组织结构论文
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇组织结构论文范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
组织结构论文范文第1篇
论文关键词：企业；组织结构；职能制；业务流程再造
组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。
一、职能制组织结构存在的问题
现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：
分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。
分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。
缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。
信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。
对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。
不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。
二、职能制组织结构再造的主要措施
坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。
充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。转以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。
三、职能制组织结构的发展趋势
扁平化趋势。企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织通常是在直线结构基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系。尤其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态，这一点也是传统企业最显著的特征之一。而组织结构扁平化强调的则是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。
组织结构论文范文第2篇
本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对证券公司的管理的重要内容之一，就是证券公司的组织结构问题。这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析，希望对有关立法工作有所帮助。
一．中外合资证券公司的有关问题
1.中外合资证券公司的类别问题
根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款，在中国加入后3年内，允许外国证券公司设立合营公司，外资比例不超过1/3。合营公司可以不通过中方中介，从事A股的承销，B股和H股、政府和公司债券的承销和交易。这意味着，从合营公司的业务范围来看，将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定。《证券法》第119条规定，国家对证券公司实行分类管理，分为综合类证券公司和经纪类证券公司，并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证。
从中外合营证券公司的业务范围看，难以确定其分类与归属。笔者认为，应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司。主要有以下理由。
《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分，主要依据两点，一是资本金规模，综合类最低为五亿元人民币，经纪类最低为五千万元人民币。二是业务范围，经纪类证券公司只能够从事经纪业务，且公司名称中必须包含“经纪”字样。而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务。从业务范围来看，是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准。
从中外合营证券公司的业务范围看，虽不能从事A股的经纪与自营，但可从事B股及H股的承销、交易等业务。其从事的业务范围，要大于经纪类证券公司。而且，随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施，中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围。因此，从现在和长远来看，中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司。
2.中外合资证券公司的设立和审批问题
在中外合资证券公司设立和审批中，由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别，所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍。笔者认为，对于合资证券公司的设立审批，可以采取许可制。即合资证券公司的设立，由中国证监会对进行审批，其许可经营的业务范围由证监会批准。
首先，根据《证券法》第一百一十七条，证券公司必须经证监会审批。据此，中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束。
