企业资源计划

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企业资源计划范文第1篇

关键词：企业资源计划；教学问题；ERP教学新模式

1概述

在信息技术高速发展和ERP管理思想普及的当前，企事业单位均需要大量的掌握ERP理论和实践的应用型人才。然而，ERP作为新时期科技和管理发展的新成果，复合型ERP人才的培养仍处在不断的探索过程中。因此，高校需要时刻保持与社会接轨，其ERP教学活动应结合课程的特点，运用现代教学手段，及时转变教学观念，调整内容，不断探索ERP教学新模式，掌握现代化管理思想和管理工具———ERP，培养出高素质的复合型ERP人才，进而主动适应信息化社会对人才的需求。

2企业资源计划（ERP）学科特点

企业资源计划（ERP）课程是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的准时制生产、精益生产、同步工程和敏捷制造等先进管理思想，全面集成了企业供应链上的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位系统化的管理平台。ERP课程是高校信息管理与信息系统专业系统方向的必修课程，在整个学科体系中占有非常重要的地位，是一门综合会计学、管理学、计算机科学和信息科学的交叉性学科，其教学过程对于先修课程的依赖性较强。高校以期通过本课程的学习，使学生对这种崭新的、功能强大的信息系统的工作原理、开发机制及其在经济管理领域中的作用、意义等进行深入理解和掌握，使学生具备使用ERP系统、维护ERP正常运行、组织ERP系统二次开发、甚至参与ERP系统开发的能力。

3课程的现状及存在的问题

3.1“教”与“学”两难问题

《企业资源计划》是一门理论性和实践性都很强的课程。教师在授课过程中多是对学生进行原理知识的讲授，学生只能抽象地理解ERP系统的各个模块及实际应用，这使得理论和实践的结合相当困难，不利于学生对ERP知识系统的掌握，使课程缺乏实践性。因此出现“学生认为难学、教师认为难教”的现象，难学主要是因为学生本身所掌握知识和思维的限制，容易让学生陷入不知所云的境地，进而影响学习的积极性。而且实验广泛采用的用友U8系统庞大，操作复杂，在讲解用友软件的具体操作时，老师经常陷入纯粹的软件操作指导陷阱，与理论差距很大，导致学生理解更加困难。而难教主要是因为整体课程理论性强且自成体系，环环相扣，很难拓展。而且课程当中枯燥而繁杂的理论，并不能真正应用于ERP管理系统的实践中，导致教与学两方面都觉乏味。从教学效果来看，学生最后掌握的知识只是一个个知识点，不能融会贯通，灵活运用，没有形成完整的知识体系，对ERP的了解不够深入，没有形成完整的ERP理念，不符合课程的培养目标。

3.2理论与实践的脱离问题

《企业资源计划》课程采用的教材，多数重点介绍ERP的基本原理、发展历程、相关计划编制、采购与库存、成本核算以及ERP软件的选型和实施，而没有涉及到与实验相关的流程知识讲解，而且也没有与实验内容相关的案例。理论课上，也更多关注于原理的讲解，很少拓展的相关的实际实验流程当中去。课程实验参照的教材是用友U8的参照教材，书中涉及到的企业、产品都是独立于理论教材的，自成体系。加之用友U8系统庞大，操作复杂，在理论层面讲解ERP的概念后，在讲解用友软件的具体操作时，经常陷入纯粹的软件操作指导陷阱。而且学生做实验的时候，更多是参照实验步骤，关注点在于完成实验的流程，不能将理论和实践联系起来，也很少思考一些相关的现实问题。在这样的情况下，造成理论和实验脱离、不配套，缺乏知识体系的统一性，往往出现理论知识掌握扎实，但是实验却存在很大问题；或者是理论基础一般，但是实验也能做的不错等类似问题，而且实验的内容和结果既定，统一，单从实验过程和实验报告几乎看不出差距，这与培养学生树立一种现代管理的理念目标相背离。

3.3考核方式缺乏科学性问题

目前多数学校考核方式是采用平时成绩和期末测验综合测评的，《企业资源计划》也在这个范畴之内。考试是教学评价的重要手段，在一定程度上可以激发师生的积极性，是考核师生对教学效果的主要依据。但在这种制度下，存在几种弊端，主要体现在以下几个方面：第一，一考定输赢。期末考试的成绩难以全面考查学生的真实水平，很多学生在完成课程学习之后，并没有完全掌握ERP的知识体系，也不具备熟练操作ERP软件的能力，但是依靠考前的突击也能取得不错的成绩。第二，命题不科学。大学考试往往是谁授课，谁出卷，谁批卷。不仅要求班级通过率，各种题型都要涵盖，最后还要有试卷分析报告体现并存档。这些行为直接导致教师在授课过程中，以考试内容作为授课重点，以满足教学要求。无论对教师还是学生这都非常不利，不能充分体现学习的初衷，提升学生的综合素质，培养学生分析和解决问题的能力。

4结束语

本文从教学的角度出发，探讨了企业资源计划课程的特点，并提出了现在存在的问题，但是并没有给出具体的解决方案，因此，后续的研究有必要根据本文所确定问题，有针对性的选择学生进行调查、实验、回访，探索合理的教学模式。

参考文献：

[1]骆瑞玲,陈敏,朱东芹.信管专业ERP课程理论教学方法初探[J].湖南工业技术学院学报,2012,12（3）:1-2.

