部门绩效考核报告
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部门绩效考核报告范文第1篇
一、企业财务绩效考核的现实意义
对于企业而言，作为企业中唯一的综合价值管理部门而言，财务部门在企业生产经营和日常管理中所发挥的作用具有举足轻重的地位，而作为归属职能部门的财务人员来说，财务人员在实现企业价值增值的过程中也发挥着重要的作用。随着财会人员在企业中职位的提高，要加快实现财会部门职能，提高企业财务人员在企业价值的增值中的作用，实行企业财务人员的员工绩效和激励制度具有越来越重要的意义。因此，必须通过建立科学可行的绩效管理体系，走出目前企业的财务人员在绩效管理中的缺陷、全面了解财务人员的工作绩效、准确运用考核结果、适当采取激励措施，才能留住公司发展的人才。这对于在激烈竞争中谋求生存和发展的企业来说也是至关重要的。
二、相关概念
（一）绩效的概述
管理学领域中的绩效指的是组织为实现其目标而在不同层面进行有效的输出，绩效包括个人绩效和组织绩效两个部分。而在财务部门方面看，组织绩效是在财会部门个人绩效的基础上建立起来的，在一定的时期内，绩效能够根据相应的员工岗位和部门职责把财务目标划分的下属各个部门、岗位和个人，这些财务目标为企业战略目标的实现提供了保证，个人绩效目标的实现为组织绩效的实现提供了保证。
（二）绩效的考核与管理
1.绩效管理的概念。所谓绩效管理，就是指利用持续开放的这一沟通过程，构成组织目标的预期利益和产出，从而实现组织的目标，绩效管理的行为是推动团队和个人共同实现目标。
2.绩效考核与绩效管理之间的关系。绩效考核与绩效管理的不同点在于绩效管理是一个完整的管理过程，它会包含在企业管理中的各个方面，绩效管理不仅仅是一种管理方法，绩效管理更是一种管理的思想，融入到任何时间的企业生产经营之中。而绩效考核作为绩效管理的重要环节之一，绩效考核无法代替绩效管理。绩效管理支持了绩效考核系统的有效运行，绩效考核保障了绩效管理的完善。
三、财务人员绩效考核指标体系的设计
（一）财务人员绩效考核指标的设计原则
根据财务部门的绩效工作和财务人员的职责，企业可以确定好本部门的绩效指标。而企业绩效指标的设计一定要做少而精，也就是以战略为中心的关键绩效指标（KPI）。
所谓关键绩效指标，指的是通过设置、取样、计算、分析组织内部流程的输入端和输出端的关键参数，量化管理指标是衡量流程绩效众多目标中的一种；它的主要作用是评估和管理被评估对象的绩效，是一种定量化或者行为化的标准体系。关键绩效指标是通过把企业的总体战略目标逐层划分到下级各个部门、再到员工个人而形成的，把财务指标与非财务指标相结合起来，不管是从过程方面还是从结果角度看，都强调员工的工作产出对企业价值增值所作出的贡献。
（二）设计关键绩效指标的程序
1.清晰的把绩效考核对象的增值工作产出值反映出来；
2.提取各项工作产出的标准绩效指标；
3.根据相对重要性的等级进行各项增值产出的划分；
4.能把绩效考核对象的实际绩效水平追踪出来，方便了考核对象的实际表现和要求的绩效标准之间的比较。
根据上述关键绩效指标的设计程序，我们可以把基于关键绩效指标体系的绩效考核体系设计步骤用图1的方式表示出来。[1]
图1 基于关键绩效指标体系的设计程序
四、有关财务人员绩效考核的指标
（一）财会部门主管关键绩效指标的设计
不管是财务主管、会计主管或者是审计主管，体现这些主管的绩效指标的最关键因素在于这些部门的部门绩效。主管直接领导部门下的员工，员工能否在自己的岗位上保质保量地完成各自的任务，是确保本部门绩效的关键部分，部门的绩效直接决定了部门主管的绩效。同时，作为部门的主管，对下属的领导能力，自身的专业素质和职业能力，部门的管理能力等都是主管绩效指标的重要组成部分。因此，在设计关键指标时，对主管的考核还要包括主管的培训、协调能力等。
（二）财会人员关键绩效指标的设计
财会部门是企业众多部门当中比较特殊的部门，财会人员在企业中具有特殊性，任何一点疏忽都会对企业造成巨大的影响，比如，在工作中出现违规行为，出现差错、或者疏忽等，都会给企业带来巨大的影响，造成不可估量的财产损失。可控性为考核的合理公平提供了前提和保障，因此，在设计财会人员的关键考核指标时，要基于其所在的岗位职责，还要考虑到指标的可控性。
（三）财务总监关键绩效指标的设计
根据之前所说的财务总监的主要职责，设定以下财务总监绩效考核指标（如图4-2所示）：[2，3，4]
