内控管理工作计划
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内控管理工作计划范文第1篇
一、建立健全完善的规章制度
首先，建立会计工作的精细化标准，并将其进行彻底的贯彻落实。在进行会计业务时，不仅需要对会计内控管理内容进行精心设计，而且还要对会计业务的具体工作流程进行明确，根据会计业务需求的不同，进行明确的分工，并对会计行为进行规范，使精细化标准得到彻底的落实。对于一些重要岗位，要对其进行重点管理，必要时可以实施会计岗位轮换制度。
其次，需要对会计内控管理工作中存在的问题进行深入的分析，并做好各项整改措施，以便于使这些问题能够很好的解决。同时还要针对这些问题发生的原因制定完善的规章制度，从而实现对会计人员的约束及提高其自身良好的控制力，使相关人员的责任感增强，确保会计工作的顺利实施。
最后，会计工作的开展，需要具有良好的条件和环境，所以需要投入一定的人力和物力资源，来加强会计内控管理的基础设施建设，这样可以强化基础设施的不断完善，确保会计内控工作的顺利开展。
二、建立良好的会计内控环境
需要加大宣传力度，使全员都认识到会计内控管理的重要性，从而加强对会计内控管理环境的强化，使其与整个企业发展的环境有效的结合起来，在良好的环境条件下，促进内部控制管理工作的实施。会计内部控制管理工作并不是某个部门或是某个行业的事业，这是需要全员参与的工作，只有所有员工都积极的参与到会计内控管理工作中来，才能确保拥有一个良好的会计内控环境。
三、建立规范的会计内控责任制度
首先，需要进一步对会计内控管理责任进行明确，明确划分会计业务人员和会计内控管理人员的工作职责，而且要将责任具体落实到每一个人，强化会计人员自身的责任意识，从而能够更好的按照自己的工作计划和工作目标来努力工作。
其次，通过建立会计工作考核制度来加强对会计行为的约束，对于会计考核工作中存在的问题在妥善进行处理，确保会计考核制度能够得到有效执行，使会计考核工作更具公正性和公平性。
最后，为了更好的调动会计人员的工作积极性，则需要建立会计工作激励机制。对优秀会计人员进行奖励，这对于会计内控管理工作的进一步完善也起到了非常好的效果。
四、控制会计内部控制风险
经济的快速发展，使会计工作所面临的风险也不断增大，这就需要在会计内部控制管理工作中需要控制好内控风险，这是会计内部控制过程中十分重要的关键环节。所以需要相关的领导需要不断的强化风险意识，对会计工作内容和流程进行全面掌握，从而监督和管理好各项工作，将会计风险控制在最低的限度内。首先，需要改变传统的监督和管理办法，利用科学和现代化的手段对会计工作的监督和管理方法进行不断的改进；其次，需要对会计工作中重点环节进行监督和管理，对存在的会计内控风险采取切实有效的预防措施；再次，利用新的技术手段和新技术设备来充分的发挥会计监督管理的效能；最后，通过建立会计风险内控监控系统来对会计内控风险进行全程的监督，对存在隐患的内控风险环节进行重点监督，同时还要相互监督每个岗位的工作，从而将会计内控风险降低最低水平。
五、定期对会计人员工作进行培训
会计人员作为会计工作中最重要的因素，所以需要对会计人员的业务能力和业力水平进行培训，使其在会计内控管理工作中充分的发挥其主导作用，牢固的掌握会计内控管理基础知识，对各项会计内控管理工作制度进行熟悉。加强对会计人员操作技能的培训，使会计人员能够在日常工作中对会计工作流程进行正确的掌握，使其专业技能更充分的发挥出来，确保会计工作的顺利进行。同时还要加强对会计人员职业素养的培养，明确自身的职责，做好职业规划，使会计人员在工作能够严格遵守职业道德规则。
六、确保会计信息的真实性
在会计内部控制过程中，往往容易导致会计信息失真问题的发生，导致会计信息失真的主要原因是由于会计内部控制管理工作没有做到位，所以需 进一步对会计内部控制环境进行完善，对会计信息失真进行妥善解决，并进一步对会计内部控制管理结构进行优化。同时还要对会计信息失真的现象的发生采取积极的防范措施，及时对工作中可能出现的会计信息失真风险进行有效的预测，加强对会计工作人员进行定期的检查工作，确保其能够严格履行自身的工作职责，具有认真负责的工作态度，降低或是避免违背职业道德的现象的发生，确保会计信息的真实性和可靠性。