[2]王朋.ERP课程教学存在的问题及对策分析[J].中国管理信化，2009（12）:1-2.

[3]李震.大学本科管理类专业“ERP原理及应用”课程教学改革研究,2013,15（2）:1-6

[4]王伟.ERP实验教学的探讨[J].东北电力大学学报，2010（3）

[5]祝彩群.经管类院校ERP软件教学组织模式研究[J].中国管理信息化,2012,15（24）:1-2.

企业资源计划范文第2篇

关键词：ERP；内部控制；关系

企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。在经济全球化和竞争白热化的时代，以ERP为代表的信息化已经成为企业的命脉和核心竞争力。但目前中国企业大多数企业信息仍未集成，仍处于子系统应用或信息孤岛状态。花费重金的ERP系统往往起不到应有的效果，以至于企业界存在“实施ERP是找死，不实施ERP是等死”的说法。怎样才能让ERP系统发挥最大的效能？是一个长期困扰ERP业界的问题。现有ERP研究要么关注实施ERP时的风险控制，要么关注ERP具体实施方法的研究，而对于究竟是什么因素在驱动ERP系统的效能研究则相对缺乏。内部控制与ERP系统的关系研究揭示了内部控制对ERP系统效能的驱动作用。对企业内部控制与ERP系统的关系进行深入分析，有助于在信息化时代企业内部控制管理水平和ERP系统的效能的提高。

一、内部控制的运行机理

对内部控制的关注最初源自企业自身对规范化管理和股东掌握企业运营的准确信息的需要。最重要的推动因素就是外部审计师审计财务报表的要求。内部控制的经济学基础有理论和交易成本理论两种观点。本文认为，上述两种观点是统一的。只不过理论从股权角度出发，而交易成本理论从企业实体角度出发。在过去很长时间内，内部控制的研究局限在审计领域。后来，内部控制开始脱离审计范畴的束缚，其面目焕然一新。本文采用交易成本理论的观点，从企业自身角度来讨论运用内部控制理论。

内部控制理论的发展经过了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。

内部牵制是内部控制的最初形式，以账目间的相互核对为主要内容，并实施岗位分离，这在早期被认为是确保所有账目正确无误的一种理想控制方法。自COSO（Committee of Sponsoring Organizations）在1992年9月公布了《内部控制――综合性框架》(通常被称为COSO报告)，在世界上第一次提出了一个系统的内部控制框架。被公认为是内部控制理论研究的最高成就。COSO将内部控制定义为：“内部控制是受企业董事会、管理层和其它职员共同作用，为实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性（简称三类目标）提供合理保证的过程。”它由相互关联的5个要素构成，分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。三类目标是努力方向，而5个要素则是实现目标的必要条件，两者相互关联。5个要素之间相互协调，共同构成对不断变化的环境做出动态反应的一个整体。2003年COSO的《企业风险管理框架》拓展了内部控制的框架，将内部控制与企业风险管理相结合，提出了一个更广泛的风险管理框架。企业的目标是生存、发展和获利。COSO报告的内部控制所诉求的实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性的目标就是实现企业目标的必要条件。

二、内部控制与ERP效能关系

现代管理之父彼得・德鲁克认为管理的关键不是工具,而是其背后所隐含的观念。他认为当今的信息缺乏一个与决策者相关的概念地图。企业领导者一定要提高化数据为决策的速度，从而给竞争对手创造出一片为之奋斗的崭新局面，否则他们将迷失在茫茫的信息迷宫中。

管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义全在于理论研究上。为了实现企业的目标，管理者必须充分发挥管理各项职能，而不能将管理的各职能如计划和控制割裂成“二张皮”。

企业的理论寿命本是无限的。但目前我国企业内部控制制度对高层管理者控制薄弱，甚至严重失控，导致内部控制变成了“内部人控制”。我国的ERP系统，除了海尔等企业外，大都效益平平。企业的命运“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。其主要原因，我国企业对内部控制和ERP二大系统的应用大都没有领会其精髓而只知其皮毛。ERP系统和内部控制二者在理论上和实践上都有十分密切的关系。

ERP系统的核心是“计划”，ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划。

内部控制的核心是“控制”。不仅仅是管理人员、内部审计活动参与者，组织中的每一个人都对内部控制负有责任。内部控制是企业经营过程的一部分，企业的经营活动永不停止，企业的内部控制过程因此也不会停止，内部控制是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题循环往复的动态的过程。

计划是控制的重要依据，控制是执行计划的手段。内部控制管理需要ERP系统这个管理平台，ERP系统必须用内部控制管理驾驭。ERP系统效能和内部控制水平正相关。千里之堤，溃于蚁穴，以内部控制驾驭ERP系统，让“经济人”不敢做“坏事”，才能真正驱动ERP系统效能。

