煤矿个人月度总结

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煤矿个人月度总结范文第1篇

一、对煤炭企业供给侧改革的认识

中央经济工作会议强调，推进供给侧结构性改革，是适应和引领经济发展新常态的重大创新，是适应国际金融危机发生后综合国力竞争新形势的主动选择，是适应我国经济发展新常态的必然要求。供给侧改革，是指从生产、供给端入手，通过解放生产力，提升竞争力促进经济发展，旨在调整经济结构，使要素实现最优配置，提升经济增长的质量和数量。

供给侧改革改什么？简单来说，就是清理无效供给，利用市场的杠杆力量，让“僵尸企业”破产、关门、重组；提高供给品质，提供给客户所需求的高质量产品；挖掘潜在供给，放开市场；创造新供给，靠产品研发和创新来提高竞争力。

二、从人力资源角度如何做好供给侧改革

陕北矿业公司如何顺应供给侧改革这个大趋势？那就是要按照中央经济工作会议指明的方向，即：“调整产业结构，要更加注重加减乘除并举。”公司通过建设韩家湾洗煤厂、筹建涌鑫洗煤厂来增加产品品种，提高产品质量，提升韩家湾利润、降低涌鑫的亏损；通过乾元50万吨国富炉工业化实验项目，盘活煤化工一期项目，奠定乾元煤化工发展根基；通过申报2*66MW发电项目，提升公司后续发展潜力；通过多项技术改造、巷道优化大幅度降低成本等等。可以说，公司一系列的重大举措都是在围绕调整结构、降成本、强管理而进行，目地就是为了尽早打赢治亏创效攻坚战。

作为公司人力资源管理部门，如何从人力资源管理的角度做好加减乘除并举，为公司治亏创效做出应有的贡献，我认为应抓好以下四个方面：

（一）做好加法：加强人力资源整合，优化人力资源配置

做好公司现有人力资源整合，优化人力资源配置，目的是要优化组织结构，提升管理效能，降低人工成本。

优化组织机构设置，就是要减少管理层级，撤并部分机构，以达到机构精简、层级压缩、效率提高、效益增加的目的。通过对适合的组织结构进行整体优化和系统改组，减少机构设置，削减组织层次，缩小管理幅度，撤并过多的部门，可以从根本上强化企业内部管理，解决人员多、成本高、效率低、效益差的问题。公司在目前的经济形势下，压缩机关部门设置，在各单位机关部门推行“一长负责制”，取消各单位专职副总师，在公司机关取消科级管理层级，推行“业务主管制”，压缩涌鑫矿业公司层级等举措，无疑是为应对当前经济形势，加强资源整合所做出的必要举措。

在以上措施执行的同时，进一步加强人力资源整合，还可以从劳动组织调整、组织机构再优化入手。近期，国家按照276天重新核定煤矿产能，去产能给我们又提出了新挑战。应对新挑战，建议如下：一是将目前三班作业制逐步调整为四班作业制，三班生产一班检修，检修班由现在的八点班调整到零点半个班，生产班工作时间由八小时调整为六小时。一方面有利于降低安全隐患，减少三违，降低安全管理成本；另一方面也有利于保障员工的日常休息。二是采取月度集中休假制度。各单位根据自身实际在保证各项指标完成的前提下集中休假，适度调整工资水平，降低人工成本。同时大多数异地员工集中休息休假也可以得到充分保障。三是组织机构再优化。各单位机关推行“四部一室”的大部室制，以应对去产能带来的盈利能力下降等新问题。

（二）做好减法：扎实开展减人提效工作，提高全员劳动效率

做好减法，从人力资源角度考虑，最直接办法就是做好“减人提效”工作。近三年，公司通过贯彻劳动用工双管控，劳务派遣用工“只进不出、只退不补”等政策，加强定编定员管理、每年按一定比例核减劳务派遣用工、及时清理不在岗人员等一系列手段，劳动用工总量严格控制在集团核定的范围内。2016年，公司又下发了减人提效实施方案，对各单位用工总量、各级机关用工总量、管理岗位职数都进行了严格的规定，按照“一线高效”的原则，核定了煤炭生产主要区队的定员，鼓励各单位大力推进岗位合并，实现“一人多岗”、“一岗多能”，同时，通过实行岗位无人值守、“包岗”等方式，进一步促进“减人提效”工作。