内控管理工作计划范文第2篇
关键词：财务内控 问题 创新管理 措施
一、企业财务内部的必要性
企业进行财务内控是具有一定的必要性的，主要体现在以下几个方面上：
首先，有利于现代企业制度的建立。现代企业在市场经济的背景下，已经逐渐成为了自负盈亏、自主经营的经济实体，因此就需要企业建立产权明确的现代管理制度，其中企业管理制度的核心环节是财务内部控制，通过财务内控可以明确企业自身的责任、权利和义务，很大程度上推动了现代企业制度的建立，保证了企业管理工作的顺利进行。
其次，保证了企业资产的安全性和完整性。财务内控可以采用制衡和分散权利的方式来保证企业资产的透明性、可靠性和安全性，对企业资产的使用和保管也可以运用控制论中的理论，这样既有利于企业资产由于保管不善带来的损失，还可以避免资产出现不合理使用的问题，可以提高资产的使用效率，保证企业资产的安全性和完整性。
再次，有利于协调好部门之间的工作。通过财务内控可以在一定程度上可以调节经营活动中的偏差，协调好各个部门之间的关系，加强了部门之间的关系，及时的发现了部门之间潜在的职能，提高了企业工作的效率。
二、企业财务内控存在的问题
从实际情况来看企业财务内控中还存在着一些问题，主要问题体现在以下几个方面：
（一）缺乏健全的财务内控工作体制
在企业财务管理工作中财务内控管理工作是十分重要的，然而从实际情况上来看一些企业存在着财务内控工作体制不健全的问题，严重影响到了财务内控的工作水平，主要问题体现在以下几个方面上：
第一缺乏完善的财务内控管理制度。企业财务内控工作顺利开展的主要依据是完善的财务内控管理制度，通过完善的财务内控制度可以保证财务内控工作有序的进行，但是从实际情况来看很多企业财务内控制度还不够完善，这就直接降低了财务内控工作的质量水平。
第二缺乏完善的财务内控管理监管制度。从目前情况来看我国企业财务内控人员的职业素质还有待于提高，员工的责任意识还比较薄弱，然而一些企业财务内控工作缺乏了一定的监管，这样就很难提高财务内控人员工作的积极性，大大的降低了财务内控工作的工作效率。
（二）财务内控工作人员素质有待于提高
企业的项目规划与资金投入都与财务内控工作密切相关，由于财务内控工作的内容比较复杂，因此就Σ莆衲诳毓ぷ魅嗽钡乃刂仕平提出了较高的要求，不仅要求财务内控人员具备较强的财务内控管理基础，还要求财务内控人员熟悉和了解社会科学技术，可以对计算机技术进行熟练的应用，并且可以对收集上来的数据进行科学合理的分析，制定出相应的统计图和表格。然而从实际情况来看我国很多企业的内部控制人员的素质还有待于提高，主要原因在于企业的管理者没有投入大量的精力在培训财务内控人员的方面上，内部财务控制人员也就有很少接受培训的机会，同时一些企业选拔财务内控人员的制度不够科学，也没有注重对财务内控人员进行后期的教育，这样就会直接影响到财务内控工作水平的提高。
（三）缺乏对现代科学技术的应用
现代企业财务内控工作应用现代化科学技术已经是必然的趋势，在财务内控工作中需要对企业的信息进行收集，并且要对收集的信息进行分析和处理，企业未来的工作计划和实施与资金的情况密切相关，因此企业可以在财务内控工作中应用现代科学技术，通过现代科学技术不仅可以提高收集信息资料的效率，还可以提高财务内控工作的工作效率，减轻财务内控人员的工作负担，然而从实际情况来看一些企业在财务内控工作中很少或是并没有应用现代科学技术，直接降低了财务内控管理的技术水平，不利于提升财务内控工作的水平。
三、企业财务内控创新管理的措施
从上述情况来看企业财务内控工作还存在一些问题，因此企业的管理者要积极的采用科学合理的措施来提升财务内控的管理水平，主要措施可以采用以下方法：
（一）不断完善财务内控管理制度