表1 财务总监绩效考核指标
五、绩效考核的实施、分析评定与应用
（一）绩效考核实施
实施绩效考核就是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。具体可分为：
1.把绩效考核的目的、内容和考核办法告诉被考核者。
2.对绩效考核的工作人员进行集中培训，统一考核的标准和尺度，使考核工作人员尽量减少主观考核误差。
3.统计、收集考核所需资料。
4.在充分了解和掌握各种信息之后，绩效考核者对照考核内容、标准、程序的要求，对被考核者的工作绩效进行考核。
5.在对被考核者进行初步考核后，考核工作人员要对考核结果进行分析、统计和审定，并初步确定考核结果。
6.最终，考核工作人员将考核结果报上级主管进行审批。
（二）绩效考核分析评定与应用
在绩效考核结果确定后，应将考核结果反馈给被考核的员工。被考核者与其主管等都应对考核结果进行深入分析，发扬优点，克服缺点，使被考核者进一步了解组织对自己工作的看法和评价。同时，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。
考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的晋升、薪酬、奖励、培训、工作调整等事项。[5]
参考文献
[1]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2005年.
[2]许海玉.财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板[M].北京：中国海关出版社，2006年5月.
[3]付亚，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2009年.
部门绩效考核报告范文第2篇
关键词：基层医疗；卫生机构；绩效管理；困境；改革策略
绩效管理制度是社会主义的新型分配制度，能够使卫生服务供求双方的激励政策相互协调。当前我国基层医疗卫生机构在落实绩效管理制度时，面临很多困难，如：硬件技术落后、绩效管理制度不完善、管理制度失衡等，阻碍了社会的发展。为了充分发挥该制度的优势，必须落实好以下几个工作：改进传统的约束机制、协调绩效管理制度与医疗卫生机制、加强硬件设施建设等，从而为绩效管理制度的开展提供良好的条件。
一、基层医疗卫生机构实施绩效管理的困境
1.绩效管理制度不完善
当前医疗卫生机构管理制管理制度面临的困境为：绩效管理制度被单纯地划分为工资分配制度。从内容的层面来考虑，该制度侧重点为物质产品，而忽略了对精神层面的建设；从方法论的角度来分析，重视激励制度，而轻视了约束制度；从流程的层面来看，侧重考核制度，而忽略了奖励与惩罚机制。基层医疗卫生机构在技校管理制度上虽然能够从一定程度上调动医务人员的积极性，但是其制度优势不明显。
2.绩效管理技术落后
当前医疗卫生机构的绩效管理技术较为落后。其技术的参考对象为准绳、信息数据。落后的绩效管理技术会影响考核报告的公正性，不能正确体现出真实的技校考核信息，如：业务水平低的医生，其考核结果为：优秀。业务水平高的医生，其考核结果是：合格。一般情况下，绩效管理技术应用于：获取绩效信息、确定考核指标。值得注意的是，对于技校管理而言，其重要的依据为：考核指标，当考核指标缺乏科学性时，考核目标将违背考核结果。在当前环境中，某些行政部门的卫生医疗机构设置了绩效指标：门诊量、均次门诊费。该指标能够充分调动工作人员的积极性，在维护基层医疗公益性的基础上，满足病人们的需求。从健康的层面来考虑，医疗服务数量需要控制在合理的范围内，门诊量在考核期间，需要设置相对合理的机构数量、工作人员数量。同时门诊每次平均费用应结合当地的经济指标进行合理设置。考核医疗服务的最终指标为：其性价比的高低。
3.绩效管理机制不合理
由于医疗绩效考核主体不同，其考核模式也具有差异性。绩效管理制度包括：管制体制、治理机制。当管理者从监管部门的层面衡量，机构体制常为前者。从付费者的层面来考虑时，医疗结构为后者。从属性的角度出发，两者的差异为：奖惩模式、考核模式的差异性。从绩效治理机制的层面来考虑时，模式主要为付费制度。
二、基层医疗卫生机构实施绩效管理的改革策略
1.完善绩效管理制度
