企业文化论文

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企业文化论文范文第1篇

我国民营企业因发展时间短，资源条件差和生命周期不长等先天短板的存在，企业文化的建设一直比较滞后。高业庭(2012)等认为我国民营企业文化存在以下问题:企业家文化的主导作用，家族企业的管理模式和经济利益的价值导向。朱逸鹏(2013)认为短期经济效益至上和私营企业家自己的因素是造成我国民营企业文化发展滞后的主要原因。其中的民营矿业企业因其生产特殊性，企业文化建设更是困难。在基础、环境和资源条件都不占优势的民营矿业企业中，发展企业文化道阻且长。我国民营矿业企业文化，尤其是西部欠发达地区企业文化现状大致存在以下问题:只有简略的文化内涵及外延表述、沿用族规或名言、照搬国有矿企文化或流行语。对企业文化重视不足的后果是企业的凝聚力不足，绩效有限，忠诚度缺失，激励手段单一和员工满意度下降。现阶段研究者对矿业企业，尤其是民营矿业企业的特色挖掘不够深入，对企业的运营标准与企业实际所处的环境研究比较模糊，尤其是对于大量存在的民营矿业企业文化“难构建、难贯彻、难保持”的现实障碍理解不足，缺乏相关理论基础支撑等问题长期存在，制约了矿业企业文化评价体系的建设。这一问题也引起了理论界有关学者的重视:宿洪涛经过调研、诊断、梳理，从定性、定量两个方面进行了企业文化定位，找到了临矿集团文化基因，个性特征和未来期望，形成了临矿集团企业文化体系。霍永霞提出了与企业文化类型匹配的管理能力建设，针对诊断出现的问题落实解决，开展“幸福型”企业文化，建设处理好与相关方的和谐关系，履行企业社会责任等方面的神东集团企业文化构建对策。粟增富则认为目前我国矿企企业文化的主要问题有:对企业文化认知不足;企业文化雷同，缺乏个性;重物质文化，轻精神文化;急于求成，缺乏积累。他据此提出了相应的构建途径:立足于安全文化，树立行业标杆，弘扬人本理念;形成独特的矿区文化;以和谐开采为先导构建绿色矿山理念;以“三化”建设促进创新文化等方面的对策。但是，以上研究都比较分散，无法形成完整的企业文化评价体系，尤其是对于民营矿企方面研究的重视度不足，导致这方面理论性成果比较匮乏。同时，这些研究主要集中于定性分析，对于定量分析方法则使用较少。企业文化的建设和完善受限于诸多因素，对于已有的企业文化，如何维护和改进，并与时俱进地进行实时控制，需要建立一系列指标体系来进行评估。

二、民营矿业企业文化评价体系指标构建

企业文化评价体系是一个复杂概念，几乎涉及到企业的每个岗位和阶层，对其测评应兼顾各个方面，故本文主要采用多指标综合评价;通过此测评，应能够在适应民营矿业企业文化评价体系的特点前提下，找出企业文化与企业发展契合度不足的部分加以矫正，将契合较为完美的文化加以发扬。基于以上分析，本文采用多层次多算子二型模糊数学模型，因其较适用于要求整体指标优化的情况，且能够兼顾均衡所有的权重因素，再使用加权平均型模糊分析计算。根据前人研究的结论，综合相关资料，以全面、整体、科学、简明、可操作、动态、稳定性为指标体系构建该体系。该指标体系的构建流程为:发放调查问卷—回收材料、统计分析—(层次分析法、数理统计法)—调查意见反馈—综合处理问卷结果。该指标体系构建的方法主要为:工作分析法，通过对企业职务说明等文件的阅读，提炼相关企业文化内涵;业务流程分析法，主要通过对企业整体流程的研究与总结，分析其相关性，得出企业文化要求并加以提炼;经验总结法，主要对前期资料的阅读与比较，将相关民营企业文化指标进行比对和筛选;问卷调查法，通过初步形成的问卷进行调查，并对指标体系进行调整。建立指标体系的步骤是通过工作分析与业务流程分析确定指标、粗略划分指标权重、通过问卷调查，确定指标体系、修订。具体来说，对于确定的评价目标，首先要保证其要素覆盖率、要素重复率和指标集难度因素的权重在一定的可控范围之内;其次，要分解评价对象，建立评价要素集;第三，应确定要素权重，建立指标集;最后，再确定指标与评价要素的关系。由于篇幅限制，对其中的前三个步骤进行省略。