完善的财务内控管理制度是财务内控工作的重要保障，也是企业开展财务内控管理工作的重要基础，随着市场经济环境越来越复杂，现代企业为了更好的适应时代的发展，就需要不断完善财务内控管理的体制，首先要不断强化财务内控管理程序制度，企业规范运行要依靠合理的规章制度，因此企业要不断强化财务内控管理制度，这样既可以调动起员工工作的积极性，引导企业向着有序、健康的方向发展，一方面企业要对财务内控工作不合理的程序进行分析，对一些不必要的程序进行削减，提高财务内控工作的工作效率；其次要不断完善财务内控管理监管制度，只有通过财务内控管理监管制度才能够保证各项管理制度的有效实施，一方面要通过企业财务部门与其他部门之间的协作，要邀请其他部门参与到财务内控的监督管理工作但中去，尤其是要允许普通员工加入到对财务的监督当中去，对财务内控工作进行共同的监督；再次要对企业财务风险评估制度进行完善，企业要对现行的风险进行评估，要对企业日常管理中存在的漏洞进行分析，提高管理的有效性和科学性。
（二）提高财务内控人员的素质水平
企业财务内人员素质水平的高低会直接影响到财务内控工作效率的高低，从上述情况来看一些企业财务内控人员的素质水平还有待于提高，因此企业要从以下几个方面来提高财务内控人员的素质水平：
首先，要树立财务内控人员的责任意识，重视对财务内控人员的培训工作，要通过宣传的方式来让财务内控人员认识到财务内控工作的重要性，不断培养财务内控人员的责任意识，提高财务内控工作的质量。
其次，企业要在财务内控培训工作上投入大量资金，要定期的对培训的结果进行考核，并根据考核的结果适度的调整培训计划，同时企业也应该建立相应的奖罚制度，对考核成绩较好的员工予以奖励，对考核成绩较差的员工要给予适当的处罚。
再次，企业财务内控的工作人员也应该积极的学习相关理论知识，要虚心的学习国内外先进的财务内控的经验，并从实际情况出发进行改进，将科学的理论知识应用到实践当中去。
（三）积极引用现代科学技术
现代的科学技术有利于提高财务内控管理水平，因此在竞争激烈的市场环境下企业在财务内控工作中广泛的应用现代化技术，在财务内控工作中要积极的利用计算机技术，利用计算机技术可以提升收集相关信息的效率，使得统计表格更加清晰明确，这样企业的领导者就会对财务内控工作情况一目了然，为企业经营者进行决策提供科学的依据，大大的提高了财务内控工作的工作效率，提高财务内控工作的工作效率，同时也可以在一定程度上减轻财务内控人员的工作负担，提高财务内控人员的工作效率。
四、结束语
综上所述，财务内控对于企业长期可持续发展可以起到重要性的作用，因此企业要加强对财务内控工作的重要性认识，要从实际情况出发及时的发现财务内控工作中的问题，并积极的采用科学合理的方法提高财务内控的水平，这样才能够提高企业的财务管理水平，保证企业在竞争激烈的市场环境下获得长期稳定的发展。
参考文献：
[1]王玉梅.浅议企业财务内部控制管理创新[J].行政事业资产与财务，2019（09）
内控管理工作计划范文第3篇
（一）全面风险管理工作完成情况。
设备维修中心（以下简称中心）面临的风险主要是内部风险，内部风险又主要是安全风险及内控风险。
1.安全管理方面：2017年，中心坚持“安全第一，预防为主，综合治理，动态防控”的安全管理方针。完善安全管理制度体系：下达安全1号文件、落实包保责任5号文件、成立安委会6号文件、安全账户7号文件、强化安全管理21号文等文件，不断夯实安全管理制度体系；以维修站质量标准化为重点，提升班组定置定点管理，突出精细化，安全文明生产再上台阶；严格落实隐患排查制度，强化每月三查，动态巡查工作，共排查整改隐患629条；结合“党员干部每周一课”活动，深入开展案例教学、视频教学，建立定期培训与专项培训常态机制，开展安全形势循环宣讲13次，安全知识、技术标准、操作规程等系列培训91课时，持续提升班组自我管理能力；设置专职安全员2名，兼职安全员3名，全面落实安全作业动态监管、流动监控机制，下达中心领导及管理人员三违查处指标，确保每天现场都有专人巡查；落实安全联保互保机制，签订《安全目标责任书》、《联保互保责任书》；全面落实“夏季三防”及“冬季三防”各项措施，安全保障能力得到持续加强。
