薪酬计划

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薪酬计划范文第1篇

摘要：员工薪酬激励计划有多种设计方式，且不同形式的薪酬激励计划涉及的税务处理差异性较大，对净收益的影响不可忽视。薪酬激励要与税务筹划相结合，实现薪酬效能最大化。文章研究表明年薪制、隐形福利、股票回购取代持股分红等都可以有效降低企业和员工的税收负担，更有效地激励员工。

关键词：员工管理；薪酬激励；税务筹划

一、导言

随着市场竞争日趋激烈，企业运营随时面临挑战，增强对企业员工的管理逐渐成为增强企业竞争力的主要方式。企业薪酬是整个公司生存和发展的杠杆，薪酬激励计划也成为企业人力资源管理和人才激励机制的关键部分，成功的薪酬激励计划可以吸引和留住企业优秀人才，激发管理者和员工的积极性和创造性，使企业经济效益和经营管理水平得到提升。然而，企业设计员工薪酬激励计划有时也忽略了纳税的问题，以致员工净收益未达到预期水平，激励效果大打折扣。文章对于员工薪酬激励计划方式的税务筹划进行了初步探讨，使薪酬激励和税务筹划相结合，实现薪酬效能最大化，具有较大的理论价值和较强的现实意义。

二、员工薪酬激励计划方式

（一）奖金。员工超额劳动部分和劳动绩效突出部分可以通过支付相应的货币奖励，使员工的劳动效率和工作质量得到提高，这是薪酬激励主要方式，被称为奖金。计时、计件工资的不足能够被奖金很好的补足，因为员工的实际劳动差别能够被较为灵活地通过奖金来反映。奖金作为补充，对于提高生产质量、节约材料经费等成本和改进革新技术等起着举足轻重的作用。奖金可以根据企业利润、产量、销量以及成本节约量等标准计提，使用计分法或者系数法将奖金分配到个人手中。

（二）股票、期权等员工持股计划。员工持股计划则是一种更为长期的绩效奖励计划，它允许本公司股票或者期权为公司员工持有，从而使员工获得激励。实际操作中，公司的部分股权先由企业员工出资认购，再被委托给员工持股会进行管理和后续运作，进入董事会参与表决和分红。由此，将企业经营与个人获益绑定，实现所有权和经营权的交融。

（三）年薪制。年薪制指的是按照企业年度生产经营的业绩来核算经营者薪酬的分配方式。年薪制由基本年薪与风险年薪构成，它与其他薪酬制的不同之处在于将经营者的获利同经营者的责任与贡献紧密联系，有助于使企业经营者收入市场化。

三、员工薪酬激励计划的税务筹划探索

为了增强理论阐述的明晰性，文章将通过案例的形式进行更深入的分析，以得出在不同的薪酬激励计划下经营者的税后净收益。

例：Y公司在2013年度支付给经营者的薪酬为500 000元，公司给出了如下四种支付方式，分别是：“工资+奖金”制、绩效工资、年薪制及股权制度。接下来分别对以上四种薪酬激励计划进行纳税分析。

（一）发放季度奖金。若月基本工资10000 元，年工资120000 元，每季度奖金95000 元，共计380000元。根据个人所得税法及其实施条例的规定，公司员工的各项奖金需要依法纳税。

根据税法得： [（10000-3500）×25%-1005] ×8+[（10000+95000-3500）×25%-1005] ×4=102440（元）

税后净收益为：500000-102440=397560（元）

（二）持有股票分红。若月基本工资10000元，公司的高层管理者拥有该公司20万股股票，享有股利分配权，参与公司税后利润分配，股息为1.9元/股，该部分激励也需缴纳税负。

基本工资全年应纳个人所得税为：[（10000-3500）25%-1005]12=7440（元）

股息应纳个人所得税为：1.9×200000×10%=38000（元）

将以上三种薪酬激励方式的税负情况归纳在一张表中（见表1），可以发现实行股票分红的薪酬激励方式，个人税后净收益最大，远超过其他两种薪酬激励方式。但由于股票分红前还缴纳了企业所得税，其实际税负最重为：45440 +126666.7=172106.7（元），在剩下的两种薪酬激励方式中，实行年薪制优于发放季度奖金。