（一）ERP系统是内部控制控制活动的主要内容之一

内部控制系统随着时间、环境条件、所应用的控制方法的变化而不断变化，ERP就是在内部控制系统发展的历程中某个时点上的一种相对完美的控制工具和手段。在COSO的内部控制框架中，内部控制的目标基本涵盖了企业经营活动的全部内容，COSO委员会在《企业风险管理控制框架》中将内控目标界定为四类：战略目标、经营目标、报告目标以及合规目标。已经远远超出以往的内控规范。而ERP作为信息系统，是为企业经营目标服务的。内部控制五要素中控制活动的手段可以分为职能分离、实物控制、信息处理、业绩评价等，通过ERP实施控制活动就是典型的信息处理控制。ERP的流程再造的设计过程中，可以把相关的部分内部控制要求加以考虑，以致这些要求最终成为组织内部所共同遵守的标准。

（二）ERP系统是内部控制管理思想的载体

ERP是由主观意识的人设计和进行具体操作的，其最前端输入的数据决定其产出产品的质量，“垃圾输入决定了垃圾输出”。如果没有内部控制，若输入错误的数据，其影响也一样会遍及企业整个范围和相关角落，最终可能导致严重的管理决策错误。而如果没有象ERP这样的信息系统作载体，则内部控制就成了光杆司令。ERP系统成为企业在信息时代生存、发展的基石。仅仅把ERP当成软件是一种误解。

著名的Motorola公司用三句话深刻地指出信息对控制的重要作用。

If we cannot express what we know in numbers，We don’t know much about it.（如果不能以数字来表示我们所知道的，我们则对它所知道的就不多）。

If we don’t know much about it，we cannot control it。（如果我们对它所知道的不多，我们就无法控制它）。

If we cannot control it，we are at the mercy of hance。（如果我们不能控制它，我们就只有靠运气了）。

（三）以ERP为核心的信息与交流系统是整个内部控制的生命线

在COSO的内部控制框架中，信息与沟通是贯穿整个内部控制系统的要素，信息与交流系统是整个内部控制的生命线。ERP作为信息集成系统，可以承担量化信息的筛选、集输、沟通。在ERP系统的设计、开发、实施、运行、维护及管理中，可以把内部控制体系中对信息的总体控制和应用控制要求加以体现，比如在ERP的设计阶段就可以把信息安全、系统变更管理等思想和要求加以考虑。

ERP使得量化的信息沟通更便捷，并能达到全方位的信息共享。在企业内部，只要是ERP上的合法用户，就可以随时享受共享的信息，从而帮助管理者及时识别、捕捉确切的与企业经营活动相关信息，抓住判断时机，实现信息沟通的目的。

从上面的分析可以看出，ERP就是一种管理和控制的工具和手段，它的优势在于最大化的信息集成，并把特定的管理要求固化，但是它本身并不创造控制体系；对内部控制体系而言，它是控制活动和信息与沟通的一个重要组成部分；对企业所面临的风险而言，企业仍需要通过建立内部控制体系，提高风险管理水平，规避和弱化企业经营管理过程中遇到的风险。

三、内部控制驱动ERP效能的运用

如前所述，我们要让ERP系统产生巨大效能必须有一个大前提，那就是必须深刻理解内部控制和ERP系统的内涵，理解内部控制和ERP系统的控制和计划关系之本质。否则就会陷入纯粹ERP系统的效能的泥潭。以内部控制思想驾驭ERP系统，用ERP系统平台承载内部控制。这不是为了应对注册会计师的审计，而应是企业在信息化时代的主动作为。现就四种主要的控制活动如何与ERP系统结合做初步探讨。

（一）绩效考评

绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业发现不当行为的探测器。有效的考评有助于实现企业的盈利目标，而且有利于实现非财务目标，改善员工的工作表现，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

绩效考评一般可分为公司、部门和员工三个层次。在公司层次评价上，杜邦分析体系（The Du Pont System）是一种比较实用的财务比率分析体系。它的所有指标可以从财务模块取得，可以完全融入ERP系统。要对员工进行精细的考核，平衡计分卡是一种较好的管理工具。由罗伯特・卡普兰与戴卫・诺顿发明的平衡计分卡在2004年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最强有力的管理工具。

（二）ERP系统是企业最重要的信息处理系统

信用处理控制程序主要有两种类型：应用控制和一般控制。应用控制是指应用于交易发生、记录、处理及报告中的应用软件的控制。一般控制是通过确保信息系统持续恰当地运行来支持应用控制功能的有效实现的政策的程序。ERP系统必须具备高可靠性。要规避或减小ERP系统的风险，非有严密的内部控制不可。

（三）职责分离

职责分离作为一个重要的控制活动，它可以把公司的每项任务分成独立的几个部分，安排不同的人负责一个部分，这样，任何人就不可能在没有别人帮助的情况完成交易。公司可将任何一个流程的授权、记录和保管职能分离。历史上一些重大欺诈案件就是因为没有很好地职责分离而导致的。如巴林银行的破产就是因为尼克・利森一人身兼不相容的交易和清算两职以致内部控制失控引起的。职责分离控制必须融入ERP系统。通常在系统的实施阶段，应祥细分析企业的各种作业，在编码方案、参数设置、权限设置和审批流设置上准确定位。在应用阶段，则应随着企业情况的变化及时维护。

（四）实物控制是确保资产实物上安全的程序

资产及记录如果没有得到充分保管，就容易被偷盗、毁损或灭失。在高度信息化的公司里，数据文件损毁的代价昂贵，甚至无法弥补。只有经授权的人才能接触公司的资产，贵重物品的接触控制要保持高度警惕性。对于存货等资产则需要定期盘点和重新估价，看是否有减损或贬值。实物控制也要融入ERP系统，ERP系统的存货模块和固定资产模块能提供祥细的实物资产信息。ERP系统存货的作业流程也要保证资产的安全为准。

参考文献：

1、里克・海斯,罗杰.达森等著.审计学―基于国际审计准则的视角[M].机械工业出版社,2006.

