项目成本管理论文
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项目成本管理论文范文第1篇
1.1确定做好人工费、村料费、机械费及间接费的预算，并做好控制。
按开始签订合同时的中标价，结合施工环境以及人员设备对项目成本进行科学预测。其主要内容包括：一是进行施工前项目评估，复核合同工程量、分解中标价，然后将内部核算成本目标分解到施工队及个人，并成为项目初期管理控制性文件。二是积极采用新方法、新工艺，在安全、质量、工期、施工条件允许的情况下采用降低成本的施工方案，缩短工期，节省人工费、周转材料费、机械费等等，从而降低施工成本。
1.2确定目标利润
把合同中标价、项目内部核算、施工图预算进行对比，对比内容包括：人工费、材料费、机械损耗费、管理成本、临建费。如企业内部核算目标成本低于施工图预算成本，就要以企业内部核算为目标进行施工，用合同中标成本减去项目完成后实际产生的成本，其差额就是项目利润，企业可以此为依据，按照相应比例奖励或惩罚项目各负责人。
1.3水电施工项目成本管理应采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的组织结构及职能，并保障政令畅通、职能明确、事事有人管、有人落实。由于水电施工项目工程量大、施工周期长，所以全员参与才是水电施工项目过程中成本管理的基础。水电施工项目应实行多级管理、分层管理，充分体现管理体制的完善性。其组织结构可分为三层，为企业管理层、项目管理层、岗位管理层。企业管理层包括工程技术科、工程预算科、财务科、安全技术科、质量检验科、物资设备科、综合科。其职责是：确定项目施工责任、落实各种既定目标和方案、督促检查成本管理的落实情况、制定奖惩制度。项目管理层包括成本项目施工组、材料供应组、估算组、成本核算组等。其职责是：完成施工管理中待定的项目施工，做好成本的核算。岗位管理层包括：总工程师、总会计师、专职成本计划管理人员等。其职责是：负责具体的施工工作，负责对项目目标的控制。建立管理制度是成本计划管理组织的保障。在水电施工项目中还要注意对建设成本管理制度的制定，应结合具体实际情况，制定对成本控制的考核和奖罚措施。在明确了成本管理主体责任和目标责任的基础上，按既定的规则检查，发现问题，解决问题，实行积极的奖励和惩罚，调动相关部门和人员工作的积极性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工费的控制人工操作费用是工程建设中的一项主要支出费用，占整个建设成本的比例较大，所以必须要严格控制人工费，项目部必须要根据当前市场上各工种的平均工资水平，结合工程情况，编制详细的人工预算单价表，明确每一分项工程的人工费用支出情况。并严控各分项工程的用工数，结合奖惩制度，提高施工人员的自觉性和积极性，从而达到降低人工成本的目的。（2）材料费的控制控制成本管理的重点是材料费，它直接关系到施工成本的高低，所以必须对材料费进行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公开招标、竞争性谈判等方式，选择质量好，价格低，信誉好，实力强的供应商，保证材料的质量和供应。如果有运输必须要选择最经济的运输方式，为降低成本做好保证。第二，材料消耗成本。对于材料的领用，必须建立完善的管理制度，根据施工进度，施工情况，用料计划有序发放，同时严格控制材料的使用量，避免出现不必要的损耗和浪费。（3）机械费用的控制合理组织机械设备进场施工。首先是依据计划组织好机械设备，计划好施工所需的机械类型和数量，做好进入现场施工的准备；其次是做好施工记录，避免造成误工误时；再次是安排好施工设备的工作程序，提高机械设备的使用率。（4）间接费用的控制降低间接成本的途径是由各施工相关部门进行费用节约承包。目标成本确定的间接费用总额，须经部门管理人员按费用的具体项目，确定费用支出标准，上报审批，计划控制，实行部门限额包干。
2结束语
项目成本管理论文范文第2篇
(一)目标成本法
根据不同的成本费用组成制定相应的管理方法。在进行目标成本管理时，最重要的就是针对工程项目的不同管理活动确定相应的管理目标，首先应该确定一个工程项目的总目标，然后在项目的总目标的基础上，制定一系列的分目标，将整个工程项目划分为多个阶段，将项目的总成本目标根据每个阶段的任务量和资源投入量给予一定的成本限额，并根据分目标的设定情况对每个阶段的成本进行管理，保障最终达到项目的成本目标。
(二)挣值法