四、薪酬激励计划的纳税筹划启示

（一）将传统的奖金式激励法逐步转化为年薪制激励。传统的奖金式激励虽然比较直接，能在激发员工主动性上有一定的作用，但由于要缴纳税负，以致员工净收益未达到预期水平，从而激励效果大打折扣。若企业实行年薪制的方式来激励员工，员工应交税负比发放奖金要轻。

（二）将员工货币收入式激励转化为公共福利式激励。毫无疑义，在维持实际收入的前提下，将货币性收入转化为公共福利收入是一种减轻员工税负的极佳方案。具体的做法：第一，增加员工的一般福利，比如增加企业员工的差旅费报销额度、提高企业员工的住房补贴、增加企业元的午餐补助等；第二，合理增加法定福利，如使员工的工资薪金转化为住房公积金存款，充分适用法定福利税前扣除的比例标准。

（三）将员工持股分红式激励转化为股票回购式激励。通过Y公司的案例分析我们可以得到：由员工持有股票分红的激励方式是一种税后利润分配方式，该方式的税负比较重。因此，在实际操作中企业管理者可以尝试用股票回购的激励方式代替传统的股利分配激励方式（股利所得要缴纳10%的个人所得税，而股票在二级市场转让所得暂免征税）。（作者单位：福州大学经济与管理研究学院）

参考文献

[1]喻金.浅谈薪酬管理与激励[J].商情，2012.

[2]马斯洛.激励与个人[M].中国社会科学出版社，1998.

[3]黄伟红.“工资薪金所得”的纳税筹划[J].中国农业会计，2006.

薪酬计划范文第2篇

论文摘要:股票期权在我国的发展较晚，因此需要借鉴西方企业的实施方法，针对西方国家在发展中形成股票期权激励模式之一—指数化股票期权激励模式，以某公司为例介绍股票期权激励计划的具体操作方案。

1绪论

在西方发达国家，以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资+年度奖金”为主体的传统薪酬制度，全球排名前50位的大型工业企业中89%的企业高级管理人员实行了经营者股票期权.股票期权激励制度在西方国家的发展已历经半个世纪，在发展中形成了许多不同的股票期权激励模式，除固定股票期权激励模式，还有保险价格股票期权激励模式、掉期股票期权激励模式、指数化股票期权激励模式及业绩股票期权激励模式等。

而在我国，随着2006年9月份证监会《上市公司股权激励管理办法》(以下简称《管理办法》)和2006年11月份国资委《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法))(以下简称《境内办法》)的正式颁行，股权激励终于修成正果，它将对我国国有企业公司发挥积极的作用。截止2006年年底，有约40家上市公司在股改方案中直接“捆绑”了比较详细的股权激励方案。但是在激励模式的选择上，哪种激励模式才是最符合我国国情的最佳选择?文献指出我国应该选择以业绩为行权条件的指数化股票期权激励模式，但至今无相关文献具体分析该模式如何具体实施。本文将在此基础上，以某国企为例，分析具体如何实施指数化股票期权激励。

2某国企高管人员股票期权激励计划的实施

2. 1股票期权激励计划的准备阶段

(1)成立股票期权管理委员会。

董事会在获得公司股东大会必要的授权后，设立股票期权管理委员会(管委会)和成员.

①股票期权管理委员会的职能:公司股东大会是股票期权计划的最高管理机构，公司董事会是执行机构，管委会是日常管理机构，其管理工作包括拟定股票期权的管理规则、起草分配方案(含调整方案)、向董事会报告股票期权的执行情况、设立股票期权的管理名册等。

②股票期权管理委员会的组成:管理委员会主要由公司董事组成，也可包括相关职能部门的负责人.为了能代表股东利益，保持公正立场，管理委员会应保持较高比例的外部董事.