2、张宜霞.企业内部控制:内涵与框架体系[J].东北财经大学学报,2004(1).

3、默哈・尼尔.平衡计分卡实战精要[M].机械工业出版社.2006.

4、朱荣恩主编.内部控制案例[M].复旦大学出版社，2005.

企业资源计划范文第3篇

关键词：企业资源计划；生命周期；可控性；灵活性；管理规范

一、什么是ERP及其现状

在20世纪90年代，美国的Gartner Group公司提出了企业资源计划解决方案，短短几年之后世界上掀起了ERP热潮。据有关方面统计，世界500强企业中85%的企业成功实施了ERP，包括美国三大汽车公司：通用汽车公司，福特汽车公司，戴姆勒-克莱斯勒公司。

企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）源于物料需求计划（Material Require Planning，MRP）和制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRP）。Gartner Group认为企业资源计划系统是集财务系统、分销系统、制造系统和其他业务功能系统等于一体的应用软件系统。ERP的管理思想主要体现在以下几个方面：供应链管理的思想，支持混合型生产方式，事先计划和事后控制，业务流程的优化等。

我国特大型、大型工业骨干企业有5000多家，年营业收入500万元人民币以上的企业有30多万个，目前已经实施或准备实施企业资源计划的特大型、大型骨干企业约1000家，中小型企业约3000家。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有少量企业应用了企业资源计划，但成行业的大面积推广应用还很少，在银行、证券、能源、交通等重要行业的企业资源计划应用也才刚刚开始，从总体上来说我国ERP应用还处在起步阶段。

据有关统计，实施了企业资源计划的企业中只有10%到20%得到了成功的运用；有20%到30%的企业运用的差，更有50%的企业事实上没有运用起来。企业资源计划实施不见效的原因很多，文章仅从企业生命周期角度进行探讨。

二、企业生命周期理论

企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论，比较著名的是美国的管理思想家伊查克-爱迪思的理论。伊查克-爱迪思从组织和管理的角度把企业的成长非常细致地划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚初期、官僚期及死亡期九个阶段。每个阶段都体现着两个指标：灵活性和可控性。企业年轻时灵活性比较强，可控性差：企业衰老时灵活性和可控性都很差。

三、在什么阶段上实施ERP

伊查克-爱迪思认为不同阶段的企业对管理的需求不同，企业从一个管理阶段向另一个管理阶段升级过程中，面对变革所引发的危机，通过调整管理方法已成为生存关键，而企业信息化对提高管理水平，提高生产效率，降低成本，增加销售起到了非常重要的作用。有人认为，企业信息化可以帮助企业做大、做强，但是它可以把企业做活。而这个做活，应首先理解为是有补于企业的再生力（Regeneration ability），即企业的创新和转型能力。

创业初期的企业规模尚小，结构简单，管理权力往往都集中在一个或者少数几个企业创始人手中，没有规范的管理流程，因人设事的情况非常多见。此时企业的管理目标是健全基础管理，其考核标准为是否建立准确的财务核算、统一的物料编码、规范的库存管理，并能够快速提供对外报告。

在企业生命周期的青春期，随着企业规模的逐步扩大，创业者不可能直接关注企业运营的各个方面。此时就必须引入规范管理模式，进行初步的分工，给予适当的授权。所以生产组织规范，市场需求旺盛。但是制造业的管理面临着诸多问题。

无论是流程式还是离散式制造业，内部管理可能会遇到一些难以克服的矛盾。最根本的就是为了达到最大的客户服务，最小的库存投资和高效率的生产作业三个目标之间所表现出来的矛盾。三者顾此失彼，不能兼得。企业内部直接面对一些表面化的实际困难：生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足；由于生产计划安排困难，生产的零部件不配套，产品混乱，零部件积压严重；产品生产周期过长，劳动生产率低下；库存量大，库存资金的积压严重，周转期长；市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。

企业外部的市场环境给予企业挑战。表现为：顾客需求的多样化和个性化；产品的生命周期日益缩短，企业要在产品设计、生产、交付等环节加快速度，缩短产品上市时间；市场价格透明化；顾客的质量意识和服务意识正在逐渐加强。正是由于企业的需求和时代的召唤，MRP2和ERP呼之欲出。