挣值法是目前工程项目成本管理中比较常用的一种管理方法，是对工程项目在某一个时间节点上，将计划完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的预算成本指标进行比较，计算出工程项目的费用偏差和进度偏差，并分析偏差产生的原因，采取相应的措施纠正偏差。挣值法在工程项目管理过程中，不仅仅是对项目的成本进行控制，也提出了对项目进度进行控制的方法，使对项目管理的工作更加全面，对进度的控制体现了对项目时间成本的控制，通过时间成本控制也能提高项目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指将工程项目的所有成本要素进行逐一分析，并且对每个成本要素变动对整个成本的影响程度进行敏感性分析，通过敏感性分析根据每个成本因素的敏感程度，采取相应的措施对成本因素进行控制。在工程项目成本工程中，可以将成本因素分为直接成本、间接成本、银行利息和项目利润等几个部分。
二、我国工程项目成本管理存在的问题
(一)缺乏全员参与工程项目成本管理意识
在整个工程项目管理过程中，项目人员会有相应的分工，对于项目的成本管理通常被认为是财务部门的职责，而项目的施工人员和技术人员通常认为与成本管理职责无关。实际上在工程项目实施的过程中，财务人员负责项目成本的核算和控制，但是工程项目成本的控制是涉及到工程项目各个部门协调合作的工作，需要每个部门都在自己的职责范围内贯彻成本管理的原则，提高成本管理的意识。技术人员如果只是关注项目实施过程中技术的先进性、可靠性和安全性，就会因为过度追求技术水平的提高而付出更多的成本。在工程项目成本管理中，要对项目的施工质量、进度、技术和成本进行平衡，对项目所投入的资源进行综合衡量，需要每个部门进行配合，全员参与项目的成本管理工作，才能切实取得成效。
(二)缺乏工程项目成本管理战略
每个工程项目企业都会制定自己企业的长期发展战略，但这些发展战略中更加关注的是企业过去做了多少工程，未来还要承接多少大型工程，企业每年的营业收入是多少，利润总额有多少，对工程项目的成本管理关注较少，造成工程项目成本管理在战略层面的缺失。但成本管理战略对企业来讲又是至关重要的，不仅可以完善企业的内部管理制度，更重要的是将成本管理提高到战略高度，从而能够更好的对工程项目成本进行控制，并对成本管理措施进行评估和改进。
(三)工程项目成本管理制度不完善
目前国内的工程项目企业虽然在成本管理方面都建立了相应的管理制度，但从总体来看制度并不完善，成本管理制度的制定、执行和考核通常都落在财务部门或者审计部门，而企业的其他部门对于成本管理的职责很少，使得工程项目企业的成本管理缺乏全局性，成为仅仅几个部门的任务和职责，最后使成本管理的结果并不理想。成本管理制度不完善主要原因为以下两个方面，一是由于企业的成本管理集中在少数部门，造成其他部门在进行成本管理工作时不知道应该完成什么任务，接到成本管理的任务也不愿意配合，成本管理缺乏整个企业的协调和配合；二是缺乏相应的成本管理激励机制，企业的项目参与人员无法从项目的成本管理中得到应有的奖励，没有看到成本管理为企业带来的效益，缺乏进行成本管理的积极性。
三、加强工程项目成本管理的对策
(一)加强全员参与的工程项目成本管理
工程项目的成本管理工作具有全局性，不仅仅是财务部门和审计部门的工作，而是企业每个部门都应该参与的工作，企业应该对工程项目的成本进行层层分解，并将分解的任务落实到每个部门和相关工作人员的工作中。根据企业的管理层级，在进行成本管理时，企业的成本管理一般划分为三个层次，管理层、业务层及执行层的成本管理。管理层在进行工程项目决策时，就要考虑到成本管理的因素，从成本管理的角度进行决策，从源头上进行成本管理。业务层的成本管理体现在企业各个业务部门的成本管理工作，不再将成本管理视为财务部和审计部等一两个部门的任务，而将成本管理视为每个业务部门的职责，例如采购部门专门负责采购材料、设备的成本控制工作，人力资源部门负责人员的成本控制工作。在执行层建立起成本管理的执行制度，通过管理层的决策和业务层的成本管理职责分解，在执行层充分建立起一个执行中心，严格按照成本管理计划进行成本控制，建立起成本监督制度，定期对成本情况进行检查，及时发现问题并采取有效的措施解决问题。通过以上措施，可以建立起一个全员参与的成本管理体制，从而使企业的成本管理工作真正能落到实处。
(二)完善工程项目成本管理战略体系
企业的管理层在进行战略制定时不仅仅要关注营业收入发展速度等指标，还要对成本管理战略予以重点考虑。完善工程项目的战略管理体系可以从两个方面入手，一个方面是从下到上的制定成本管理战略，另一个方面是从上到下的对成本管理战略进行分解、落实。从上到下制定成本管理战略要从三个层次进行考虑。企业的执行层要做好成本管理计划，因为执行层具体进行各项业务的操作，更了解成本产生在那个环节，通过什么途径能够更好的降低成本。企业的业务层要根据执行层的成本管理计划，制定一个年度的成本管理计划或是为期几年的成本管理规划，对执行层的计划进行提炼，并制定各个职能部门的成本管理计划。管理层对职能部门的成本管理规划进行审核，根据企业的未来发展情况，制定整个企业的成本管理战略，指导整个企业的成本管理工作。成本管理战略制定完成后，下一步的工作就是从上到下执行成本管理战略，将成本管理战略落实到每个部门和部门的每个成员。