(2)股票来源。

报中国证监会审批，增发新股，并留存一定量股票作为高层管理人员行权时的股票来源.

(3)确定薪酬结构比例。

虽然当前美国企业经营者的股票期权收益在全部收人中所占的比重不断上升，但我国的股票期权还处在探索阶段，因此，该国企在实施股票期权激励计划时，股票期权不宜超过经营者全部薪酬的1/30

(4)建立科学的业绩考评体系。

根据以业绩为行权条件的指数化股票期权激励模式要求，该公司在设计股票期权激励计划时，应当建立科学的企业业绩考评指标体系，并由审计部门根据此考评体系计算出期权授予日和期权行权日的当期企业业绩综合指标，记为K1和K2，考评体系如图1所示。

2.Z股票期权的授予

(1)设置股票期权的授予对象.

该国企股票期权激励计划的激励范围是包括董事长、董事、监事会主席、监事、总裁、副总裁、董事会秘书在内的18位高层管理人员。

(2)股票期权授予数量的确定。

①企业拟分配股票期权总额的确定。

该企业目前总股本62800万股，流通A股11800万股，流通B股15000万股;流通股共26800万股;

企业拟分配股票期权总额Z= 2680。万股X50o=1340万股。

②每位高管人员股票期权授予数量的确定.

根据高管人员的工龄、职务等指标确定每位高管人员股票期权的授予数量。

(3)股票期权授予时机的选择。

鉴于该国企高层管理人员的换届周期为三年一次，结合我国证券市场的实际情况和部分上市公司在进行经理股票期权试点方面的初步探索经验，对股票期权的授予时机可以考虑以下思路:

①高级管理人员一般在受聘、升职时获赠股票期权;

②以后在每年一次的公司业绩评定时也可以继续获赠。

2. 3股票期权的行权

（1)股票期权行权价格的确定。

根据以业绩为行权条件的指数化股票期权激励模式的要求，股票期权的行权价格不宜设为固定的授予日的公平股市价格，而应该与公司的业绩考评指标K挂钩。

行权价模型:P=pCKl/K2)，

其中:P—股票期权的行权价;

P—行权时股票的市场公平价;

K1—股票期权授予时公司业绩考评指标;

K2—行权时公司业绩考评指标。

(2)股票期权的行权方法。

考虑到一般情况下高管人员拿不出足够的现金用于行权，该企业的股票期权激励计划宜采用“非现金行权并出售”的方式行权，即个人对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权与市场价格的差价带来的利润。当然，个人还需要支付税金和其它费用。在具体执行时，个人同样可以选择市场交易委托指令、日限价交易委托指令、撤销前有效交易委托指令等方式。

(3)股票期权的行权时机。

作为公司的高级管理人员，只能在“窗口”期内行权或出售该公司股票。所谓“窗口”期是指从每季度收人和利润等指标公布后的第3个工作日开始直至每季度第3个月的第10天为止。除此限制之外，高级管理人员可以自由选择行权时机以及出售股票的时机。

2. 4股票期权的结束和停止

（1)股票期权的有效期。

该企业股票期权的有效期设为6年，高层管理人员在股票期权授予后6年内均可以选择行权，超过6年，股票期权自行失效。

(2)加速行权和行权失效。

股票期权以激励本公司高管人员为目的，因此，在高管人员因辞职、解雇、退休等而终止服务时，其股票期权将作相应调整。调整方式主要有两种:加速行权(即未行权的股票期权可在一个较短的时间内全部行权)和行权失效。

①辞职。

由于公司不提倡高管人员辞职，故规定高管人员辞职后，其持有的已进人行权期的股票期权必须在最近的行权日行权完毕，而尚未进人行权期的股票期权则将失效。

②解雇。

解雇分两种情况:

因公司业务收缩等外在原因而解雇.此类情况下，高管人员原则上不受惩罚，因此一般可保持其股票期权数量和行权日程不变。

持有人因严重失职或被判刑事责任而被解雇。此时，高管人员将被施以一定惩罚，一般可以规定其持有的尚未行权的股票期权自被解雇之日起失效。

③退休(包括因病退、丧失劳动能力而离职)。

可选择加速行权，或维持行权日程不变.