借助规范的管理，企业在一两年后迅速扩张。此时，企业要获得更大的发展，就需要建立规范的管理制度和预算体系、重视经营成本、大量吸引人才、关注客户化经营。要实现这一目标，企业必须建立全面的预算体系、精细的成本管理、多角度的质量控制、生产管理的自动化和客户生命周期管理。这些正是精细管理阶段的管理标准。此后，企业的业务范围迅速扩大，分工细化，管理逐渐成熟，企业管理者开始高度重视预算、成本和绩效管理，并关注员工的能力提升。

著名战略管理专家、现担任香港管理科学研究院院长林健安先生说过，随着企业创业的成功和市场的打开，企业销售规模不断扩大。作为销售扩大的结果，公司的资源被利用到极限，出现对库存、空间、设备、人力资源等永不满足的需求，日常活动加速进行甚至到了疯狂的地步。企业家几乎没有思考的时间，以至于几乎没有计划的存在。这就碰到企业发展的一个转型期。这个转型期与伊查克-爱迪思的理论中转型期是吻合的，或者说这个问题正是出现在生命周期的青年期、成熟期。问题是企业经营管理遇到瓶颈，到了无法靠人力来整合从供应商到客户整个过程中的企业资源，而不得不借助于技术手段；而且企业在市场竞争中，不得不采取降低成本的竞争策略。

ERP正是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。但是企业实施ERP的企业应该满足一些条件，企业应该考虑以下几点问题：

1、企业要有适销对路的产品，保持良好的经济效益。企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根基。

2、企业的各级管理者富有改革、开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。

3、企业的管理基础扎实，管理规范，是否具有管理变革的思想，能思辨性的主动接受在贯彻ERP的过程中所带来的管理思想的转变。

4、各层管理人员、非直接生产的业务人员具有良好的可塑性和学习能力，满足ERP的应用培训要求。

5、企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员的大量的时间。

企业信息化，特别是ERP项目的成功实施，首先就要强调企业的基础管理。因为ERP项目的实施，就是利用技术手段将先进的企业管理思想融入企业经营管理中，而在这个过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，以及实现各种量化指标，就必须夯实企业的基础管理。只有这样才能利用ERP系统，最大限度地调配企业内外资源，真正实现管理创新。

处于企业生命周期中的转折期或盛年期的企业组织稳定，管理规范，自控力与灵活性达到了均衡，基本满足了ERP的要求。比如说上海百事可乐饮料有限公司，上海艾佩达APW公司，烟台莱佛士船厂等成功实施ERP的企业无不是管理规范，规模扩大，生产管理、设备一流，有的是跨区域、跨国界经营。以广西柳工机械股份有限公司（以柳工代称）举一个例子。

广西柳工经过40年的努力创业，已成为中国机械工业的大型骨干企业之一。精良的设备保障了柳工年产各类轮式装载机8000台生产能；完善的质量保证体系使它于1997年通过了IS9001质量体系认证；1998年通过了美国FMCA公司ISO9001的认证；全球化经营理念，35家国内分公司和办事处使柳工产品长期保持行业市场占有率第一的地位，并远销到美国、意大利、澳大利亚、埃及、菲律宾、南非等国家和地区。

柳工于2001年4月开始委托IFS公司实施ERP系统，12月全面上线。通过ERP系统提高了信息传递效率和财务管理水平，推动了业务流程改进，得到了很好的成效。

四、实施ERP的对策

1、加强企业基础管理。企业在实施ERP过程中要理顺业务流程、财务核算、销售和分销的业务流程等；统一在销售部和财务部的客户数据，建立一个科学规范的管理基础。

2、建立与ERP同步的业务流程和组织结构，切实做好BPR―业务流程重组。建立面向供应链与ERP功能模块相适应的简洁、优化的业务流程和组织结构。EPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

3、更新与落实企业规章制度。在实施ERP之前，对企业以往的制度做合理的调整和修改，为ERP项目的实施做好铺垫。

参考文献：

1、丁秋林.企业信息化咨询[M].北京:华夏出版社,2003(16).

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3、刘朝明.企业成长[M].成都：天地出版社,2004(5).

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6、廖伟智,杜平安,罗俊.我国制造业实施ERP的策略研究[J].工业工程,2003(7).

7、陈佳.我国ERP应用的现状、要点与误区.省略w.省略.

8、罗立.管理升级与应用ERP的生命周期.省略.

企业资源计划范文第4篇

现有会计业务流程从其发展历程可分为手工会计业务流程和会计电算化环境下的会计业务流程。它们都是在经济业务发生时从业务流程中采集数据,其数据的主要载体是原始凭证。经过对原始凭证进行数据加工,填制记账凭证,登记各类账簿,最后以记账凭证、账簿为依据,编制各种报表提供给内部和外部会计信息使用者。信息的封闭、重复采集信息等因素造成会计活动与业务活动不同步,无法满足企业实时监控的需要。种种问题都要求建立一个高度集成的信息系统,实现财务、业务一体化,实现财务数据与业务数据同时采集,满足信息使用者的需要,提高企业的竞争力。ERP系统正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。