三、以蒙自某矿冶公司为例进行分析

(一)蒙自某矿冶公司基本情况

蒙自某矿冶公司是一家集资源勘查、采矿、选矿、冶炼于一体，以资源综合开发利用为主的创立于1996年的大型民营矿业企业。公司从业人员7000余人，总资产20亿元;主要产品为电铅、电锌、电铟、白银、硫酸等;综合生产能力强，具有日采原矿4500吨、处理原矿7500吨。公司通过招投标运作，依法取得矿业权近500平方米，主要集中在红河、文山、临沧三个州市;拥有大量的后备资源，其主要矿区已探明金属储量为铅锌528万吨、白银6000吨、铟2000多吨。丰富的矿产资源为公司的长远发展奠定了坚实的基础。2003年以来，公司实现了跨越式发展。2012年在有色金属市场极度低迷、产品价格大幅下滑等不利形势下，实现产值20.62亿元、销售收入18.3亿元、利税4.4亿元。2007—2012年，累计完成产值115亿元，上缴税金14.9亿元。公司主要发展战略:首先是资源控制战略，即加大矿产资源勘查投入，抢占战略制高点，通过掌握大量后备资源，为发展提供有力支持;其次为科技人才战略，即以公司为平台，以国内综合实力强的科研院所的人才、信息、技术为依托，创建产研学结合的产业化基地，打造专家型、创新型管理团队，实现科学决策、规范管理、效益最优化;最后是核心竟争力战略，即用5至10年时间，把企业打造成集资源开发、材料加工、科技创新于一体的大型现代化矿业集团，实现年总产值超百亿元。现有企业文化:公司办企宗旨是创业兴邦、富国强民，报效社会、造福一方;企业核心价值观为高水平、高效益、高报酬;企业管理目标:从正、从实、从优;做好、做久、做大;企业核心文化为仁、义、礼、智、信。综上所述，蒙自某矿冶有限责任公司理念先进，发展迅速，规模与日俱增，生产经营稳定，是处于上升阶段的具有较大潜力的矿冶公司。通过对公司的访问得知，公司于2005、2007年曾分别聘请专业的管理公司做过企业文化规划;同时，公司经过近20年的发展，积累了一定的优秀文化因子积淀，即艰苦奋斗，吃苦耐劳，拼搏奉献，但内容还不够系统，文化的表述还较为简略，文化与企业的契合度有待研究，文化在多大程度上能够对企业的可持续发展做出贡献还不够明确。已有研究表明，无论在企业发展的任何阶段，企业文化的评估与重建都是推动企业发展的原动力，是企业创新的基石。为此，笔者从蒙自某矿冶公司的企业文化相关问题入手，对企业文化进行综合评价分析，找出其中与企业生存和发展不相适应的部分，建设更加符合企业实际的文化。从企业可持续发展的角度，对公司的企业文化进行系统策划，建设企业优秀文化，为企业的全面发展筑建重要的软实力，对企业文化及创新能力的可持续发展发挥更大作用。

(二)实证分析

综合评价(或评估)是系统工程的重要组成部分。评价私营矿业公司和文化素质是社会和人类系统工程的领域之一，是一个复杂的系统。第一，其存在受影响于由多个相互作用的各种互为并列和因果关系的因素;第二，该系统的复杂性导致描述系统的不确定性和不精确性，即增加了模糊程度。所谓的综合评价是指针对复杂的人文系统所做的任何决定都必须考虑到各种因素。该系统使用存在模糊概念，模糊集理论形成综合评价的人脑模拟模糊数学评价的综合评价方法。本文以蒙自某矿冶公司为例，对其企业文化评价体系进行分析。笔者进行了问卷调查:对企业高层管理者、中层管理者、普通职员按10∶15∶25的比例发放企业文化建设情况评价调查表53份(根据调查的内容确定专家组，基本覆盖整个矿冶公司从矿山、选厂到机关的各个部门)，收回有效问卷50份。