2.内控管理方面：年度修订完善21项内控管理制度，涉及安全、考核、分配、结算、材料、计划、质量、设备、运输等各个方面，进一步提升管理的制度化、流程化；下功夫狠抓流程管理、票据管理，将业务落实到流程，将流程落实到人，所有业务有据可查、有票可依，用票生产、用票结算；开展设备核查一次、清查一次，确保账物相符，落实设备档案管理，杜绝遗失；实现全员计件，每月逢5核查，制定完善定额370余件，推动计件考核全员铺开；以成本核算为基础，加大成本考核力度，做好定置管理，强化领用，降低材料消耗，尤其针对大型租赁设备的检修，将材料消耗核算到单台设备。
截至2017年12月底，中心未发生轻伤及以上安全事故，未发生财务、工资分配、计件考核、材料验收采购等内部控制失控风险，维护了中心健康稳定的生产经营环境。
（二）企业重大风险管理情况。
2017年度，中心未发生重大管理风险。
（三）建立健全风险管理体系有关情况。
1.专项风险管理情况
（1）资产损失风险：中心加强防控资产缺件少件及丢失风险，年初安排资产专项清查一次，确保了账物相符，同时加强资产账目的管理，针对新增资产、报废资产、外租资产等严格执行内控表单化管理，确保在账资产的清楚完整，年末组织资产核查一次，掌握资产使用状态，确保资产保值增值。
同时，对于煤矿退租设备，必须执行验收进厂，对于缺件少件退租设备，严格执行原价赔偿，提升煤矿及中心对资产管理的水平。
（2）检修质量风险：一是强监管：落实检修过程监管，工程技术人员现场管控检修措施与标准；加大出厂验收关，凡出厂设备必须经过验收，不验收不予计件结算，与工资挂钩。二是强考核：落实检修质量班组终身负责制、检修人员负责制，启用质量问题倒查奖惩机制，与考核挂钩。三是强培训：培训《煤矿机电设备检修规范》和《机电设备检修技术标准》600余人次。通过以上措施，稳步提升了中心检修设备的质量，保障了煤矿使用安全。
二、2018年风险评估工作情况
（一）企业2018年度全面风险管理工作计划。
1.进一步增强安全管理能力
一是推动安全管理走向深入，通过加大考核，提升三违处罚力度，提高安全执行力，做到令必行、禁必止，提升全员参与安全、监督安全、管理安全的能力。加大风险源辨识力度，充分发挥风险源辨识卡作用；进一步完善和巩固风险预控体系建设，促使风险预控在中心落地生根。
二是提升班组自我管理能力，进一步推动安全走向一线，大力开展案例教学、视频教学活动及相关技术技能培训；加大班组长能力管理，贤者上庸者下，提升班组建设水平。
三是强化隐患排查整改，坚持“逢3”自查制度，并扩大隐患排查力度，管理人员全部参与隐患排查治理，全面梳理、全面覆盖，从根本上消除不安全因素。
四是加强动态巡查力度，坚持领导干部带班值班制度，作业现场安全员、带班人双巡查机制，管好作业过程，将隐患消灭在萌芽状态。
2.进一步提升检修质量
围绕技能培训、过程管理及质量考核做文章：
（1）把技能、技术培训（计划安排40课时）作为提升检修质量的重要抓手，发挥人的主观能动性，将全员的工作能力提上来、工作标准提上来，解决质量提升的技术瓶颈。
（2）落实过程管理，通过质量全过程的管理，发挥提升质量的每一环节的作用，如退租验收、检修现场巡查、建立检修档案、交付联合验收、实施质量包机、质量跟踪倒查等机制。
（3）把质量考核作为提升质量的重要手段，出现质量问题，严格启动倒查追究机制，查清原因，落实到班组、包机人。
3.进一步提升内控的约束力量，按章程办事、按规定办事、按流程办事，发挥各个岗位职责的监督作用、把关作用，全力避免内部管理失控风险。
4.加大对外租设备的管理，确定设备管理人员流动巡查标准，深入井下，掌握租赁动态，确保外租设备的完备完好。加大设备调拨力度，减少外购设备，同时做好落后设备及报废资产的淘汰处置。
5.加快推进锚杆制作新业务的同时，重点防控新业务带来的新风险，提前谋划，加强新业务技能培训、安全培训，保障新业务安全开展。
（二）风险评估情况。
中心按照全员参与，重点人员访谈，邀请外部专家进行评估等方式，对所有业务范围进行风险评估，通过分析评估，中心有四大风险因素：
一是资产管理风险：
二是产品质量风险：
三是新业务价格风险（亏损）：
四是新业务开发风险：
相对应的风险成因分析及应对措施见附件2-6.