就如何进一步做好减法，结合公司目前的现状和十三五规划，建议如下：一是树立“红线”意识。从2016年起，公司用工总量要在现有基础上保持下降趋势，用工总量的管控是各单位人力资源管理的“红线”。二是对公司新增项目的劳动用工，采取内部调剂或劳务输入等形式，但保证总量不增加。如国富炉实验项目公司已经采取了劳务输入的办法、涌鑫洗煤厂首先考虑安置涌鑫各级机关精减的富余人员、沙梁的用工采取各单位精减劳务工内部调剂等方式。三是各单位在消化科队级超编制的问题上，可以灵活运用公司职务退出相关政策，采取适度放宽年龄等措施。四是通过工资的激励杠杆作用，继续实行“增人不增工资、减人不减工资”的政策，鼓励区队承包零星隐蔽工程，鼓励工程技术人员自主完成科研项目、工程设计等，减少工程外委，降低费用支出，减少用工总量。

（三）做好乘法：坚持创新驱动，盘活人力资源存量

做好乘法，坚持创新驱动，最主要的就是盘活人力资源存量。无组织管理的人力资源存量就像是一盘散沙，只有通过科学的管理，将合适的人放在合适的岗位上，充分激发员工潜能，实现“人尽其才、才尽其用”，员工才可以作为人力资本为企业实现投资回报。如何盘活人力资源存量，建议如下：

一是加大人才培养力度，重点加强工程技术人员和技能人才的培养。一方面对公司目前培养的30名工程技术人员择优选拔，公司领导及生产部门负责人分别师带徒一到两名进行重点培养。另一方面，在各单位区队强力推行管理人员年轻化，着力打造一批高素质、潜力大、可培养的后备人才梯队。各单位领导要进一步解放思想，要用敢担当、能负责的态度加快推进。再一方面，各单位要在区队（车间）对主要操作岗位实行轮换制度、内部技术比武制度、绝技绝活比赛制度、管理和技能创新制度等等。

二是积极推行管理和专业技术人员岗位聘任制度，对管理和专业技术人员的岗位设置、职数、任职资格等做出明确的规定，推行管理和专业技术人员岗位竞聘制度，根据岗位任职条件，筛选合适的人员到适合的管理和专业技术岗位，聘任每年组织一次，聘期一年。同时，加强任期内的考核，从而逐步健全“能进能出、能上能下、用好留好、充满活力”的人才激励与约束机制。

三是进一步规范内部人力资源市场运作。根据员工个人绩效考核结果，健全内部人力资源市场运作机制，对人力资源存量进行结构性调整，不断提高人与岗位匹配的层次，不断深化“按劳取酬、效率优先、多劳多得”的激励分配制度。

（四）做好除法：提高人均效能，促进企业治亏创效

2015年，集团公司实行“效益决定分配”的工资结算政策；2016年，集团公司通过核定主营业务劳动效率来控制主营业务定员，以不亏损为原则来核定非主营业务的管理办法，倒逼各单位减人提效、提质增效。公司严格贯彻执行集团公司“效益决定分配”的工资管控政策，在对各单位的工资结算中实行工资“上封顶、下不保底”的工资管理政策，加大利润考核指标的占比，实行负亏政策，倒逼各二级单位主动采取措施提高经济效益。人力资源如何进一步追求人均效率和人均效益的提高，建议如下：

强化区队（班组）管理，从人均效率和人均效益抓起，实行“人均”创效考核。即将人均指标细化成可操作、可量化的人均产量、效益、效率和成本等指标，层层分解落实到基层区队、班组和岗位，加大人均指标的经营考核权重，通过月末总结分析，激发各基层单位对标找差、提质创益的积极性。

一是要在区队、班组等生产单元深化劳动定额管理，建立健全区队市场化收入分配模式，将工资分配全部纳入内部市场化考核、结算体系，实行区队工资大包制，按照综合单价考核结算，将产量、进尺、安全、电费、材料费、修理费、员工薪酬、劳保用品等费用全部列入综合单价进行计算，充分实现区队的大成本管理。