四、以评价体系为基础的企业文化完善对策

蒙自某矿冶公司通过近20年的发展与建设，已有一定的企业文化，但文化的体系还不够健全，文化与企业发展的契合度还不够明确，文化在多大程度上能够对企业的可持续性发展作出贡献还需进一步研究。通过本评价体系的检验:蒙自某矿冶公司的企业文化素质的综合评价获得较高的分数，这表明该公司的企业文化评价体系属于“良好类型”。这一类型企业特征为:开始重视企业文化建设，逐步组织企业文化攻关小组完善员工行为规范体系，价值观体系建设已经具有一定规模，沟通网络比较畅通，整个企业活力饱满，上下级管理较为密切，员工行为创新能力增强。公司在企业愿景、科技和企业素质与影响力等方面做得较好，但还有改进的余地:企业自主研发能力、新产品技术比重以及企业的激励机制方面尚需加强。当然，在调查中还发现企业宣传手段较为单一，企业内部刊物质量不高，阅读率较低，员工(尤其是新进员工)对于企业发展远景了解不足等情况;同时，该公司安全意识还较为薄弱，某些基层部门存在随意性较大的的现象。针对以上的评价结果，笔者认为应在以下几方面加以改进:

(一)加强企业安全意识，注重文化监控

民营矿业企业的生产、生存的重要支柱是安全生产。相对于普通行业，矿业生产风险性较高，而且一旦出现了安全事故，社会影响极大，对企业的生存也带来极大威胁。因此，在企业文化建设中要尤其重视对于安全的宣传培训。通过不间断、无死角重复宣传，使安全生产的企业文化深入人心;同时，由于企业处于快速发展阶段，企业人力资源构成发生着不断改变，这就要求管理者必须与时俱进，不断监控和评估现有企业文化与企业发展、员工素质、环境现状等因素的契合度，并能够作出及时调整。

(二)增强基础文化培训，弥补文化距离

由于蒙自某矿冶公司员工素质普遍较低，尤其是矿山一线员工普遍来自少数民族聚居的山区，甚至语言沟通都存在一定的障碍，这就导致管理层必须要加大培训力度，不仅是技能培训，还需一定程度的文化训练。通过形式多样，内容丰富的企业文化，包括安全文化、操作文化和综合素质文化的教育培训，使得一线员工的文化素质得到一定的提高。加强企业内部刊物的可读性，内部网络的友好程度建设能够使公司员工更好地了解企业使命与个人前途、企业发展与个人发展的关系，能够更加清晰、准确地促进企业文化工作的开展。现有很多研究都表明，学习型组织的生存发展能力越高，更有可能实现可持续发展。

(三)转变思维方式，培育多种激励手段

调查中发现，由于矿业工作劳动强度大，各方面条件还比较艰苦，员工的期望与公司长期发展存在一定的不协调成分。员工对公司的物质期望较大，对于其余的激励手段却几乎很少感知;而企业由于大环境的影响(国际金属价格波动、地区人力资源形势)，民营矿业企业起步晚，物质条件有限等因素的限制，在短期内大幅度增加员工的工资与福利是很难实现的。基于这样的现状，企业尤其要在精神激励手段上下功夫，灵活运用诸如预定可达到的目标并进行目标管理、引导员工积极参与企业政策制定、人性化关心员工生活、同级别体现足够的公平、尊重与认同员工的价值观、多层次奖励员工的进步、竞赛评比提高员工业务素质等激励手段来促进企业和谐、健康、持续地发展。