(三)完善工程项目成本管理制度
通过完善工程项目成本管理制度，能够使各个职能部门和员工充分了解自己的成本管理职责，各司其职的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各个部门了解整体的成本管理计划，部门的职责，更好的明确谁执行、谁监督以及谁考核。成本管理制度应该包括以下三个方面，一是建立工程项目的成本管理组织机构，由决策层、职能层和执行层三个层次组成，并确定组织机构中的相关人员。二是对成本管理进行公司内部职能划分，根据组织机构的层次，明确每个层次的管理人员和职责。三是建立成本管理的监督制度，对成本管理进行量化考核管理，加大对成本管理过程中表现突出者的奖励力度及对任务完成不佳者的惩罚力度，使成本管理与员工的绩效考核挂钩，提高员工参与的积极性。
四、结论
项目成本管理论文范文第3篇
关键词：建筑工程；成本管理；成本控制
1工程项目成本管理中存在的问题
工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在：
(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。
(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
(5)核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
(6)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。
2对工程项目成本管理的完善
针对工程项目成本管理存在的主要问题，本文认为应从以下几个方面进行改进和完善。
(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。
从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，本文不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此本文提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理系统的。
(2)组织保障。
组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。
首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。
(3)实行全过程的成本控制。
加强成本管理，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离，保证工程项目成本管理的效果。
(4)建立合理的监督和激励机制。
工程项目建设是一项复杂的系统工程，工程参建单位众多，如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等，在市场经济条件下，各工程参建单位的行为都受到最大化自身利益动机的驱动，其某些行为可能有损于工程项目目标的实现。按照信息经济学的观点，这是由于项目业主和各工程参建单位之间存在着信息不对称，合约不完整，工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题，从而使项目业主的潜在利益受到损害。为降低工程建设单位的道德风险，信息经济学认为项目业主必须建立一种激励机制，诱导工程建设单位释放真实信息，并且使得工程建设单位理性的自利行为的结果正是项目业主所期望达到的目标。本文提出了对施工方案优化、工程数量逐级控制、逐级价格预控等的激励措施，来保障各级组织追求工程项目成本降低的目标。
(5)实行劳务、材料、设备采购招标制，重视合同管理。
实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重要措施对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。合同管理是成本管理的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。项目部应对合同进行认真研究分析，进行合同的交底，以保证各部门、各环节均按合同要求履行。除与业主的合同外，工程项目劳务分包、机械租赁、单项工程分包现象的发生。应建立合同的审批制度，确保合同条款的完善性、合法性及合理性，减少不必要的合同纠纷，保障企业的合法权益。
参考文献
[1]祝凤梧.西方作业成本理论评述[J].当代财经，2005，(1).