为了调动工作人员的积极性，卫生机构需要落实好以下几个方面的工作：坚持精神层面与物质层面相结合，从而充分发挥工作人员的经济属性优势。医疗结构可以把员工的福利、职称测评等归于绩效管理制度，有效防止绩效管理制度的功效减弱；将绩效工资与文化建设相结合，文化精神作为医院的软实力，应保障医疗绩效与实际工资相协调，从而充分发挥绩效管理制度的作用。其次，部署激励工作。绩效管理制度不仅能够调动员工的积极性，而且能够约束员工的不规范行为。一旦绩效管理形成重视前者忽视后者的习惯，将会为医疗机构的公益带来负面影响，不利于病人看病。当机构重视后者忽略前者时，会导致员工的积极性降低。所以，为了保障基层医疗机构积极性与公益性的良好协调，绩效管理工作必须具备科学性。对于传统的绩效管理而言，考核作为整项工作的目标，奖惩能够保障工作环节的公正性。但是，由于当前的绩效管理越来越复杂，涵盖了绩效辅导、计划、反馈、改进等模块，其重要原因为：延伸绩效管理对部门、员工的利益。包括：应用绩效管理模式，能够加强机构的体制建设，从而提升总体服务质量。
2.加强绩效管理技术应用
当考核指标不规范时，基层医疗卫生机构可以采取的措施包括：完善医疗服务信息平台，该平台能够获取丰富的医疗行为信息，该信息具备真实性的特征，属于考核对象医疗行为的历史记录报告；完善分级医疗体系，主观部门通过该体系，能够掌握患者的医疗质量信息，使就医模式更加规范，从而提供给患者更好的就诊需求。当地机构还应加强硬件设施建设，为绩效考核工作的开展提供更好的环境。值得注意的是，对于激励理论而言，设立分级医疗体系、完善医疗信息平台能够获取更多的医疗信息，但并非必要条件。主要原因为：考核部门在获取真实的数据信息时，具有一定的主观因素，一旦缺乏主观因素，绩效考核制度的优势将不断减弱。在政策环境下，绩效考核所花费的经济成本需要由医疗机构承担，导致多数卫生医疗结构不愿意使用该策略。为了解决这一问题，医疗卫生机构需要及时设置激励约束机制，该机制的模式包括：当考核主体是医疗卫生保鲜机构时，约束机制为机构与参保人员间的交易制衡机制；当考核主体为基层医疗卫生行政部门时，约束机制属于民众制约机制。其次，医疗服务体系包含较为模块，具有一定的繁杂性与难度性，分级医疗体系、信息平台难以收集隐性数据，仅能获取显性的公共数据，对于医疗卫生机构而言，隐性数据具有较高价值，其直接关系到其绩效考核报告。为了避免考核对象侵犯患者的权利，并且保障考核对象在获取隐私数据的基础上，能够为其服务。对策为：建设考核对象与患者间的激励机制。从卫生经济的层面来考虑，医疗服务供给竞争机制在保险预付费模式中，能够有效达到双方的平衡。另外，当考核主体不能收集到患者的隐私信息时，考核对象依旧能认真工作。因此，当考核主体获取详细的医疗信息时，能够从很大程度上保障考核结果的真实可靠性。为了获取该信息，分级医疗体系能够对其做出有效的保障。其次，当考核主体未获取隐私信息时，也应设置激励机制，使考核对象能够认真工作。
3.完善绩效管理机制
基层医疗卫生机构通过设置市场化机制与治理相协调的模式，能够促进我国基层医疗卫生机构的发展，具有公益性与可持续发展性。因此，绩效治理机制具有重要意义。西方发达国家设立了竞争首诊机制，并且获得了成功。我国应结合当前国情，适当借鉴其经验，绩效管理模式与治理型市场化机制相结合后，能够有效解决当前我国医疗卫生机构出现的普遍问题。在该机制下，考核主体、对象具有独立性，同时，考核对象与服务对象间具有激励相容机制，可以保障绩效考核结果的真实性，维护了绩效奖惩的公平性。当考核对象未能获取隐性信息时，依旧能够认真工作。虽然我国基层医疗卫生机构处于初级阶段，市场化机制改革历程有30多年，多数地区应用了绩效管制体制，但是基层医疗卫生机构机制具有较强的约束力，如：考核主体与考核对象的粘性强，考核对象、服务对象、考核主体的激励关系难以协调，导致绩效管理制度难以充分发挥其作用，不符合激励约束机制的发展目标。
三、结语
综上所述，对于当前基层医疗卫生机构绩效管理制度而言，存在问题的根源为：制度问题、技术问题。当技术出现问题时，绩效管理效率将降低；当制度出现问题时，绩效管理将失去作用。因此，为了彻底解决这一问题，管制型市场化机制应及时转型为治理型市场化机制，并且落实好绩效治理机制，从而实现基层医疗卫生机构的可持续发展。
参考文献
[1]赵云，曹军，张引.基层医疗卫生机构实施绩效管理的困境与策略[J].卫生经济研究，2013，（4）：6-10.