薪酬计划范文第3篇

本地员工薪酬五大特点

五年来薪酬增长平稳

本次调研主要以外资企业为主，只有房地产、基金管理、证券等几大行业一半以上公司来自本地。1999年～2003年的薪酬调研数据显示，五年来中国企业的员工平均流动率一直保持在13％左右，薪酬增长率则保持在7.5％左右，薪酬增长相对平稳。早在1995、1996年，企业的薪酬增长率大概是百分之十几，员工流动率也达到了20％，1999年之后，薪酬增长率和员工流动率都回落到比较理性的水平。除了金融和基金行业的薪酬有比较大的调整之外，高科技、消费品等传统行业薪酬变化不大。

1995和1996年毕业的大学生在跨国公司谋职比较容易，尤其是外资企业对本地员工的需求比较旺盛，那些外语水平较好的大学毕业生往往能够在跨国公司里谋得一个高薪职位，但现在跨国公司对进入的毕业生要求变得很严格。

全国薪酬增长率上海居首

2003年四大城市的薪酬增长率上海居于首位，约为8％；北京次之，为7.7％，广州为6.8％，深圳为6.5％。近年来，广州、深圳的薪资水平和北京略有缩小，但增长率仍然偏低，原因是跨国公司习惯于将他们的中国总部设立在上海和北京，而在广州、深圳办工厂，设立公司总部和分公司的城市，其薪酬增长率自然要高于制造型企业为主的地区。

六大行业收入最好，基金管理后来居上

基金管理行业的薪酬增长率遥遥领先，居于12个行业的榜首；银行业（主要以外资银行为主）不甘示弱，紧跟其后；其次为证券公司、高科技、消费品行业、其他行业（化工等行业）。

在金融行业未列入华信惠悦的薪酬调研之前，高科技行业的薪酬一直居于首位，但近几年，随着中国整个金融市场的开放，基金管理的薪酬水平比其他行业高出许多，但与自身相比，其薪酬涨幅远不如以前，而是有了很多理性的因素，且初级员工的薪资水平和其他行业差别不大，但中高层以上管理人员的薪酬水平明显高于其他行业。比如，一个中层经理的年薪是40万元左右，高科技和消费品等行业的中层经理平均年薪在10万元左右。

高科技和消费品的薪酬增长率几乎相近，几年前高科技行业的薪酬增长快于消费品，但近年其薪酬增长比例有所回落。而消费品行业的传统大公司，比如强生、宝洁公司的薪酬水平已经接近高科技公司。

行情较好的职位

在同样级别下，对不同部门的员工薪酬水平进行比较发现，一般员工以IT支持部门和研发部门最高，市场、销售部门的初级员工收入最低，但随着职位的升高，市场、销售部门的管理层薪资水平不断上升，和IT从业者一起位居收入水平前列，而HR职位一直居于薪酬的中间水平。最高收入和最低收入的差距大约在35％左右。

员工福利形式“多姿多彩”

加班费：级别越高，加班费越少，多数公司没有为管理人员提供加班费用，原因是他们固定工资收入较高，但一般员工拿加班费的比较普遍。

膳食补贴：公司多为一般员工提供午餐、所以膳食补贴以办公室职员较高，而且不论职别，提供的膳食补贴差距约在180～260元左右，差距不大。

交通津贴：差距比较明显，只有49％的公司提供了交通津贴。

固定奖金：绝大多数企业为员工提供1个月的薪水作为年底的奖金，也有给3个月的，只有极个别效益特别好的公司提供了5个月的薪水作为固定的年终奖金。

激励奖金：大约有67％的公司实行绩效奖金。就一般行业而言，管理层的绩效奖金的数额基本上是他们1.9个月的基本工资，专员则是1.7个月基本工资，越往下越少。只有少数行业，比如房地产、基金管理、证券行业的绩效奖金比例很高，占员工所有现金收入的40％左右，并且级别越高，所占比例越大，管理层约占50％。