ERP环境下的会计业务流程重组则是以企业会计业务流程为优化对象,以“事件”驱动为主要特色,提高会计信息的实时性与多元化,加速供应链上的信息流动,遵循ERP环境下会计目标与供应链整合的思想,对现有的会计业务流程进行变革和扬弃,改变信息的收集、处理以及输出方式,建立起一种财务与业务协同的、交互式的会计业务流程。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,因此 ERP环境下会计业务流程的重组是势在必行的。现有传统会计业务流程中不符合信息化条件的环节应该加以改良,主要表现在几个方面:

1.优化信息来源

传统的会计业务流程是以货币为主来进行计量的。而新经济环境下许多影响企业发展的重要资源往往是不能以货币的具体价值来计量的,容易被忽视,例如商誉、品牌、专利权等无形资产、人力资源等。新经济下这种无形资产为越来越多的人所关注,它们的重要性在一定程度上超过了实物资本。作为企业的一项无形资源,确实可以给企业带来很大的财富,因此有必要反映这部分信息,提高会计报表的真实性与相关性。

2.优化信息处理过程

传统的会计信息处理过程是对凭证和各种账簿进行加工的过程。该过程只反映结果而不反映过程。ERP 系统还实现了两个协调,具体来讲就是通过内联网的信息传递实现企业内部各个部门之间的协同,并且通过国际互联网的信息传递实现企业与客户、供应商之间的协同和电子商务,从而实现企业与供应链的协同。

3.优化信息输出

传统的会计信息系统生成账簿、编制会计报表,它们不能从多层次、多角度反映企业的财务状况与经营成果。新经济环境下,信息使用者的多样化自然就要求会计信息的多样化。多元化披露模式可以解决前者承载信息量较窄的缺陷,把对企业影响重大的无形资产,如商誉、品牌、专利权等信息披露给信息使用者。

ERP环境下,工业企业是典型的行业类型。而工业企业又是以生产制造为主要运营模式,供应链管理是以企业购销存业务环节中的一条龙活动为对象。销售业务与采购业务是企业最为重要的两大业务活动,所以下面主要研究ERP环境下,企业销售与收款环节、采购与付款环节的会计业务流程重组。

1.企业销售与收款环节的会计业务流程重组

传统销售业务典型流程着眼点于会计核算,当企业发生一笔销售业务时,大量的人力、时间花费在了单据的核对检查上。重组后的销售及应收款流程:从价值管理的角度出发,依据企业会计业务流程重组思路,以集成化的信息系统为技术支撑。以企业内部价值链基本流程中的销售环节为例,对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中,以客户订单为起点,以销售结算(即收款)为终点,通过对各项作业核算,完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货合同审批与监控订单录入发货及出库开票结算。是:

(1)接受顾客订单。

(2)合同审批与监控(赊销信用审批与库存量检查)。在这一环节中,企业对业务员与顾客签订的购销合同均有一定的合同标准和审批程序。信用审批与库存量检查都属于合同审核的范畴,为了确保赊销商品货款的及时回收,减少坏账的发生,各企业都制定了自己的一套赊销政策,对客户的赊销额度都有具体的规定和限制。在ERP系统中还能随时调用生产、库存模块自动进行库存检查。

(3)订单录入。只有审核通过的合同才能被录入系统。

(4)仓库发货及出库。ERP环境下,经过赊销批准的销售发货单将自动传递给供应链的库存管理子模块,并由配送站主管人员确认发货单。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单,在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运,同时填制装运单与作业单。

(5)开具销售发票和金税发票,进行账务处理与款项结算。

另外,在销售业务过程中,有时不可避免发生销售退货事件。对于销售退货流程是先由客户填写退货单,交销售部门审核,如果符合退货条件,则填写退货发票,经审核人员确认后交仓库填写红字出库单进行退货入库处理。红字入库单流程跟销售出库单相同,只是数据方向相反。对于退货业务,财务部门要做的工作就是退款,如果款项已经付讫,则填写红字收款单进行付款,如果是应收款,则做冲销应收款处理。

2.企业采购与付款环节会计业务流程重组

传统企业的采购业务流程主要包括采购请购、采购订货、采购入库、采购发票、采购结算、采购付款这些部分。采购活动占用企业资金最多,采购成本在总成本中比率很高,采购管理既要保证生产的顺利进行,又要维持合理的库存量,降低采购成本。如何协调采购与生产、库存间的关系,已经成为众多企业亟待解决的难题。

在对采购部门进行BPR(业务流程重组)的过程中,我们着重理顺和优化业务流程,强调流程中任何一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动;将业务的审核和决策点定位在流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度;尽量选择“扁平化”的结构组织,消除纯粹的中间层次,提高组织的动转效率。对采购流程进行BPR(业务流程重组)分析后得到采购流程关键步骤可以概括为7步:

(1)汇集请购单。

(2)物料需求运算。在这一环节只要将产品结构设置正确。

(3)选择供应商订货。

供应商的资信、到货率、直接影响到对供应商的评估、所以供应商信息资料需要专人进行维护。

(4)签订合同。合同的签订与企业的用款计划、资金状况密切相关,采购人员合同签订是否合理往往需要财务人员的监督。财务人员不参与合同的签订,若采购部门的付款计划与财务预算不符,企业可能会发生现金危机。