部门绩效考核报告范文第3篇
【关键词】教研室 绩效 问题 对策
【Abstract】 Department of？performance appraisal？as an important part of？the construction and management of university？teaching and research section？of the process，？more and more？colleges and universities？pay attention？to establish？the？system，？and？performance evaluation system？to adapt？with it，？the performance appraisal of？the effect is very significant；？however，？in the specific implementation？process assessment，？indeedencountered many problems.？This paper？is based on the laboratory？management？work of the author？for many years，？analyses some problems in？teaching and research sectionof performance assessment，？and puts forward some countermeasures for？improving the performance appraisal？effect.
【Keywords】Department；？performance；？problem；？countermeasure
1教研室绩效考核的内容及实施
各高校根据自身的实际情况，经过不断的实践探索和论证，大都建立了教研室绩效考核评价指标体系，考核指标内容各高校之间可能略有不同，但从总体上来说，考核内容一般包括组织与师资队伍建设、日常管理、教学工作管理、教研科研、特色与亮点等几个方面，各指标还会进一步细化为若干考核要素。
教研室绩效考核涉及的范围广、人员多，具体考核过程相对比较复杂，这就需要学校部门与部门之间、教研室内部人员之间密切配合，调动全员参与其中。在此基础上建立配套的教研室绩效考核实施方案，包括考核原则、考核办法、考核步骤、考核等级及奖励办法，保证绩效考核工作的顺利进行，充分实现绩效考核的效果。
2教研室绩效考核存在的问题
2.1院校对教研室绩效考核不够重视
在目前的高校当中，为激励教职工工作积极性，提高教育教学质量，往往比较注重的是对教师个人业务的考核，一般是由学校人事部门负责制定详细的考核实施方案，学校各部门积极协调配合完成考核工作，考核内容相对比较简单，考核结果作为教师评优树模、职称晋升的依据，教师对考核结果也比较重视。由于这种考核缺乏详细的量化指标，在考核过程中难免会出现偏差，考核结果有时候也不是特别准确。此类问题的一旦出现，往往会影响到教师工作的积极性。
“教研室作为高校最基层的教学管理、组织单位，始终活跃在教学、科研第一线，直接面对教师和学生，开展教学科研活动，进行课程建设、实验室建设、专业建设和师资培养等工作，教研室工作的状况和水平，在某种程度上直接反映了学校教学工作的整体水平和教学质量的好坏”[1]。但目前在部分高校当中，对教研室建设和考核并没有一个完整的框架体系，相关制度建设也比较滞后。这使得以专业教学团队为基本划分依据组建的教研室，并不能真正发挥应有的引领作用。由于对教研室的考核工作不能上升到一个比较重要的位置，教研室的各项工作也就只能停留于表面，很难向前推进了。
2.2缺乏政策环境支持，不能调动教职工参与的积极性
由于目前的教研室绩效考核并没有一套完整的绩效考核管理制度，考核的结果虽然在人事部门的考核当中占有一定的比重，但还是远远不够。对教研室的绩效考核最终的落脚点是对教研室所有成员教学业绩的考核，只有所有成员共同努力，教研室的各项工作才能保质保量的完成。但教研室的绩效考核结果不能真正与教职工岗位聘任、职称晋升、津贴发放等联系起来，没有完全体现优劳优酬的分配原则，使得教师对教研室绩效考核工作缺乏积极性。“在日常工作中教师不愿将绩效考核的内容与自己的实际工作内容相对照，对于考核中出现的一些自身问题，也不能进行认真分析，不会借助教研室绩效考核改进自己的不足和提高工作绩效，最终使绩效考核的目的流于形式”[2]。
2.3绩效考核内容过于复杂，不能突出重点，缺乏可操作性