其次，对于合资证券公司的业务范围，则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求。原因在于，尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分，但具体的业务范围仍然要由中国证监会核定。因此，根据证券法第一百三十一条的规定，合资证券公司在经营范围的申请上，也须经过证监会的核定。笔者认为，对于合资证券公司的业务范围的申请，不仅要依据证券法核定，而且还要符合中美、中欧协议的要求。所以，合资证券公司的业务范围，应在证券法第一百三十一条的立法精神下，主要依据中美中欧协议，对其具体的业务范围审批实行许可制。结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论，其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求。这样，在《证券法》和中美、中欧协议下，合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决，证券法和协议的某些冲突之处得到了回避。
在我国的台湾地区和日本，证券公司的业务是实行的许可制。在未来修改《证券法》时，应当废除综合类券商和经纪类券商的划分，而代之以不同证券业务经营的许可制。这样可操作性就更强，实际上也更便于分类管理。
二．综合类证券公司的内部组织结构
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。一方面，随着业务从单一的买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务，事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面，随着证券业务从单一区域走向全国市场，证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来，区域性的证券公司逐步走向全国化；第三，伴随着业务发展，风险控制的需要日益增大，导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离，在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门。证券公司组织结构的发展，极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题，比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
1.公司内部组织结构的优化
组织结构论文范文第3篇
〔论文摘要〕从高等职业教育特点入手，通过对高职院校组织结构和影响组织结构设计的科层取向和技术取向的辨析，提出我国高职院校组织结构扁平化、柔性化、多元化、网络化的改革趋势。
前言
高等职业教育是高等教育体系中重要组成部分，高等职业教育组织是指为达到一定的职业教育目的，在一定的教育管理体制下，根据一定的规则，为了实现特定的目标而形成的机构、结构及其管理体系。高等职业院校大多由中专、职专、专科等学校合并或升格组建而成，其内部管理体制大多沿袭原有体制或参照本科院校的模式，近年来虽经改革，但许多学校仍不能适应高等职业教育的特点，仍未真正摆脱机构重叠、职能交叉、队伍臃肿、互相推诱、效益低下的困境，体制性的障碍在高等职业院校内部管理体制上依然存在。究其原因是多方面的，有内部的因素，也有外部的因素，其中在内部组织机构上存在缺陷不容忽视，主要是组织结构设计未能紧密结合高等职业教育的特点进行深人研究，其科学性、合理性不能适应高等职业教育发展的需要。应当意识到组织结构是组织管理活动的载体，高职院校管理创新必须以组织结构创新为保证。
一、高等职业教育的特点
高等职业教育是培养适应产业和区域经济中生产、建设、管理、服务第一线需要的高等技术应用性人才。以适应社会需要为目标，以“应用”为主旨，培养学生的技术应用能力为导向，以“双师型”教师队为支持，以产学结合为方法。因此，高等职业院校在专业设置、教学内容、师资队伍、产学结合等方面具有与普通高等院校不同的特点。
1、专业设置职业性
高等职业教育是与社会经济发展相结合最为直接的一种现代教育形式，其专业按照技术领域和职业岗位的实际要求设置。社会对岗位的需求是千变万化的，要体现它的灵活性、多样性，这同时就预示了在专业设置和管理上的复杂性。
2、教学内容的针对性
高等职业教育在教学要求上不追求理论的系统性和完整性，而以职业为导向，以“必需、够用”为度，以实际应用为重点，按照“实际、实用、实效”的原则来构建新的教学内容。就如加拿大CBE/DACUM培养模式，“以能力为基础的教育体系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，来开发课程(DvelopingaCurriculum)，这要求在教学上有更大的灵活度和开放度。
3、师资队伍的“双师型”
与普通高校相比，从事高等职业教育的教师，既有较全面的专业知识水平，又要有较高专业技术应用能力和组织管理能力，较强的社会活动能力和知识创新能力，既要成为本专业的讲师、教授，又要成为本专业的工程师、经济师、会计师或技师。这就要求高职院校密切和社会的联系，通过教师的实践培训和引进，建设一支学术水平、教学水平较高、实际工作能力较强的”双师型”甚至是“多师型”专兼职教师队伍。
4、产学结合与“双证制”
产学合作教育是一种利用学校和行业、企业不同的教育资源和教育环境，是高职院校培养适合生产、建设、管理、服务第一线的应用性人才最有效、最基本的途径。高等职业教育培养的学生不仅具有一定的实践动手能力，而且毕业生在获得毕业证书的同时还要求准获得相应的职业资格证书。因此，实践教学在高等职业教育中占有重要位置，实训基地的建设成为高职办学的重要环节，这就强调社会参与，体现企业参与、合作办学的原则，较好地解决了实训基地、兼职教师、毕业生出路问题。正是由于高等职业教育具有的不同于普通本科院校与其它类型大学的特点，要求在高职院校的组织结构设计上要有更大的捷变性、开放性、社会性，以适应学校的培养目标、特色办学、发展战略的需要。那么现有的高职院校的组织结构是否满足了高等职业教育特殊需要呢，回答这个问题‘，有必要对现有高职院校的组织结构设计进行辨析加以认识。
二、高职院校组织结构的辨析
目前高职院校组织结构分为四类:第一种类型是单级型，即“大学一学系”;第二种类型是校系两级型，即“大学一职能部门一学系”;第三种类型是多级型，即”大学一职能部门和学院一职能部门和学系”;第四种类型是距阵型，即“大学一职能中心与学系的距阵”。
1、单级型组织结构
A种组织结构，由学校一级直接指挥和管理基层级的活动，一般不细设具体的职能部门，系一级没有自。其优点是结构简单，命令统一，指挥及时，责任与权限明确。缺点是校领导管得过细，权力过于集中，要求领导者知晓学校一切工作。
2、两级型组织结构