股票、期权：近年来使用这种方式的公司较少，只有29％的公司为管理层提供了股票期权，而且多以高科技公司为主，在这些高科技公司中，又以微电子半导体公司为主。

销售奖金：销售奖金主要是为销售部门提供绩效奖金，约为76％～80％的公司提供这样的福利。管理层的奖金是3.6个月的基本工资，专员是5个月的基本工资。

管理层的固定工资部分比例高于一般销售人员，他们依靠管理下属来实现公司的业绩目标，而一般销售人员的工资直接与销售业绩挂钩。

房屋安排：有4种形式――现金、公司提供房屋贷款、补充房屋、为员工开设账户，将钱直接存入银行。公司为员工存钱进账户有相应的限制，采取这种做法的公司约占14％～15％；提供房屋贷款的公司以金融、银行业的公司为主；由于现金方便而且操作性强，约有48％左右的公司采用发放现金的形式。

培训：一般而言，公司提供的都是与工作相关的培训，送员工读EMBA、MBA的做法比较少。

病假安排：就外资公司而言，带薪病假的福利比国家规定做得要好。

家属医疗保险：分为三种，给予配偶的保险、给予子女的保险和给予父母的保险，其中比较普遍的是为员工子女提供医疗保险，为员工配偶和父母提供的医疗保险少之又少。

退休福利：涉及了补充养老保险部分，据统计，如果没有设立补充养老保险，员工退休后生活质量大不如前，尤其是外企高层管理人员。比如，在上海、北京的外企公司年收入20万元的管理人员，若没有补充养老保险，退休后生活仅仅相当于他们现在生活水平的50％～60％。

外籍员工薪酬福利趋于本地化

外籍员工的5大类型

外籍员工一般与原公司签订了2～3年派遣合同，主要分为5类：欧美的外籍员工、亚洲员工、香港员工、本地化的外籍员工和海归人员。

所谓的本地化外籍员工是指2～3年的派遣和约期满后，仍然留在中国的外籍员工，他们或者与公司重新签订合同，享受新的薪酬福利；或者到其他外企甚至大型国企任职。这些本地化的外籍员工不仅熟悉中国情况，而且薪酬福利也本地化了。一个欧美、香港的中层经理除福利之外，光现金收入就在年薪90万元左右，而本地化的外籍员工约为50万元，二者相差很远。他们工作经验丰富，能力丝毫不差，拥有国际背景和良好的学历，更了解本地情况，因此很多公司考虑到人力成本，更乐于招聘本地化的外籍员工。

外籍员工的5大薪酬方案

外籍员工的薪酬方案分为5种：到中国后的薪资与原来在本国时一样；调任中国公司的新职位，并按照该职位在原派遣国的薪酬方案执行；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于原派遣国水平；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于本地水平；与本地的薪酬架构一样。

欧美、香港员工倾向于与派遣地区一样的薪资水平，本地化的外籍员工和海归人员的薪资水平明显低于其他外籍员工。在2003年，约有27％的公司未给外籍员工涨薪；2004年，只有9％的公司计划涨薪，与2002年相比，涨薪比例略有下降。

固定津贴：外籍员工的固定津贴包括辛劳津贴、派驻津贴和生活水平津贴，约有45％的公司为欧美、亚洲和香港员工提供了此项待遇。而本地化员工和海归人员基本上没有辛劳津贴。同时，此项固定津贴的比例已经不如前两年高，随着中国经济日益发展，尤其是上海、北京、深圳等地，辛劳津贴有下降和取消的趋势。