教研室的日常工作贯穿于教育教学的整个过程，涉及的人员多、范围广，所以必须建立一套完整的绩效考核评价指标体系，将涉及到的一些重要考核内容都纳入进来。但目前在高校当中所建立的考核评价指标体系，大多内容比较多，考核的比较细致。看上去这是一个保证绩效考核内容完整性的措施，但在实际的考核当中往往缺乏可操作性。一方面，执行考核方案的人员，毕竟时间、精力有限，不可能掌握各教研室方方面面的具体情况，在这种情况下，有些考核指标只能凭个人主观影响去评价；另一方面，对于被考核的教研室来说，面对如此庞杂的考核内容，在自己有限的时间内无法完成，或者根本没有涉及到的指标，只能东拼西凑，这就完全偏离了考核的目的。
2.4只重视考核结果，不重视考核过程，对考核结果不能及时反馈
教研室绩效考核管理包括一系列循序渐进的过程。考核前应让各教研室及其成员充分了解考核目的、考核内容、考核方式及考核指标体系。从目前来看，高校对教研室的绩效考核在平时的教育教学过程中重视程度不够，往往是快到了考核的时间，才开始注意这个问题，平时的教研室工作基本上背离了绩效考核的内容。在考核结果出来以后，往往也是对考核结果予以重点强调，而对于考核中发现的一些问题及其产生的原因，不能认真分析，也无法给予各教研室有效的反馈意见，对教研室下一步的工作重点不能提出指导性的建议。
3完善教研室绩效考核的对策
3.1建立教研室绩效考核长效机制
教研室绩效考核的目的在于充分发挥教研室的基层教学管理作用，要使绩效考核能真正起到促进教学管理，提高教学质量的效果，高校首先应该从健全教研室绩效考核管理制度入手，将其作为一项常规教学管理工作来抓。学校教学主管部门应对整个教研室绩效考核的实施进行顶层设计，积极协调各部门密切配合，明确各部门的责权利，将绩效考核经常化、制度化。
3.2建立教研室绩效考核激励机制，鼓励教职工积极参与考核过程
教研室绩效考核指标体系的内容必须十分贴切教研室的日常工作内容，也就是要和教研室成员的工作内容相一致，以达到以考核来促进工作绩效的提高。在此基础上，将教研室的考核结果作为其内部成员岗位聘任、职称晋升、津贴发放的重要依据，建立旨在促进教师参与考核积极性的激励机制。“在实施绩效考核之前应当充分做好绩效宣传与辅导工作，让考核者与被考核者能充分了解考核的目的；在考核指标的确定、评价、考核结果反馈、方法改进等活动中都应当有教职工的全程参与[3]；对考核比较优秀的教研室及其成员的工作业绩能公开进行展示，以此增强教职工的成就感，主动参与到考核当中来。
3.3教研室绩效考核指标体系的建立应有侧重点
建立完整的教研室绩效考核指标体系是达到考核目的的关键，指标体系的内容应当包含教研室各方面的工作内容，但在实际的考核中如果面面俱到的话，往往不能取得很好的考核效果。一方面在制定考核内容的时候，应该根据各高校教研室的实际，将教研室所承担的一些主要工作作为考核的重点，切忌不分主次的进行全方位的考核；另一方面在确定考核指标各要素权重的时候，可以将一些关键工作所占权重定的高一些，将一些次要的工作权重定的低一些。在具体实施的时候，可以根据考核的时间周期内所从事关键工作的不同，有侧重的调整考核指标体系的内容，是考核过程能够主次分明，不流于形式。
3.4建立教研室绩效考核反馈机制，合理有效的利用考核结果
教研室作为绩效考核的主体，有权了解绩效考核的最终结果和各考核指标得分的具体情况。作为高校实施教研室绩效考核的部门，应该就考核过程、考核结果、考核中发现的一些问题，经过考核组认真的讨论分析后，以书面的形式对各教研室进行信息反馈，有必要的话，最好能形成一个考核报告，以充分体现绩效考核的公平、公开、公正的原则。
对于考核结果不能简单的公布了事，“在考核过程中通过对各种资料相关信息的收集、分析判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源可以充分运用到人事决策、教师的职业发展培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去” [4]。各教研室在详细的了解、分析考核结果后，认真分析各项考核指标具体的得分原因，对于不足的地方积极积极加以改正，适时调整下一考核周期内的工作方向，制定更加科学合理的教研室发展规划。
4结语
教研室绩效考核作为高校加强教研室建设与管理、提高教育教学质量的重要环节，高校若能从绩效考核制度建设上予以规范，从政策上予以激励，按照不同阶段的工作重心适时调整考核重点，畅通考核反馈机制，充分合理利用考核结果，作为高校一项常规工作予以实施，常抓不懈，最后一定能取得显著的考核效果。
参考文献：
[]王颖.教研室绩效评估体系构建与实践[J].中国市场，2007，52：214-215.
