决定了控制措施的有效性。必须注重内部环境优化，是确保内部控制措施更好落实的前提条件。

（2）公共履职风险评估。是指对公共部门履职中的各类风险进行合理分层、分类识别、系统分析和综合评估的活动。第一，公共部门风险分宏观和微观两个层次。宏观层次风险主要是战略发展风险、信息报告风险、资源配置风险以及风险等。微观层次风险主要指预算管理、工程建设、集中采购、基金运营、非税资金收支等公共业务处理与流程运作风险。第二，风险分类识别，主要指区分经济形势、行业政策、政治环境、技术进步、自然灾害等外部因素和编制调整、机构人动、管理创新等内部因素，实施风险分类识别。第三，风险系统分析，就是从风险发生的可能性和影响程度两个方面，依据风险可能造成的损失以及规避风险所需的经济、社会、政治成本等，对公共部门整体层面风险承受能力和业务层面可接受风险水平等进行分析衡量。第四，风险综合应对。就是依据风险成因、结合公共部门业务流程、风险重要性水平及其应对策略等，通过设立风险清单，建立风险数据库的方式，实施风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等应对策略。

（3）公共部门控制措施。是公共部门根据风险评估及应对策略，采取一定的控制措施和方法，将风险控制在可承受范围之内的活动，包括授权审批、不相容职务分离、预算控制、会计系统控制、财产保护控制和绩效考评控制等方法。公共部门内部控制应以预算控制为主线，以资金资产等财产控制为核心，以会计控制为支撑，强化预算控制与会计控制的协调。其中，预算控制侧重对公共资源配置使用等决策活动实施控制，综合采用授权审批、不相容职务分离、预算执行控制等方法，力求决策与执行、监督既相互联系又相互制约。会计控制侧重对会计信息和会计工作等实施重点控制，包括对会计凭证、账簿、报表的登记编制等基础工作实施标准化控制，对公共资源配置、变动、使用和管理等核算信息实施跟踪控制，对会计报表、专项报告等汇总信息实施综合控制。

（4）信息沟通。就是通过文件化、数据化、制度化和流程化的沟通形式，通过建立常态化信息采集、传输、共享机制，全面收集、整理、共享公共部门组织机构、业务运作等方面的内外部信息，并对信息进行筛选、核对和整合，提高信息的有用性，为内部控制实施提供数据基础。

（5）内部监督。就是通过内部审计、纪检监察、绩效考核、内部报告等方式，对公共部门内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，及时发现内部控制缺陷，形成书面报告并做出相应处理，确保内部控制体系有效运行。其中，内部审计以国家审计署、各省市审计厅局为主体，单位内部审计为重要补充。纪检监察主要由相关职能部门定期对国家行政机关和公务人员实施纪律检查和行政监察。绩效考核重点是依托政府绩效考评指标，对履行公共职能的各级单位、部门、机构和人员等工作绩效进行评价，并将结果应用于岗位责任管理。内部报告主要是采用例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等方式，向公共部门主管单位和领导反映公共履职情况，增强内部管理的时效性和针对性。

4 三点一线：公共部门内部控制的评价体系

公共部门内部控制评价体系是指公共部门相关职能部门、内部管理层及负责人，围绕统一的评价程序方法“这一线”，对单位、部门、机构的内部控制设计的健全性、内部控制实施的有效性和内部控制的整体绩效“这三点”进行评价，以此综合判定内部控制目标的实现程度。

第一，内部控制设计评价。主要是评价公共部门内部控制设计阶段，整体筹划的科学性，要素设计的完整性、制度体系的完备性等，目的是看内部控制设计思路是否贯彻了内部控制的目标要求。

第二，内部控制实施评价。主要是评价内部控制实施阶段，单位组织结构和职责分工的健全状况;各项内部控制制度、业务处理、管理程序的落实情况;各项业务实施中授权、批准、执行、记录、核对、报告等手续的完备程度;岗位职权划分、责任管理和奖惩落实程度等。

第三，内部控制绩效评价。就是利用政府绩效评价指标，按照建立评价机构、开展评价调查、实施评价测试、组织单位评价、编写评价报告等程序对内部控制的整体运作效益、效率和效果实施综合评判，得出改进和成果应用结论。

5 一统三分：公共部门内部控制的制度体系

着眼公共部门内部控制与企业内部控制的有机融合，趋于一体的发展趋势，应按照企业内部控制“一个基本规范+三个配套指引”的制度结构，参考《行政事业单位内部控制规范》内容，按照“一统三分”的体系结构，统筹公共部门内部控制制度，为内部控制设计、实施和评价提供法律依据。

第一，《公共部门内部控制基本规范》，属于内部控制总纲和概念框架，在整个制度体系中起统驭作用。内容包括公共部门内部控制的概念原则、基本目标、基本要素、总体程序、质量标准等。是其他内部控制法规制定的依据。

第二，《公共部门内部控制部门规范》。主要以政府部门、从事公益服务的事业单位、社会组织及非营利机构等三类公共部门为对象，分别制定符合其职能特点、业务性质、工作范围、风险水平等实施细则，为三类公共部门开展内部控制业务与事项提供规定指引。