非固定奖金：管理层此项收入约占总收入的15％～19％，非管理层在12％左右。

日渐本地化的福利水平

包括：医疗、个人所得税补偿、汽车、房屋、保险、退休、股票、子女教育、俱乐部会员资格、休闲娱乐假期。欧美和香港员工的福利相差不大，但本地化的外籍员工和海归员工的福利则要低很多。

薪酬计划范文第4篇

作为鼓励机制的一个主要组成部分，薪酬体系的好坏对中小公司的竞赛力通常起着更直接、更深入的作用。毫无疑问，在人才竞赛日益剧烈的今日，怎么使薪酬到达最好的鼓励效果，然后起到招引、组成、开展和保存一支高素质且颇具竞赛力的职工部队的效果，是中小公司需求认真思考的问题。

二、中小公司薪酬规划的特色

对任何规划的公司而言，挑选规划恰当的酬劳和福利方针都是一种应战。特别对中小公司来说，应战的难度最大或许说是风险最大。较低的酬劳水平削弱了他们招引优秀人才的能力，而较高的酬劳水平又会使出资者改变出资方向。那么，究竟该怎么处理？这就要求公司客观地看待自身的局限性，不要忽略小规划的优势，对局限性应采纳务实的态度。

很显然，规划较小的公司或刚刚扭亏为盈的公司不可能在酬劳机制上与现已构成规划的竞赛者相匹配。但一点，对于中小公司而言，也有自身的优势，首先，没有复杂冗长的酬劳准则，公司能依据自己的需求裁决其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵敏性；其次，从全面性和体系论的视点来剖析，规划、完善、办理、停止酬劳福利机制的本钱是贵重的，一个不正确或运行过错的酬劳计划的本钱自然也会“水涨船高”。

而中小公司本身所具有的运营灵敏、形式多样以及竞赛力较弱的特色，使得它的薪酬体系具有以下特点：

（一）职工参加

在中小公司的薪酬规划中职工参加的可操作性比较高。权变理论认为，职工的薪酬请求因人而异，即有些人倾向于外在酬劳（金钱等），另一些人则偏好内涵酬劳（成就感等），还有一些人既寻求外在酬劳也注重内涵酬劳。因而，采用传统的全体职工一致的酬劳形式达不到较强的鼓励效果。

（二）公正合理

依据亚当斯的公正理论，“公正感是职工是不是对奖赏感到满意的一个中介要素，只有当人们以为奖赏是公正的，才会发生满意，激发动机”。因而，薪酬与绩效挂勾是赋有竞赛性薪酬准则的一条基本原则，好的薪酬计划一定是公正的。

（三）收入与技术挂钩

为了加强抵抗运营风险及相应的劳动能力，中小公司适合设立刺激性的薪酬准则，将职工的收入与公司效益、公司销售收入结合起来。一种有用的方法是设立技术评价准则，以雇员的能力为基准发放薪水，工资标准由技术最低直到最高划分出不同等级。根据技术的薪资准则改变了办理的导向：在实行按技术付酬后，办理的要点不再是约束使命指使其与岗位等级一致，而是最大限度地挖掘和使用职工已有的技术。这种评价准则最大的优点是能传递信息使职工重视自身的发展。

三、我国中小企业薪酬体系的优化设计方法

（一）进行社会薪资的有效调查

我国众多的中小企业需要对社会薪资进行有效调查，为自身薪酬结构的调整提供有效参考。其主要的渠道有：从各类的招聘网站、报纸、杂志、周刊、广播等信息渠道进行不同职位和市场薪资待遇的了解；从各种行业协会和劳务市场中进行社会不同职位薪资的调查；从企业自身员工中对于当前职位薪资进行调查，充分了解市场薪酬的变化。

（二）依据不同的薪资职位建立起合理的薪酬结构

在完成有效的社会薪酬调查后，企业需要依据不同的薪资职位特点、企业发展需求建立起合理的薪酬结构。比如依据职位评价的要素进行职位特点和未来价值的评估。

（三）建立起适合企业自身的绩效评价体系

中小企业需要依据以上的两个方面建立起适合企业自身的绩效评价体系，对于薪酬待遇进行完善。比如依据众多的因素进行多目标的企业薪酬评价工作，最终形成合理化薪酬绩效评价标准，如市场中存在的薪酬变化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有时限性等。