(四)加强文化管理，进一步增加管理透明度

企业文化论文范文第2篇

关键词：外资企业；跨文化管理沟通

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

参考文献：

企业文化论文范文第3篇

关键词:企业文化;核心竞争力;人本管理;能本管理;新成本管理

核心竞争力是美国学者拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(GaryHamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出的。他们认为随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强,企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略,而是企业所拥有的独特竞争优势的外化,是一种区别于其他竞争对手的知识体系,是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系,这即是企业的核心竞争力,它是企业获得长期竞争优势的源泉。今天,建立和发展自身的核心竞争力已成为西方企业普遍追求的战略目标。在我国,随着社会主义市场经济的发展和中国加入WTO,越来越多的中国企业开始走向世界,参与国际竞争。如何构建并提升企业的核心竞争力问题正在成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点。

一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性

西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心竞争力的组合原因,提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。换而言之,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力①。

但笔者认为,分析企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性,如果单从企业文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本质。

从本质上讲,企业是一系列资源和能力的结合体。企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。这种优势能力与一般竞争力是有区别的,其表现出如下显著特征:

第一,价值性。价值性是核心竞争力的最基本的特性,识别一种竞争力是否是核心竞争力,首要判断其是否具有价值性,能否为消费者提供更大的好处。核心竞争力应当能够为用户提供重要价值,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

第二,独特性。核心竞争力是独树一帜的,是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。

第三,系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力,核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。在某些情况下,整合可以使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心能力。

第四,动态性。核心竞争力是一种合力,随着企业所处的内、外部环境的变化和科学技术的进步,企业原有的核心竞争力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展,因此核心竞争力也具有动态性。

在核心竞争力所具有的四个特征中,价值性居于核心地位,影响并决定了其他三个特征。核心竞争力之所以能把整个企业的技术、生产能力、人力资源等整合为一个整体,使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位,正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机地结合在一起,实现了整体价值与个体价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素,是同样以企业核心价值观为第一位,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致,从而引导整体价值与个体价值实现的企业文化。

企业文化是企业所独有的,它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学,很难被竞争对手和其他企业所模仿,因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石,企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生,都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点,我们说企业文化的本质就是塑造价值,就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向,才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的,文化个性一旦转变成产品竞争力,也就形成了独特的核心竞争力。

与此同时,企业文化所形成的经营理念和价值观是一个“内化”过程,“内化”成熟即产生一种强大的规范力,成为人们自觉遵守的行动准则,继而产生一种持久的推动力,促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上,吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化②。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求,以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度,这也是海尔文化的真正价值所在。

从以上的分析不难看出,正是通过塑造具有个性化的核心价值观,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求的一致,企业文化才能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗,在企业内部形成和谐宽松的人际关系,培养对企业发展至关重要的团队精神;能够充分调动起企业内部每个员工的积极性和创新热情,增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,约束企业员工的言谈举止,规范企业行为,从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此,上述企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能,无不植根于企业文化独具个性的核心价值观,这才是企业文化的本质所在。也只有形成了独具个性的企业文化,才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和能力,从而获得持久的核心竞争力。

有人曾说:体力是农业社会的核心竞争力,资本是工业社会的核心竞争力,智力是信息社会的核心竞争力,文化是现代社会的核心竞争力。企业文化不仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素,从某种意义上说,个性化的企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争,就是文化的竞争。

二、构建具有核心竞争力的企业文化

当前中国企业要构建具有核心竞争力的企业文化,必须从核心竞争力依靠的三大要素——企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发,充分考虑核心竞争力所具有的四个特征——价值性、独特性、系统整合性和动态性,培育起与之相适应的独具个性的企业文化。

第一,企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑目标顾客的价值追求,秉承“顾客至上”的人本管理理论。