项目成本管理论文范文第4篇
关键词:成本预测;成本控制;成本核算与分析
工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现.
1工程项目施工成本管理的原则
1.1开源与节流相结合的原则
在成本控制中,要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收;在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标.
1.2全面控制原则
1)项目成本的全员控制.施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任.
2)项目成本的全过程控制.施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下.
1.3中间控制原则
又称动态控制原则.由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制.只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标.
1.4节约原则
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心.节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费.
1.5例外管理原则
在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题.如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正.
1.6责、权、利相结合的原则
要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则.在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任.另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制.最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚.
2搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据.成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测[1].
2.1工、料等费用的预测
首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析.
2.2施工费用的预测
在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测.
2.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测.
2.4临时设施费的预测
临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值.临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值.
2.5成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等.
2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等.
3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面.
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析.
5)对气候的分析.总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制.
3寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标
降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制[2].
3.1组织措施
项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系.
进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程.具体表现在以下几个方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理业务的标准化.职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志.
3)报表文件的标准化.
4)数据资料的完整化和代码化.
3.2技术措施
技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本.例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选;确定最合适的施工机械、设备使用方案;降低材料的储存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的应用等.
3.3经济措施
1)认真做好成本的预测和各种成本计划.认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础.
2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支.
3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.
4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证.
5)及时结算工程款.
3.4合同措施
1)选用适当的合同结构.
2)合同条款严谨细致.在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素.特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中.
3)全过程的合同控制.
合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判.
在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据[3].
例:某高速公路由于业主高架桥修改设计,监理工程师下令承包商工程暂停1个月.试分析在这种情况下,承包商可索赔哪些费用?
可索赔如下费用:
1)人工费:对于不可辞退的工人,索赔人工窝工费,应按人工工日成本计算;对于可以辞退的工人,可索赔人工上涨费.
2)材料费:可索赔超期储存费用或材料价格上涨费.
3)施工机械使用费:可索赔机械窝工费或机械台班上涨费.自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔;租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算.
4)分包费用:是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用.总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用.
5)工地管理费:由于全面停工,可索赔增加的工地管理费.可按日计算,也可按直接成本的百分比计算.
6)保险费:可索赔延期1个月的保险费.按保险公司保险费率计算.
7)保函手续费:可索赔延期1个月的保函手续费.按银行规定的保函手续费率计算.
8)利息:可索赔延期1个月增加的利息支出.按合同约定的利率计算.
9)总部管理费:由于全面停工,可索赔延期增加的总部管理费.可按总部规定的百分比计算.
4工程项目目标成本的核算与分析
工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利[4].
1)在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的.项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据.
2)在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核.
5结语
工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程.自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理[5].因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化.[论*文*网]
参考文献:
[1]敖丽莉.浅谈工程项目施工成本管理[J].化学工业与工程技术,2007(28):2322234.
[2]张国珍.工程项目管理[M].北京:中国水利水电出版社,2008.
[3]王清样.建设工程投资控制[M].北京:中国电力出版社,2009.
[4]张学芹,金兴举.工程项目的成本管理[J].天津建设科技,2007(2):50252.