[2]黄乃文.当前我国高校教师绩效考核的现存问题及对策[J].教育探索，2010，4：81-82.
部门绩效考核报告范文第4篇
关键词:医院绩效考核方案
建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。
一、医院绩效量化考核改革方案的构想
(一)绩效量化考核体系的建立
我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。
三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。
(二)绩效量化考核标准的制定
在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。
(三)绩效量化考核的实施
绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。
(四)对绩效量化考核结果的应用
(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。
(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。
(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。
(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。
二、以绩效量化考核为基础的奖金分配
每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。
(一)绩效分配的原则与目的
坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。
(二)参与绩效分配的项目
经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。
根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。
结束语
真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。
参考文献：
[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年
[2]任真年.《现代医院卓越服务管理》，清华大学出版社，2008年
部门绩效考核报告范文第5篇
2009 年4 月，国家对公立医院的管理提出了明确的要求：“建立规范的公立医院运行机制，坚持以病人为中心，优化服务流程，形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。完善分配激励机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。十八届三中全会中提出：建立现代医院管理制度，开展医院管理服务创新。这对医院管理者提出了更高要求，需要通过构建有效的绩效管理体系来实现。绩效管理是一个完整的动态循环过程。包括绩效目标、绩效目标的分解与实施、绩效考核、绩效评价和绩效反馈5 个阶段，它们相互配合，层层递进，只有这5 个阶段都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，绩效管理才能真正发挥其作用。
一、制定医院绩效管理目标
（一) 医院绩效管理目标的内容
医院绩效目标管理是医院管理层根据医院内外形势需要，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标。然后根据总目标确定科室及员工的具体目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的一种管理模式。这样就把医院战略目标转化为具体的、定量的、可操作的，在医院总目标指引下的，由科室主任负责的目标。前提是医院战略目标必须具有现实性和前瞻性。
（二）医院绩效管理目标的前提条件
医院绩效管理目标的制定必须有医院领导决策者的支持，决策层的参与可以减少制定过程中的阻力，可以协调医院各科室之间的问题。医院领导重视，以身作则，可以无形中给员工做出表率，调动大家的积极性。
（三）医院绩效管理目标的意义
医院绩效管理目标的确立能增强组织凝聚力，使科室和员工有了明确的努力方向；通过绩效考核与薪酬分配激励机制，提高员工的工作积极性；由于目标制定明确，有利于公平公正的进行绩效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋习，把注意力集中在自身科室的发展上；通过合理的绩效管理，流程合理规范，员工满意，科室得到良好发展，病人可以得到更优质的医疗服务，从而使医院达到更好的提升，形成良性循环。