企业的竞争优势归根到底是由目标市场上的顾客所决定的,又由于顾客完全是根据自己的价值判断来决定自己货币投向的,所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”③,或称为“PUV”(顾客的“可识使用价值”),即顾客通过对产品的耳闻目睹或使用,已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。现代企业对“顾客”的概念已有延伸,分为内部顾客(企业员工)和外部顾客(消费者)。企业管理所表现出来的成果应充分考虑目标顾客的价值追求,使企业的内外顾客都感到满意。这其中,外部顾客的满意度是建立在内部顾客满意度的基础之上的。因而在市场经济条件下,现代企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章,要以人为中心,尊重人、关心人,调动人的积极性,依靠全体员工发展企业。要高度重视深刻体现人本思想的企业文化建设,秉承“顾客至上”的人本管理理念,以企业管理哲学和企业精神为核心,把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观,形成推动企业走向成功的强大动力,最大限度地凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性。具体而言,就是要在企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观,把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来,使个人需求与组织需求尽量重合一致,形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体,引导全体员工主动去实现企业目标。以惠普公司为例,公司的创立者们在创立伊始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器以服务客户。在这一经营目标上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论,他们对公司员工大力灌输企业目标和企业理念,使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在1999年度报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类的福利④。在这一核心价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化与核心竞争力。第二,企业的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑关键技能和技术的独特性,升华传统的人本管理思想,倡导“创新至上”的能本管理思想。

一般来讲,一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术,这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢,是企业独具的超越竞争对手的绝对优势,也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竞争力,必须具有独特的人力资源,即能够把知识、技能有效转化为生产力,转化为利润的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假设为基础和前提之上的人力资源管理我们称之为“能本管理”,它与以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”(把企业看作是一个“大机器”,企业的员工则是这一机器中的“零部件”,把人当作物来管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,这种管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力)截然不同,是对以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”(认为企业不再是一种单纯的经济组织,人也不再单纯是创造财富的工具,而是企业最大的资本和财富。对物的管理需要通过对人的管理来实现)的升华和具体化。“能本管理”思想不仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富,更为重要的是注重不断提升人的智能,提高企业员工的创新能力,实现以人的能力为本的管理升华。可以说,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用,而且强调了人力资本创造财富所需要的能力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。

著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克提出了能本管理中一个有代表性的公式:“人力资源=能力水平×投入程度”,指出在企业员工能力水平一定的前提下,投入程度是对人力资源起决定性的因素。投入程度作为衡量员工是否充分发挥了潜能,是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一,一般说来,由两方面的因素决定:企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。这两方面的因素共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下,这个方程式刚好相等,员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中,这个方程式往往处于失衡状态:要么是企业对员工的要求比较低,而向他们提供的资源或支持过于充足,这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗;要么是对员工提出的要求比较高,而向他们提供的资源或支持却不够,这种情况容易挫伤员工的积极性,使员工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激发员工的工作热情,必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。

无论是企业员工能力水平的提高,还是投入程度均衡的实现,都需要由企业文化来进行引导。企业文化应倡导“创新至上”的能本管理思想,一方面把科技与人才放到突出位置,重视人才的引进和再教育,在提升人的能力方面加大投入,营造能力至上的文化氛围;另一方面引导员工认同企业的战略发展目标和企业对员工进行的工作设计与提出的工作要求,通过制定并执行各种企业内部制度(如合理的薪酬体系和激励制度),为员工提供能满足其对企业回报预期的资源或支持,创造良好的工作氛围提升员工的投入程度。一句话,通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通,让人力资本的效用最大化。

第三,企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素,构建具有核心竞争力的企业文化必须充分考虑协调整合机制的系统整合性和动态性,明确企业文化应是一种经济文化,推行“学习至上”的新成本管理模式。

企业在构建核心竞争力时,应形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制,这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中,而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除,并由此产生集成放大效应,即1+1>2的增值效应。企业只有充分考虑核心竞争力的系统整合性和动态性,才能对影响企业发展的众多要素有一个清醒的认识,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地节约成本(节约有形成本)和满足顾客需求(提升无形成本),实现“成本领先”。