（四）完成薪酬体系的优化设计

第一，员工的基本工资。我国的中小企业可以依据需求将员工的基本工资划分为5个等级，即一级基本工资标准、二级基本工资标准、三级基本工资标准、四级基本工资标准、五级基本工资标准，然后依据员工表现和入职时间的长短进行基本工资的逐级调整，依据员工的表现适当增加一定数量的奖金。而评价员工工作成绩的方式需要进行细化，形成可以供大家进行监督的标准。

第二，员工的工龄工资。依据员工工作时间的长短，我国的中小企业需要实行工龄工资。比如制定出完整的工龄工资标准体系，严格依据此标准进行执行。同时，企业需要依据实际情况，进行工龄工资标准体系的优化改革，充分地完善工资结构，更大地调动员工工作的积极性，为企业的进步和发展尽到自己最大的努力，提高企业在市场中的竞争力。

第三，员工的奖金和其他社会福利待遇。企业需要给予员工适当的奖金和其他社会福利，完全激励起员工的工作积极性。比如设立员工的特别奖、市场开发奖、技术研发奖、年终奖金、各种类型的保险和住房公积金待遇、节假日的礼品等。同时，将这些奖金数额的大小与企业发展经营的状况进行挂钩，充分地激励员工工作的热情、全面提高企业发展的质量和水平，增强企业在市场中的竞争力，实现企业的经济效益和社会价值。

四、结语

薪酬计划范文第5篇

【关键词】现代企业 薪酬管理薪酬制度

一、优化企业薪酬管理机制应注意的问题

1.企业应进一步完善薪酬管理机制的形式和内容

现代薪酬管理机制要丰富激励的形式和内容，将培养员工的忠诚和授权作为重要手段之一，研究新的薪酬机制和薪酬管理方式，实行适合企业员工特点的福利计划。例如，增加间接报酬和非货币工资的份额、工资度量中突出技能和业绩贡献、制定差异化的薪酬方案以及让员工参与工作评估和定价过程等。

2.以人为本的薪酬制度的建立需要企业薪酬制度的创新

建立以人为本的薪酬制度，首先要真正了解员工的需求，注重提高员工的素质，加强对员工的物质和精神人文关怀，强调公平和民主管理，同时还要在企业的实际基础上进行创新，如日本麦当劳汉堡店每年总会发给员工妻子一笔可观的奖金；在她们过生日时，会派人送上鲜花；在每年一次的联欢会上，总裁会拜托他们照顾他们的员工并倍加感谢。

3.企业要大胆尝试宽带薪酬制度

宽带薪酬作为一种新的薪酬设计体系，为扁平化组织提供了一种良好的薪酬设计思路，能够让组织摆脱旧有的多层次制度的很多弊端，在正确分析企业的实际情况和宽带薪酬对企业的适用性之后，推进宽带薪酬制度的引入，让新的薪酬管理文化为我国企业薪酬的改革带来新的生机，注入新的活力。由于员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括深度的精神需求。因此，宽带薪酬制度更有利于调动员工的积极性和创造性，提高企业的竞争能力。

4.企业应完善团队薪酬管理制度

最有效的变革不是通过个人或者某个部门的变革来实现的，而是多学科或跨职能群体来实现的，团队的运用对于帮助组织完成变革过程以及支持在变革后所形成的新的价值观、行为以及目标是一种非常有效的战略。为了达到员工行为转变和新的组织目标实现的作用，组织就必须指定与新的团队价值观一致并对其产生支持的薪酬战略，促使人们超越个人角色和个人绩效，对于能够在更少监督情况下做更多事情的人提供报酬。5.企业应重视企业文化在激励中的作用