这种组织结构，在校领导层下设各职能部门，校领导层将具体专业性的指挥权委托给各职能部门，职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达指令，下级必须执行。其优点是分解了校领导层的具体指挥工作，便于决策层集中精力研究关系全校大局的战略性问题。缺点是容易形成多头领导，命令不统一，互相协调困难。
3、多级型组织结构
这是一种分权的组织结构，学院在大学内享有较大的自。在这种组织结构中，上级职能部门和人员在业务范围内对下级进行指挥，下达命令，并负全部责任。下级职能部门和人员作为上级职能部门和人员的参谋和助手，对其提出建议，对下级进行业务指导。其优点是既能使领导者适度下放权力，又能发挥职能部门的作用。缺点是各职能部门之间分工往往界限不清，单一职能机构难以完成综合性的管理任务，容易产生难以协调配合、推诱扯皮、效率不高现象。
4、距阵型组织结构
距阵型组织结构是针对同时进行多项目管理时的应用，这种结构是在校领导层下设置学系，同时再设若干职能中心(中心设负责人)，学系或中心的人员可以在学系和中心双重任职，受双重领导，学系和职能中心形成距阵结构。其优点是能最大限度地利用有限的人力资源;可发挥高职院校多学科、综合性的优势。缺点是由于领导关系的双重性，容易造成效率不高，职责界限不明，易产生矛盾，需校级领导层经常协调等问题。
通过以上高职院校组织结构的辨析，高职院校应采取哪一种的组织结构类型没有统一的标准，每种类型都有自身的优缺点。从管理学的角度来看，我们可以发现，从单级组织结构到多级组织结构再到距阵组织结构，实际上是从集权到分权，从制度管理到个性管理，其中蕴涵着刚性管理到柔性管理变化，或者说是从科层取向与技术取向矛盾冲突的变化过程。那么，科层取向和技术取向在高职院校组织结构设计中是否可以融合，其融合的“度”对组织结构设计产生怎样影响。
三、科层取向和技术取向的辨析
根据德国社会学家马克斯·韦伯提出的“科层组织体系”理论，他认为在组织中排除人为因素的影响，建立系统的组织制度犷运用制度来管理。因此，科层取向是指以科层体制的价值观念和是非标准作为学校管理的基本原则，这种科层化的管理注重统一性和服从性，突出行政领导的权威，强调的是纪律与控制。与科层取向相对应的是技术取向。技术取向注重个性的成长和发展，鼓励自信、自尊和满足，突出组织成员的心理满足、交往行为、意见沟通。提倡组织中实行民主参与管理的领导方式，发挥人的自主性和创造性。
科层取向与技术取向代表着不同的管理文化与价值观，它们之间的冲突是学校管理中的人文思想与传统观念的冲突。科层取向在组织结构上是集权式、严格层级控制模式，只强调个人对组织的服从而不注重组织对个人的关怀，只强调组织的非人格化与强制性而不注重组织的人格化。技术取向组织结构把目光集中在组织中的“人”身上，是一种以人为本的价值认识为基础的管理结构。在这种管理结构中，人被认为是既有丰富性、精神性、非理性心理意识的主体存在，人是按愿望、信念、意志行动的，在管理方法上，重视对情感、宗旨、信念、价值判断、行为标准等，通过培养自己组织的组织文化来提高组织成员的凝聚力。很明显，科层取向和技术取向在价值取向存在着对立性。那么这种对立性在组织结构的设计中能否调和就是值得探究。
美国著名的教育管理学家霍伊等人的研究结果表明，技术取向与科展取向在科层组织内部可以同时并存。他们建立的模型是，以学校系统科层化与技术化的程度作为两个维度，将学校科层体制划分为4类:韦伯型，两种取向并存、互补，接近韦伯所说的理想型;权威型，强调以层级节制为基础的权威，纪律与控制是组织运作的基本原则;技术型，强调专业人员和位于科层组织中的控制者共同参与决策，教师在组织决策过程中拥有较大权力，特别是在自己的工作范围内享有较多的专业自;混沌型，科层化、技术化指标都很低，组织动作处于混乱、冲突之中。用这种理论作为分析框架，现实每一所高职院校都只是处在某一种发展状态，或者科层化更多一些，或者技术化更多一些。科层化指标高，技术化指标低的组织结构就形成权威型管理结构，在此学校中，层级界限明显，分工明确，教师的专业自受到较大节制，感到较无权力感;科层化指标低，技术化指标高的组织结构就形成技术型管理结构，在此学校中，校长通常具有较多的非权力性威望，他们不太需要借助科层取向的强制性权威对下属进行控制，因而学校气氛相对比较民主、宽松，较少冲突;科层化指标低，技术化指标低的组织结构就形成混沌型管理结构，在此学校内部的疏离与无序同样严重，管理效率低下，教师积极性不高。
科层化指标高，技术化指标高的组织结构就形成韦伯型管理结构，韦伯型是学校组织中技术取向与科层取向(双重取向)互相融合的结果，对于高等职业教育院校是一种比较理想的学校管理模式。双重取向在学校管理上既保留科层体制的学校组织结构，又相应增加了教师的参与管理和专业自，并通过系统的法规条例加以保证。在实行双重取向的学校，往往同时存在两个权力系统，相互融合，相互促进。其一为行政层级管理，另一为专业自主管理。前一系统自学校领导层、各职能部门工作人员到普通的职工，由上至下实行层级控制;后一系统则由学系领导、教师及其它专业人员组成自己的层级结构，如专业委员会或学术委员会等组织，进行自我管理，符合高职院校组织结构的捷变性、开放性、社会性的要求。这两个系统协同运作，共同实现对学校的管理。这种组织结构的学校表现出较强的人文特点和较少的机械性，教师与学校管理人员之间的关系表现得比较平等，人们可以感受到自由的空气，法规对人们的行为更多的是起引导而非限制作用。
我国的高等职业院校更多的是权威型的组织结构，这主要是高职院校因受传统因素的影响，基本是按照官僚行政组织模式建立起来的，带有很强的政治性。同时我国高校长期以来是以事业单位的面目出现，使得中国高职院校的组织结构和功能不同于其它国家，层级制度的存在使得大学的组织结构类似于政府严格层级的组织结构。随着我国加人世界贸易组织和经济全球化时代的到来，我国社会的政治、经济环境发生了巨大变化，高职院校在办学思想、人才培养模式、课程设置等方面都发生改变，需在适应社会发展变革过程中其内部组织结构不断进行自我调整。高职院校根据自身的办学物色、办学阶段、发展规模、发展战略，设计适应经济社会发展和人才培养趋势的内部组织管理结构是必要的。
四、高等职业院校组织结构设计发展趋势
高等职业教育是与社会经济发展最为密切的一种现代教育形式，其专业设置、教学内容、师资结构、技能培训等都要求紧随经济发展步伐，适时做出迅捷的反应和调整，以满足高职院校培养多样化人才的要求。外部环境激发学校内部变革，促使学校内部的管理结构必须能够支持这种由外到内的动态变化，灵敏地对未来难以预料的目标和任务做出反应。因此，注重分析高职院校的组织结构中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未来经济社会的发展和学校战略预示着高职院校不可能有统一的组织结构模式，但在组织结构的设计改革中会更加注重时代性、有机性、适应性、多样性的特点，趋向于结构的扁平化、柔性化、多元化、网络化。