（三）企业2018年度重大风险同2017年度相比的变动情况及原因。
中心2018年重大风险与2017年变动的主要原因是，一是2017年新开展的菱形网编织业务，通过半年多来的运行，显现出价格风险，对2018年的现有业务及新开展业务提前指出了需要关注的风险点。二是2018年要新开展锚杆制作业务，因为是新业务，需要特别注意质量方面、安全方面带来的新的风险。
三、对集团全面风险管理工作的建议
无。
附件2-1
2017年度全面风险管理工作计划完成情况表
序号
工作计划
实际完成情况
未完成原因及整改措施
1
安全体系
建立安全制度体系、风险预控管理体系、隐患排查整改体系、流动监管体系，完善操作规程、提升质量标准化、人员排查与培训、安全警示教育及党管安全工作体系等项工作，确保中心安全稳定生产。
2
内控制度体系建设
完善修订内控管理制度21项，实现业务流程化、表单化管理
3
资产管理
对中心管理资产进行账物清查一次、核查一次，对所有资产建账管理，确保资产保值增值，未发生资产遗失现象。
4
材料库核查
对材料库清查两次，每月检查一次，严格执行出库制度，中心、库房分别建账，确保材料账物相符。
附件2-2
2017年度重大风险管理情况表
序
号
年度报告评估的重大风险
采取的管理策略
和解决方案
监督检查和
及时改进情况
是否发生
影响程度
1
无
附件2-3
2017年度重大风险事件情况表
序号
重大风险事件名称
事件简述
发生原因
造成的影响及损失
采取的控制措施
事件进展
情况
后续方案和措施
预计解决
时间
1
无
附件2-6
企业2018年度重大风险情况表
序号
重大风险名称
风险类别
风险源
风险成因
风险发生可能性
风险发生后对企业影响
风险管理策略
风险解决方案
预警指标
责任部门
时效
1
资产管理风险
一般风险
资产丢失
监管不到位
低
造成企业资产减值、损失风险
低
加强资产领用退租的流程及表单管理，加大对资产账物卡的清查核对，频率至少为一年二次，同时加强租赁资产的使用核查，跟踪使用状态，确保资产有账在账。
发生风险件次
财务部及资产管理单位
年度
2
产品质量风险
一般风险
检修质量不合格
因技术能力不足及把关验收不严格造成检修质量不合格
一般
影响中心竞争力及对使用单位带来安全生产隐患。
一般
一是持续提升员工技术能力；二是加强出厂验收管理；三是建立质量考核倒查追究机制。
发生风险事件件次
中心
年度
3
新产品价格风险
一般风险
原材料价格上涨
原材料价格上涨造成加工件成本上升，售价与成本倒挂，造成业务亏损。
一般
影响中心业务收入，加大中心业务亏损。
一般
加强对原材料价格的追踪，党原材料价格涨落明显时，加强业务核算，适时调整价格，防范亏损。
原材料涨价10%
中心
年度
4
新业务开发风险
一般风险
安全管理风险
新业务的开展，带来新的安全风险源
一般
影响中心安全生产。
一般
加强对新业务的培训，操作规程的管理，化解新业务风险。
隐患件数
中心
2018年一季度
注：1.风险管理策略指企业对每一项重大风险的风险偏好、风险承受度及据此确定的相关管理策略等
2.风险解决方案指企业针对每项重大风险管理现状拟采取的风险管控措施（包括事前、事中、事后以及危机处
内控管理工作计划范文第4篇
公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度结合，将现代管理理念、方法和技术融入运行管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。建立健全内控管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。
一、背景
（一）2021年国家卫生健康委
中医药管理局关于《加强公立医院运营管理的指导意见》要求结合工做实际，进一步研究适合提高本单位运营管理水平的具体措施和方法。
（二）2021年医保支付改革，保定市被确定为区域点数法总额预算和按病种分值付费（DIP）试点城市。
二、组织架构
公立医院运营管理采取运营管理委员会，下设运营管理小组，各小组各司其职的管理模式。
（一）医院运营管理委员会，下设五个医院运营管理小组
主
任：
副主任：
秘
书：
成
员：财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息、运营助理员
职
责：
1.研究政策，找到政策边界，规避相关风险，为院领导班子提供政策依据，更好的制定好符合国家政策、有利于医院发展的战略方向。
2.研究起草部门运营管理工作制度，完善各项规章制度。
3.研究并制定医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告
4.梳理和完善运营管理流程，以精细化管理和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程。