(5)验收入库。验货入库后相关的采购单在ERP(企业资源计划)内部也会进行自动检查,当差异超过了预先设置的最高界限时将会被拒收。

(6)发票校验。ERP会自动根据发票和入库单进行采购结算并且生成应付记录。

(7)付款。请款部门经办人员填制请款单,财务人员审核后,出纳会计进行转账付款或现金付款。因此付款前必须确保对方账户信息正确无误。审批手续的不齐全、账户信息的错误将直接导致付款的不合理,给单位带来不应有的损失。

笔者暑期深入某汽车配件有限责任公司进行实训调研,该汽车配件公司是一家拥有上千职工的国有企业。主要生产刹车盘、刹车鼓。组织结构为直线职能式,专业分工很细,使各个核算子系统之间彼此分割,分级管理的模式。现行管理系统具有适当集权、专业分工、二级管理的特点。典型的劳动分工论下的一种顺序化业务流程。公司各生产流程都只是完成指定任务,目标是使领导满意,为了使领导满意不惜制造虚假的会计信息和经济信息,且信息滞后、封闭、有很大的局限性,没有形成面向顾客的观念。

在实施ERP系统前,企业整个生产流程及存在的问题是:根据客户的订单,由计划部做生产计划,向采购部下达物料采购单,购进的物料存放在仓库,领料员根据库管签发的领料单领料,配送给各个生产车间;整个生产过程所涉及的所有单据完全手工填制,人工存档;各种单据的签名交接制度名存实亡,责任分不清且无法追究到人,财务上应收应付反映不及时,滞后严重;各部门的工作相互间配合性差,工作效率低下。

具体来说,采购部接收到的全部是相关部门手工计算出来的需求,或者是原材料已经缺货后产生的临时需求,这个过程物料需求部门与采购部之间信息沟通不畅,花费的时间过长。因此在生产过程中经常出现紧急采购的情况,断料的情况时有发生。在计划部和采购部之间工作衔接不上,计划部做的生产计划,采购部完全不理睬,在物料供给上与计划严重脱节。往往根据计划的安排,生产线做好开工的准备,而原材料却迟迟不来,或者有时明明计划上标明是明天生产此项订单,原材料却已早早配发到了生产车间,计划与物料的不协调,严重影响了生产的进度。订单不能按时交货,客户越来越不满意,造成该公司信誉严重受损。此外,会计人员在进行付款前必须要收集和审核原始凭证,如采购发票与运费发票。这些原始凭证都是纸质的,而且每天采购部的业务量较大,不能保证每笔业务的单据都能够在当天及时送交到财务部。由于采购业务员在传递采购单据上总是存在延误,所以采购应付会计的记账日期往往与经济业务发生的日期不一样。财务人员在对采购业务进行账务处理时已经是在采购业务发生后,采购付款流程仅仅是对采购业务的事后控制,并没有对整个采购流程进行实时的监控。财务部门与其他部门之间缺乏沟通,财务人员仅对付款流程熟悉,对原料由供应商送货、仓库收货、质检、入库、退货的流程并不了解。采购流程相关的内部控制制度也不健全。

基于上述种种问题,该公司从2008年6月开始引入ERP系统对该公司进行管理,在ERP实施初期,由于该公司原有组织结构体系的弊端以及会计业务流程的不合理,给ERP的顺利实施带来了很大困难,最后经公司领导班子决定对原有会计业务流程进行全面重组。

在实施ERP系统以后, ERP实施人员在仓库中一个一个实物核对后总结归纳出基础资料的编码规则。单据都是第一时间从ERP系统中打印出来再进行各项处理,比如采购单、委外加工单、销售订单、销售出货单、收料单、生产发料单、生产换退补单等等,保证了数据的及时性与准确性。该公司的会计流程相对于以往也有了较大的改善。采购部门人员根据各部门的请购要求进行汇总,制定采购计划;寻找合适的供应商,签订采购合同;如期接收供应商发出的货物及发票;由采购人员在采购模块中参照采购订单生成采购到货单;再将到货单传入库存模块,由库管员据此验货、入库,生成入库单;采购人员还需就收到的发票与货物进行票货校验,即采购结算;维护发票信息,由财务部门人员在存货核算模块中生成采购成本的凭证;最后在应付款管理模块中实施采购付款,生成相关凭证。

企业资源计划范文第5篇

关键词：人力资源管理；煤炭企业经营；效益

在煤炭企业的长期发展中，人力资源部门不仅掌握着煤炭企业所有员工的工作情况和信息，而且对员工的发展和煤炭企业的人力资源设置也有着重要的影响，在社会市场竞争日益激烈的今天加强煤炭企业人力资源管理已经成为促进煤炭企业发展，帮助煤炭企业获得生产动力，提高煤炭企业综合实力的重中之重。因此，煤炭企业在进行改革和创新的过程中，更应该注重人力资源管理的工作，促进人力资源部门能够发挥好其组织管理的职能，从而为煤炭企业发展不断提供人才，进一步实现煤炭企业员工的自身价值。