1、组织结构的扁平化
以基层作为管理权力和信息的基点，通过减少管理的层次、决策与行动之间的时间延滞和信息失真，使组织的能力变得柔性化，以增强高校对市场和竞争的动态变化的反应，增强高校在不确定环境下的适应性。扁平化可减少高职院校组织的层次，使学校决策部门尽量接近基层教师和学生，直接为教工和学生服务。它使得基层学术组织(学系或研究所)更加灵活和富有创造性，便于建立跨系、跨学科的研究机构。
2、组织结构的柔性化
柔性化组织结构以缩小管理幅度并改善垂直沟通，管理者的角色不是指挥与控制，而是教导与树立榜样。决策权与控制权充分下放，同时它还促使组织成员跨越功能和事业单位的界限。一个柔性化的组织其决策是由一群具有相关经验与背景的人所共同决定并各自行使其不同的职能。组织容纳各方面意见，集思广益，避免决策专断;组织成员相互节制避免拘私行为;符合民主精神的优点。柔性化组织结构不仅能够适应时代的变化并满足社会的需求，而且能够迅速地解决问题并提高组织的效能。
3、组织结构的多元化
高等职业院校是一个行政组织、学术组织的结合体，每一种组织都有自己价值观念和价值追求，价值观念和价值追求的多元化会促使组织结构的多元化。高职院校的结构越是多元化，其调和矛盾的能力就越强。在多元化的组织结构中，可以随时根据问题成立弹性化的组合，避免专业分工带来的僵化与协调问题。因此，在组织结构可有稳定的组织和完成阶段目标和任务的临时性组织。它的优点是可以整合复杂和相互依赖的活动，能迅速回应立即对几种不同的需求，避免组织成员各行其是，提升专业人员的有效分配，提高组织适应外部环境的反应能力，营造民主管理的环境与气氛。
组织结构论文范文第4篇
关键词:企业组织结构调整探讨
组织结构是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争能力，关系到企业的生存与发展。企业组织结构是指为实现其经营战略目标而确定的内部权力、责任、控制和协调关系形式，它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及企业内部的决策和控制系统。
一、煤炭企业组织结构的现状与问题
煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。
煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。
因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。
二、煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则
2.1目标统一性原则
指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。
2.2统一指挥原则
通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。
2.3责权利相结合原则
要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。
2.4集权分权原则
涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。
2.5控制幅度原则
管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。
2.6财务与结果控制原则
煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。
三、煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型
当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。
3.1事业部制的特点
3.1.1优点
(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。
(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。
(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。
(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。
(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。
3.1.2缺点
(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。
(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。
(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。
(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。:
3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题
事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。
(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。
(2)要顺利运行事业部制度，煤炭企业集团总部必须要有非常强的战略规划、营销、财务以及人力资源管理能力。事业部是利润单位，其经营的重点和核心是短期的利润，如果总部不能通过严谨的甜略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和强有力的重要人事任免能力，就不能保证事业部按照企业的战略方向发展，事业部管理就会失控。
组织结构论文范文第5篇
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