企业文化是提高员工积极性的有效激励途径。实践证明，培养企业员工的内在动力的一条良策就是创造优秀的企业文化，优秀的企业文化对增强企业凝聚力、向心力，提高效益、激发员工的集体主义观念、企业和社会责任感抑或民族自豪感具有巨大的推动作用，从而使员工为企业的发展而长期努力。因此，企业在薪酬管理时更应注重薪酬文化的培养。

6.企业要重视薪酬调查和薪酬信息

薪酬调查和薪酬信息是企业科学薪酬管理的基础和保证，通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容：（1）外部信息：指相同地区和行业、相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。（2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议的收集。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

二、优化企业薪酬制度还应处理好的几个关系

1.企业战略目标与企业薪酬目标的关系

企业战略目标是企业在其战略管理过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意战略绩效的目标。一个成功的企业不但要有科学正确的战略目标，而且能够不断地实现自己的目标。企业薪酬目标是企业战略目标的子目标和分目标，它是企业战略目标的重要组成部分。只有众多的子目标和分目标的实现，才能保证企业战略目标的顺利实现。目前，我国许多企业十分重视企业战略目标的制定和实施，忽视企业薪酬目标的制定和实施，企业员工缺乏激励作用，导致影响企业战略目标实现。因此，在企业薪酬改革中正确处理企业战略目标与企业薪酬目标的关系十分重要。

2.企业绩效与企业薪酬的关系

近年来，随着企业管理水平的不断提高，企业的经济效益也在不断增长。但是在我国的许多企业中，尤其是民营企业中员工的薪酬没有随着企业绩效的增长而增长，即使有增长也远远落后与企业绩效的增长。由于物价的上涨反而导致员工的薪酬下降，企业薪酬水平的激励作用下降，员工的工作积极性不高；员工的工作积极性不高又将直接影响企业绩效的增长。因此，正确处理企业绩效与企业薪酬的关系有利于增强企业的凝结力和企业经济效益的不断增长。

3.企业薪酬激励与薪酬文化的关系

目前企业薪酬管理更多的注重企业的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及对特殊员工群体的薪酬做出决策，怯忽视企业薪酬文化的培育。企业如果没有形成良好的薪酬文化，势必造成当企业经济类报酬增长时，企业员工激励作用较强，员工的积极性较高；反之，当企业经济类报酬下降时，企业员工激励作用减弱，员工的积极性下降。因此，企业在加强薪酬管理的同时，一定要注重企业薪酬文化的培养，良好的薪酬文化的是提高企业薪酬管理水平的基础和保证。

4.企业薪酬设计中经济类报酬与非经济类报酬的关系

早在上个世纪三十年代，哈佛大学教授梅奥的霍桑实验，提出影响员工劳动效率的决定因素由单纯满足员工的物资需求转变为满足员工的精神需求，和谐的人际关系成为提高企业劳动效率的决定因素。由于现代员工受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念等与传统员工不同，使他们更具有荣誉感，追求良好和谐的社会环境和人际关系。因此，企业在薪酬设计中在稳定经济类报酬的同时，增加非经济类报酬的设计，体现在企业给予员工较大的工作自主权，充分授权，委以重任，提高员工的参与程度、满足其当家作主的要求和愿望，是调动积极性的有效方法。

5.企业薪酬构成中各种成分的比例关系

一个完整的薪酬构成中既包括狭义薪酬，也包括广义薪酬。企业不但要处理好狭义薪酬和广义薪酬的关系，还要注重狭义薪酬和广义薪酬中各种成分的比例关系。在狭义薪酬设计中既要注重短期货币薪酬激励和长期货币薪酬激励的关系，还要注重固定薪酬和浮动薪酬的比例关系，适当增加长期货币薪酬激励和浮动薪酬的比例；在广义薪酬设计中既要注重外在薪酬和内在薪酬的比例关系，还要注重个人薪酬和团队薪酬的比例关系，适当增加内在薪酬和团队薪酬的比例关系。

参考文献

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