5.定期对临床各科室运营情况进行专题分析汇报和反馈，对临床科室人力资源、设备、材料、药品、空间、床位、工作量、工作效率等专项进行横向和纵向绩效分析评估，为院科两级精细化运营提供决策参考依据。
6.加强成本控制，降低运营消耗，节约医院运行成本，提高经济效率，追求利润最大化。
7.持续优化医院绩效薪酬体系，建立高效的激励机制。
8.组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。对医院运营管理工作提出意见和改进措施。
运营管理一组：医疗质量安全
运营管理二组：人力资源管理组
运营管理三组：经济运营管理组
运营管理四组：物资采购供应组
运营管理五组：信息组
工作计划：
1.建设管理领导小组运营管理委员会，明确各部门在运营管理方面的工作职责和具体分工。
2.确定运营管理战略，并逐级分解运营管理任务目标。
3.学科定位与建设，理清科室人员配备，职称等情况，对人力资源进行科学配置和规划。
4.梳理固定资产，无形资产等，进行资产及医疗设备运营效益分析。
5.进行医院成本管控及效益分析，确定可控成本范畴，重点管控可控成本。
6.对医疗收费项目进行分析，提高医疗收入的同时，降低非医疗收入占比。
内控管理工作计划范文第5篇
关键词：一元细微激励 执行力 管理新模式
1.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式产生的背景以及引入这一创新模式的初步探讨
2004年12月29日催化剂分公司正式挂牌成立，成为集“科研成果转化、生产组织优化、产品技术服务”为一体的市场主体，并按照“五统一、四优化”的总体定位，构建“精干高效、运转协调、有效制衡、管理科学”的管理体制，塑造“创新永远、活力永恒”的企业精神，追求“品质领先、服务至上”的经营理念，打造“服务型、学习型、智能型”的企业团队，建设成为有国际竞争力的催化剂生产商和供应商。
但是近几年催化剂长岭分公司在生产经营管理活动中总感觉力不从心，表象是执行力不够，深层次的原因则是激励机制设计有缺失。以下从浅层次表象和深层次原因两个方面进行分析。
浅层次表象主要体现在与传统（tradition）、能力（capacity）、空间（space）、信任（credit）等影响执行效率的要素相对应的“四难”：
（1）传统――真正认同分公司的管理程序难。按照股份公司统一的内控管理制度，有责任明确，权限集中，层次清晰，程序增加的特点，与传统的管理框架及习惯存在事实冲突。多年的习惯养成根深蒂固，造成部分管理者执行过程难以到位。
（2）能力――能够驾驭各种不同内容的管理难。在目前的管理体系中，内控、ERP、HSE、ISO9001、“三基”、岗位责任制大检查等等，各自为阵，管理工作忙而无序，管理者应付检查多，沟通交流少；推诿扯皮多，承担责任少；指挥命令多，现场指导少等。工作不被理解，压力大，埋怨的情绪也在滋生，形成侵蚀管理基础的暗流。
（3）空间――处理不同专业管理的接口难。催化剂长岭分公司专业管理的重点就是市场和现场，前者出效益，后者出经验，两场并举，工作好开展，效果也明显。但是对现场的重视程度不够，导致处理不同专业接口难。车间与部门之间，部门与部门之间，部门内部的岗位之间相互推诿、扯皮，出现管理空档、死角。
（4）信任――有效率的整体性沟通比较难。沟通是决策与执行的基础，而信任又是沟通的基础。目前的很多管理问题正是由于信任的程度不够而导致的沟通障碍所引起的，造成相互之间不理解，简单的问题复杂化，异常问题多，使原本有序的工作变成了无序，管理者忙着协调、指挥、调动、安排，没有时间更多的考虑企业的发展、创新，形成和谐的管理氛围。
影响执行力的深层次原因可以从美国管理学者保罗.托马斯提出的成功企业应该具备五种能力，即竞争力（在市场竞争中获胜的能力）、执行力（把事情做对的能力）、成长力（持续获利的能力）、生命力（追求理想的内在力量）、学习力（吸取知识和技能的能力）着手进行分析。
这五个力，我们可以依据拥有某种力的主体依次将其划分为个体拥有的学习力和生命力、团队表现出来的执行力以及企业获得的竞争力和成长力。有了这样的层次之后，我们不难推断出个体团队企业的层次后面所隐藏的逻辑关系：个体群体整体。于是个体成为我们引入新的管理模式所要分析的基础。
究竟是什么原因使得个体逐渐湮灭追求理想的内在力量并渐渐丧失吸取知识和技能的能力呢？2004年12月29日催化剂分公司成立意味着作为其主要分（子）公司之一的催化剂长岭分公司面临着其发展历程中一次堪称具有分水岭意义的转型。原有的绩效考核体系基本上是沿用至今的，这种以工作业绩的好坏为基础的“硬”考核在处理上述“四难”问题时不可避免地暴露出其自身的“硬伤”――施力越大，抗力约强，效果越差。
近年来，本土学者借鉴西方主流组织管理学的经验和分析方法所取得的具有中国社会特色的“面子”和“关系”这两个管理变量的研究成果引发了我们的注意。我们也在反思，单一的硬考核能够处理催化剂长岭分公司身处转型时期的管理现实问题吗？与其强力推进，是否值得我们在不改变原有考核体系的基础上增加看似相对“软”的但又直接针对个体的“面子”的激励机制呢？对于上述问题的思考使得催化剂长岭分公司总经理曹平建提出实施“一元细微激励”。