二、医院绩效管理目标的分解及实施
（一）绩效管理目标的分解
医院绩效管理目标需要通过绩效考核指标来实现。绩效考核指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各科室和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系统。目标值则是其实现的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通过有效的管理来加以实现。各业务科室要根据确定的绩效目标开展工作，努力完成各项绩效指标。相关院领导要及时掌握绩效计划的执行情况，就执行情况进行及时沟通，共同分析、解决执行中的问题。
（二）绩效管理目标的实施
医院要成立绩效管理领导小组，下设绩效管理组、绩效考核组和统计数据组，分别行使各自的职责和权力。绩效管理组负责制定绩效考核方案，统计分析考核结果，考核报告，与绩效管理领导小组协商、讨论，进行考核方案的修订和完善；绩效考核组负责制定各部门分管工作的综合考核指标并实施相应的考核工作；统计数据组负责提供数据报表。绩效管理领导小组最终负责考核结果的反馈与沟通，对于考核过程中发现的重点问题和普遍性问题，要找出原因和制定相应的解决方案，同时及时与相关科室讲解与沟通。
三、通过绩效考核体系实现绩效管理目标
（一）借助管理工具实现医院绩效管理
实现医院绩效管理，需要建立一套科学合理的综合绩效考核体系，针对不同类别的科室，分别运用不同的考核指标体系对其进行综合考核，真正发挥绩效考核的指挥棒作用，促使科室实现各自预定目标，从而实现医院战略目标。平衡计分卡是实现医院绩效管理的一种有效工具，它是由罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿提出的一种新的绩效评价体系，也是当前我国公立医院绩效管理中运用较先进的一种绩效评价方法。主要从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面综合评价业绩，运用关键绩效指标评价各科室的量化结果。
（二）制定关键绩效指标时需注意几个问题
一是引导性：要体现医院工作目标，紧跟医院工作重点，起到指挥棒的引导作用。二是政策性原则：符合国家公立医院改革政策，体现医院标准化要求。三是公平可比性：一类科室运用相同指标进行考核，体现考核结果的公平性和可比性。四是重要性：体现运营管理、质量管理的控制重点，突出关键指标。五是准确性：数据基本来源于HIS、HRP等系统的自动统计，保证数据客观、准确。六是唯一性：指标之间相互独立、不重复、不排斥。七是可操作性：指标的数据采集较容易，具有可操作性。八是利益相关性：统筹平衡政府、医保、医院、患者、职工各相关方面的利益。
（三）关键绩效指标及权重的确定
关键绩效指标从财务维度、流程维度、患者维度和学习与成长维度考虑制定。财务维度的关键指标可以从收入、成本、运营能力、偿债能力及发展能力为出发点；流程维度的关键指标可以从医疗质量和医疗效率等方面为出发点；患者维度的关键指标可以从患者的信任度、患者服务等方面为出发点；学习与成长维度的关键指标可以从人员结构及创新能力为出发点。然后根据医院自身情况筛选符合医院战略目标的指标，运用目标参照法、加分法、减分法等方法制定各指标的权重。
四、做好绩效评价，实现正向引导
绩效评价是医院绩效管理的一个重要环节，由医院、部门和个人三个层次构成。医务人员是公立医院的主要力量，离开他们的支持与参与，绩效管理将难以取得实质性的突破。因此，建立符合公立医院特点的绩效考核与分配制度，关键目的就是调动医务人员的工作积极性，同时，通过绩效考核指标的正向引导，推动医院转变发展方式，调整收入结构，转变运行机制，实现医院健康可持续发展。
医院绩效考评结果反映医院整体业绩，用于确定医院绩效工资额度。没有考核的管理是无效的管理，考核的目的是为了更好的进行目标管理。医院目标必须与经济效益挂钩，使得每一项目标指标都有考核。对于目标管理的结果都应及时反馈，将目标管理与绩效考核相结合，可以保障各部门有序运行，提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高医院核心竞争能力的良好氛围，使个人、科室、医院目标保持一致。
五、绩效反馈的应用
绩效反馈即评价结果非常重要。考评的结果可以用于判断各科室、各部门的业务水平，不仅可作为绩效工资分配的依据，还可以作为职工晋升、评先树优的依据，控制医院运营成本，实现医院制定的战略目标。不同的绩效结果之间不仅要做到激励约束分明，还要体现出层次。一方面实施有效的激励措施，对于有利于实现医院总体目标的行为给予鼓励，另一方面也要严格执行惩罚措施，对于阻碍医院发展的行为予以及时制止。只有做到激励约束分明，奖惩层次突出，才能有利于引导职工按照医院预期的方向发展，确保医院总目标的顺利实现。