1 现阶段煤炭企业人力资源管理存在的问题

1.1 煤炭企业内员工素质亟待提高

就我国的工业行业发展而言，煤炭企业的员工发展存在明显的漏洞，一方面，煤炭企业的员工素质普遍较低，经调查研究发现，在我国的煤炭企业中，20%左右的员工学历在中专或中专以下，大专或高等学历的员工可以说是寥寥可数，在一定程度上加重了人力资源管理的负担，造成煤炭企业生产效能低下，煤炭企业发展动力不足。另一方面，煤炭企业中还存在人才流失的现象，特别是技术骨干人才掌握着煤炭企业生产的关键技术，一旦人才流失，将不利于煤炭企业的发展，因此，煤炭企业的人力资源部门要重点关注煤炭企业的人才流失情况，加强员工的培训机制和激励机制的建立，为煤炭企业留住人才，促进煤炭企业发展。

1.2 煤炭企业内各项管理制度不完善

良好的管理制度是煤炭企业发展的先行条件，在煤炭企业中，管理制度的缺失对于煤炭企业发展是极为不利的。一方面，煤炭企业管理制度的缺失会使得煤炭企业内部各项管理缺乏相应的规范，造成员工无法根据煤炭企业的期望进行工作，使得煤炭企业的发展停滞不前；另一方面，管理制度的不健全还会造成煤炭企业管理的混乱，对煤炭企业的发展也是极为不利的。

1.3 培训激励机制和考核机制不健全

由于很多煤炭企业培训工作中激励机制和考核机制的不健全，大部分煤炭企业员工参与培训的积极性和主动性不高，对于煤炭企业的发展也不关心，形成了技术好的员工和技术差的员工的两极分化，严重影响了煤炭企业内部的团结和员工的发展。因此，煤炭企业人力资源管理部门应该把员工的发展作为工作的主要内容，加大对煤炭企业员工的培训和管理。

2 促进煤炭企业人力资源管理发展的对策

2.1 将人力资源管理融入到煤炭企业管理活动中去

根据煤炭企业的发展特点，在对煤炭企业员工进行培训管理时应继续坚持人本立业的经营理念，通过民主管理、人性解放、权力平等，建立一种轻松、宽容的文化氛围，并在管理过程中减少冲突的发生，通过科学的沟通和激励方法使煤炭企业员工之间能够相互支持、相互协助、相互进步。同时，需要发挥煤炭企业的部门管理者的主导作用，积极关爱下层员工，关心煤炭企业员工的煤炭企业生涯发展规划，强调员工的重要性，并对员工提供积极的信息反馈，帮助员工发挥其潜在力和创新力。

2.2 建立系统的人力资源管理模式

随着煤炭企业的改革和发展，煤炭企业要想实现大发展，就必须要积极适应发展形式，建立符合时展趋势的人力资源管理系统。

首先，要坚持将“人本”管理理念深入人力资源管理中，在人力资源管理中要深入挖掘人性的光辉，进而充分解放广大煤炭企业员工的思想，建立适合煤炭企业员工发展的人力资源管理系统。

其次，还应扩大人力资源管理的职能，一方面，从工作领域上来说，应不断丰富人力资源管理的内容，建立专门性的人力资源管理工作部门和人力资源管理体系；另一方面，还要加强人力资源管理中的纵向联系，在煤炭企业范围内建立跨地域、跨项目、跨领域的人力资源管理系统，从而促进人力资源管理的综合发展。

再次，还要积极融入现代人力资源管理理念，建立以人力资源部门为载体的综合管理体系，针对各个工作岗位的能力需求以及适应性，从而提高各岗位工作人员的劳动生产质量与水平，推动煤炭企业的发展。

2.3 完善煤炭企业中人力资源管理相关制度

要想实现人力资源在煤炭企业中的战略管理作用，树立以社会主义核心价值体系为指导，以人为本的管理思想是关键。煤炭企业的人力资源管理要想发挥其应有的价值，就必须要完善人力资源管理的各项制度，并能保证各项制度的顺利实施。鉴于此，煤炭企业应该结合现阶段煤炭企业发展的实际，建立科学合理的人事选拔制度、薪酬管理制度和绩效管理制度，并将各项制度下发到各基层单位，要求他们严格按照煤炭企业的规章制度来，从而实现煤炭企业人力资源管理的规范化、程序化，减少不必要的人力劳动，促进人力资源管理工作的发展。此外，煤炭企业应当将人力资源的管理和开发高度重视起来，并要以积极的态度实施人才强企战略。而组织和制定人力资源招聘体系，是实现煤炭企业合理招聘、选拔、配置和使用人才的需要。煤炭企业应当根据市场的需求及时淘汰无法胜任工作的员工，为人才营造更好的成长环境和发展空间，最大限度的开发和激活员工的才能，满足员工实现自我价值的需求。

3 小结

综上所述，在煤炭企业的发展中，人力资源管理作为煤炭企业运营机制的基础环节，为了促进煤炭企业中人力资源能够得到最大发挥，调动煤炭企业员工生产的积极性和能动性，煤炭企业应结合自身的发展实际情况开展有效的人力资源管理工作，建立科学、规范的人力资源管理机制与约束机制，同时，也需要加强员工培训，促进员工的工作水平和技能的提高，从而推进煤炭企业科学、健康、持续发展。

参考文献：