项目成本管理论文范文第5篇
关键词:设备管理；配置；维护保养；油耗管理
0引言
随着机械化进程的逐渐发展，越来越多先进的施工机械投入工程项目使用，带来了高效的工作效率。但是随着投入项目的工程机械数量和种类的增加，项目设备管理难度也逐渐加大，成本管理也越来越复杂。因此加强管理核算，努力控制机械费用有很重要的意义，笔者认为应做好以下三个重要环节工作：
1加强机械设备管理，做好设备配置工作
目前在大多数项目中施工机械配置时，均是按项目投标承诺书以及业主的要求进行配置，基本没有参照合同工期，施工组织优化方案以及施工地域等综合因素进行合理的配置，并在有多段分区域施工时候管理协调性差造成机械流动性管理不强，出现施工项目上施工机械配套性不强、利用率低下、甚至出现闲置的现象。所以在设备配置上应在工程项目开始时进行施工现场的实地考察并根据项目施工组织设计、合同内容、工程量、工期，并结合业主对前期的准备要求，选择项目施工机械设备，编排各种设备进出场的时间顺序，做好设备总量及进场控制，并形成书面计划。设备配置前应充分考虑自有资源，以满足施工投入最小为优。本着“先调剂，后租赁，再购置”的原则对设备购置、租赁、单位内部设备调剂进行深入比较，确定配置最佳方案。根据企业内部各承接项目收尾情况，由近及远的进行机械设备合理调剂，并且优先使用闲置设备；对于无法满足设备需求，配置不足时因考虑设备的实际使用时间，设备的成本，和设备对于企业以后承接项目可能使用的频率来综合评定来采用租赁或者购置的方式；确定配置方式之后再进行设备的配置选型配套工作力求以少求精，做到安全可靠、技术先进、生产适用、状况稳定、经济合理、满足施工工艺需求。
2做好设备的维修保养工作，有问题及时发现，及时解决
首先操作手及日常管理人员要严格执行机械设备制定的维护保养工作，形成文件记录以备查验，对不同的机械设备还应定期进行分级保养。一级保养：日常维护保养，由操作人员认真检查落实，重点是、紧固和外观的整洁，突出解决“三滤”的清洁，即按规定检查和加注油脂，检查紧固各部螺栓，清洗各滤清器定期清洁各滤清器，并且及时发现设备出现的问题进行及时处理，保证隔日施工时机械处于一个良好的工作状态。二级保养：以操作人员为主，修理人员为辅，按规定完成。重点是检查、调整，除进行一级保养内容外，还要从外部检查发动机、传动系统、工作装置、制动机构、液压装置及电器元件的工作情况，必要时进行调整，并排除所发现的故障。三级保养：以修理人员为主，操作人员为辅，按规定完成，必要时外送。重点是检查、调整、消除隐患，平衡各部件的磨损程度，以总成解体检查，清洗调整为主。对操作手应定期进行先进有效的维护保养技巧培训及基础性的修理培训，以提高操作手对机械设备的了解，提高操作手的使用技术水平。做好落实维护保养工作是设备持续良好生产的重要保障，有减缓了设备老化速度提高了设备的经济效益，降低了设备的故障概率，避免了配套施工因为机械故障而出现的施工线停止窝工和大量经济损失。做好机械设备的保养维护是降低机械成本风险提高机械生产效益的一个重要环节。
3做好自有机械和租赁机械用油管理和用油核算
从目前项目管理模式来看，不论自有机械还是外租机械，机械用油均由项目部无偿提供，出租方不承担油料，且操作司机不需对燃油负责；同时管理人员协作有盲点，项目部管理制度不完善，监控机制不周全，核算程序不及时。出现“加油的不管油”、“用油的不控油”、“管油的不用油”、“核油的看不到油”等现象。因此，机械用油管理失控已成为影响工程成本的重要因素。针对以上现象，项目部应从以下几方面做好机械用油管理方面的工作：第一，加强教育培训，提高相关人员的节能意识。第二，完善机械管理制度，健全监管机制。严控项目加油程序，机械使用审批程序，加强现场施工管理，形成机械操作人、机械使用人、项目负责人签字确认的监管体系。第三，严控加油环节的核算，不定期的抽查燃油加入时的数量和质量，加油时现场物资、机械人员和司机共同到场签认，核定收支数量。第四，及时区别进行油耗核算，施工中须以各种不同机械的定额油耗值为参照，不同的工作内容应核定出不同的油耗标准，实行按实际工作台班及不同的油耗标准提供合理的用油量，控制现场机械用油量。
4结束语
目前，在施工过程中影响机械设备成本的不确定因素还有很多，还有许多具体问题有待于我们在工作中深入细致地研究。加强机械设备生产要素的优化配置，将设备的管理使用、设备用油、成本核算和项目指标考核体系有机结合；同时，加强项目施工机械设备的有效管理，充分挖掘内部潜力，物尽其用，提高设备使用效能，是提高项目经济效益，降低机械设备成本的有效途径。
作者:周世伟 单位:重庆市智翔铺道技术工程有限公司
参考文献：
[1]杨仕刚.浅谈加强工程项目机械设备管理[J].财会研究,2012(08):64-65.