2.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的因素分析
我们运用传统的“人、机、环、法、料”分析影响执行力的主要因素（见图1）：
根据上述几方面的影响因素，引入了“一元”细微激励法，从三方面入手抓执行力的提高：一是通过观念的转变，适应股份公司的管理；二是通过内控制度，减少工作中的盲目性和随意性；三是通过明确责权关系，减少摩擦，提高工作效率。（见图2）
分解体系，实现公司目标：一是制定计划，凡事预则立，不预则废，事前计划要控制大部分问题，所以制定计划是关键。二是明确责任，一个目标是需要一个团队来完成的，但前提是每个人要有明确的责任和分工，并承担起应有的责任，也就是一对一的岗位职责。三是制定措施，就是所有的人依据流程进行工作，服从流程管理，让员工知道什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示，可以减少繁琐的请示汇报，提高工作效率。四是过程管理，责任不能仅仅依靠人的自觉来担保，更需要制度保障，检查跟踪制度落实，只有在过程中不断检查纠偏，才能让期望的结果顺利实现。五是奖惩激励，对检查的结果即时奖罚，通过“一元”的细微即时奖罚，落实行动的结果。六是持续改进，对工作进行及时的总结，有助于提高工作绩效，寻求一种更好、更有效、更合理的工作方法。
3.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的内涵及具体应用
所谓“一元”就是在一维的空间里发生的任何事项用最小的单位“一元”的奖罚来考核管理人员、干部、班子的执行力，用细微的考核，结果的公布，其实质就是通过小考核、大影响，来推动全公司执行力的提高。
“一元”细微激励，其目的就是为了注重细节和过程管理，从严从细抓好干部队伍作风和各项细微工作，公司各单位、各部门在工作中受到上级领导、兄弟单位、专业检查组、公司内部车间与部门检查、机关值班干部等表扬或批评时，除当事人、事件按公司规定给予奖励或处罚外，对该单位的领导班子成员或部门所有领导也分别给予一元钱的奖励或处罚。
制定“一元细微激励法”管理办法，每月通报考核情况，兑现考核结果。见图3：
具体做法：
3.1“一元细微激励法”奖罚归口党群工作部管理，各车间、部门每周把检查考核情况报党群工作部，党群工作部负责每周在调度会上通报，人力资源部负责每月在调度会上通报考核情况，公司领导讲评。
3.2信息的采集是早碰会、调度会、设备例会等各类会议反馈意见，各职能组检查各项工作的落实情况，机关干部的值班记录，车间反馈机关的工作作风等。
3.3党群工作部编制信息收集表，各单位、部门每周上报一次，各类会议的组织者依据会议反馈的意见填报信息收集表报党群工作部，党群工作部负责每周。
3.4“一元细微激励法”目的是抓细节管理，细节的不到位源于态度的不到位，通过抓好动态管理和过程管理，以过程受控保目标实现，用最低的奖罚来约束行为，关注小事、关注细节，抓反复、反复抓，把最简单的事情做细做好。检查考核者办事要公平、公正，严格按照内控、各项管理制度、管理标准执行。
4.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的实施方案
4.1方式
⑴ 机关管理人员值班签到制。为了便于检查机关值班人员落实值班制度的情况，采取值班人员到岗位巡检签字，通过值班人员到岗位巡检签字的反馈单了解值班人员巡检制度的落实，便于检查考核值班人员。
⑵ 机关管理人员参加车间交接班制。机关部室人员每月随机参加对口联系车间交接班，检查、指导、督促车间的交接班制度落实，及时掌握车间的安全生产动态，协调解决出现的问题。
⑶ 月度小岗检及岗位责任制大检查制。以强化管理，落实岗位责任制为重点，检查每个岗位的工作标准、岗位职责和工作目标，落实每个岗位的工作计划和行为规范，考核员工的能力、技术、水平是否符合所在岗位要求的每月一次月度岗位责任制检查及一年两次的岗位责任制大检查，由安全环保组、设备组、生产质量组、综合组四个职能组成，对职能组检查情况进行通报考核。
4.2对策
⑴ 以内控流程为准绳，转变观念，落实制度。
按照股份公司的管理模式，各项管理工作更加专业化、规范化、程序化，许多过去的企业管理理念，已经不适应当前专业化的需要，进一步统一思想，转变观念，与时俱进。针对现状，作为管理者更应该率先从思想上转变认识，改善心智模式，改变过去传统的管理习惯及思维模式，想办法尽快适应专业化前和专业化后、新体制前和新体制后，两种不同管理理念的融合和更替，提升管理的整体功效。
一是要进一步完善内部控制环境，规范管理，重点是要切实加强合同管理、项目管理、招投标管理，强化管理制度的落实，严格按照内控流程开展业务，实现制度理事、制度管人，提高管理效率。
二是要提升机关内控的执行力，加大对机关内控流程和制度的培训，加强各项专业职能管理和内控管理的融合，提升内控执行力。
三是要切实做到内控管理的“四个结合”，把内控与日常管理紧密结合起来，把内控与建章立制结合起来，把内控与财务的全面预算工作结合起来，把内控与经济责任制考核结合起来，切实发挥内控管理的实效性。
⑵ 以现场管理为重点，整合体系，夯实“三基”。
现场是各项管理体系的关键点，也是各项管理体系的落脚点与结合点，要适应新体制新机制带来的各种变化，把功夫下到现场，使我们的各项管理工作更贴近生产、贴近基层、贴近实际。
一是管理要体现程序化。现行的ERP、内控等管理，使有些原本无序的流程规范化，原本粗放的管理细致化，要尽快适应这种管理。
二是管理要强调制度化。进一步规范业务流程，完善各项制度，坚持以科学的制度管人、管事、管物，按ERP、内控等要求，进一步把各项专业管理落实好。
三是管理要注重细节化。细节源于态度，细节的不到位，源于态度的不到位，我们很多细节做不到位，不是做不了，而是没有用心去做。这就要求我们按照“说到、做到、写到、考核到”来形成闭环控制，关注小事、关注细节，抓反复、反复抓，把最简单的事情做得更好。各职能部门认真抓好动态管理和过程管理，以过程受控保目标实现，通过量化指标、明确职责、强化考核，用最少的时间、最低的成本，硬化约束条件，简化管理流程，使各项管理工作始终处于规范、有序、闭环的受控状态。
⑶ 以有效沟通为前提，培育信任，提高效率。
一个企业的管理工作是千头万绪的，既有基础性管理工作，还有专业性管理工作；既有现场管理工作，还有市场管理工作；既有对人财物的管理工作，还有对生产组织过程的管理工作。错综复杂，有很多问题需要我们去解决，有效的沟通就尤显重要，是搞好各项管理工作的基础。沟通可以带来理解、带来信任、带来支持，最终实现组织的高效运转。
一是对上沟通。“只有不说的事，没有说不清的事”，主动与上级部门、领导沟通，不仅可以消除与上级部门、领导之间的障碍，而且还能更深切的理解领导的意图和观念，积极化解矛盾，消除隔阂，使各项工作可以顺利的开展。
二是对下沟通。在对上沟通的同时，也不能忽视对下的沟通，要主动与下级沟通，广开沟通渠道，深入了解现场，了解生产实际，缩短与下级之间的心理距离，使我们的各项管理决策更贴近实际、贴近生产。
三是平行沟通。加大部门之间，相关联岗位之间的沟通，特别是在执行内控业务流程过程中，各控制点之间是相互关联的，各部门之间缺乏有效的沟通是很难执行到位的，只有相互之间主动沟通，通过内部网络平台，实现资源共享，通过管理例会，协调统一思想，并以此来加强部门之间的沟通与联系，共同建立起和谐、默契的工作关系，真正实现管理的高效率。
5.基于“一元细微激励” 的执行力管理新模式的实施效果
以强化执行力为导向的“一元”细微激励管理创新模式引入后，员工的观念有了很大改变，消除了重奖重罚带来的负面影响，伴随而来的是即时奖罚，小考核，大影响，公司上下营造了一种讲责任、讲贡献、讲执行的良好氛围，为公司经营目标的完成奠定了坚实基础。
5.1变社会人为公司人，培养了一支执行团队
行为方式往往由个人习惯决定，习惯的力量是强大的。我们按照习惯了的行为方式去做事，既自然而又舒适；相反，人们违反自己的习惯，用别的不习惯的行为方式去做事，就会伴随诸多行为不适和心灵痛苦。所以，要我们在做“对”的事情和在做“习惯”的事情之间进行选择时，我们一般都会只选“习惯”的，不选“对”的。如果陷入这种困境里，企业管理就会成为“习惯”的奴隶或牺牲品。因此，只有从行为方式的习惯养成入手，平时抓，抓平时，反复抓，抓反复，用好的习惯代替坏的习惯，用对的习惯代替错的习惯，对企业进行规范化管理，才能真正改变企业的管理习惯，提升企业的管理水平。
“一元”细微的激励随时随地让管理人员规范自己的行为，执行公司的规章，8小时之外你可以有自己的生活习惯，有自己的做事方式，但是8小时之内就必须遵守公司的规章，完成公司交办的事项，认真履行岗位职责，通过用最小的奖罚“一元”，大会的通报让你感受到面子的压力，实现了“小考核，大影响”，逐步规范了行为，团队执行力得到提升。
5.2以落实制度为手段，优化了管理。
简单的才是科学的，合适的才是先进的，把简单的事情做好就是不简单。怎么样才能做到简单？就是要把异常变成例常，把非常变成正常，把随机变成可控，把没有规律变成有规律，把杂乱无章变成有章可循。通过“一元”激励，进一步规范了行为，把小事做好、细节做到位，人人履行好自己的岗位职责，公司的各项生产经营活动得到了顺利进行，管理环境得到了大大改善。特别是现在我们已经拥有了各种各样的科学管理体系和制度，如ERP、HSE、内控制度等等，能把现有的管理体系和管理制度融入到我们的日常管理工作中去，真正按照规范的程序、标准的制度、科学的流程要求来严格执行好，使企业的管理工作走向规范化、程序化、制度化。
5.3以文化建设为载体，改善了企业形象