21世纪成本领先的概念发生了变化:一方面,成本从单一的有形成本变成了有形成本和无形成本两类。无形成本与有形成本不同,一般来说有形成本高则企业竞争力弱,而无形成本高则表明企业竞争力强。无形成本包括品牌和时间,谁的品牌渗透力强,谁的竞争优势就强;谁满足客户的速度快,谁的竞争优势就强。有些一流企业的产品卖得并不便宜,即有形成本比较高,仍然有效益的关键就在于企业成本领先的法宝和精髓是在无形成本。另一方面,成本领先意味着企业需要比对手更快地捕捉到客户的需求。目前的竞争中所说的成本领先,已经不是企业能不能把事情做到位,而是能不能比对手做得更好,能不能比对手更快地满足客户。企业管理不是老总想做什么,是管理者有没有能力让员工去做,有没有能力让员工比对手的员工做得更好。

众所周知,现在的市场大多是以客户为中心的买方市场。客户的地位提高之后,随之而来的是一线员工的地位提高。因为一线员工直接面对客户,稍许疏忽都有可能使客户流失,所以一流公司非常注重员工能力的提升。这就是在做一件非常宝贵而又重要的事情──用有形成本换无形成本,用数量一定的有形成本换取可能使企业效益成几何倍数增长的无形成本。

企业文化论文范文第4篇

论文关键词：企业文化，知识转移，核心能力

 

一、引言

企业核心能力依赖于企业的知识及对知识的整合。企业是否能够成功地将外部知识转移制企业内部，并使之得以共享，同时又成功地、有效率地将这些知识转化为产品或服务，对于促进企业核心竞争力有重要的意义。众多研究表明企业文化对知识转移有显著的直接正向影响，而企业要提高核心能力就必须以知识管理为依托，所以知识的转移成为企业建立竞争优势的必备能力。本文分析了企业文化、知识转移和核心能力之间的关系，探讨如何从企业文化提高知识转移的效率，进而提升企业核心能力。

二、知识与企业核心能力的关系

1.企业核心能力

传统的企业竞争优势外生论观点将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等。这突出地表现在S—C—P梅森——贝恩范式和以此为基础的波特竞争战略理论之中。这也就是说，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的。根据波特的竞争战略理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的。然而，事实上并非如此。20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑。

20世纪80年代研究者以资源为基础的企业观将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业层面，认为企业是由一系列资源束组成的集合，每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自企业所拥有的资源。外部的市场结构与市场机会对企业的竞争优势产生一定的影响，但并不是决定性因素。

然而, 在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的，所以并非所有资源都可以成为企业竞争优势。于是以普拉哈拉德和哈默发表的《企业核心能力》一文为标志，提出，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产方式和有机结合多种技术流的学识。”美国麦肯锡公司认为,“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”他们关于核心能力的界定均包含一个基本观点企业文化论文，即知识流是核心能力的基础；形成企业核心能力的知识体系不是短时期内形成的，而是组织在经营过程中长时期的积累，是组织内部富有个性化技能和经验知识的体现。

2.知识转移与企业核心能力的关系

知识转移指知识接收者通过各种渠道从知识提供方取得所需要的知识，并加以吸收、应用和创新的一个互动过程。成功的知识转移应该包括知识传递和知识吸收。根据知识的编码程度，可以划分能够以编码化的形式所表述的显性知识和高度个体化、难以编码化的隐性知识。显性知识便于传递、交流和分享,隐性知识往往只可意会，不可言传，难以表达和衡量价值。根据知识转移的难易程度，VonHipple提出了粘滞信息和信息粘性的概念，信息的粘性反映了知识流动的难度。

企业通过知识（特别是隐性知识）的转移取得技术、管理上突破的过程，事实上就是企业发展核心竞争力的过程。企业内的知识，尤其是一些隐性知识(tacit knowledge)难以被竞争对手所模仿，而且当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识所决定的。所以，进行有效的知识转移和共享，提高当前的知识存量，对企业核心竞争力有显著的影响。

三、知识转移的影响因素分析

1.企业对外部知识的转移能力

企业要保持和建立自己的竞争优势，就必须拥有和创造知识。企业通过与其它企业进行知识联盟，相互学习其它企业成功的经验和知识，通过这种对外部知识的转移，企业能够快速地提高自身能力。影响企业知识外部转移的因素主要有：（1）知识的特性。知识的编码化，特别是信息技术的利用，可以非常有效地提高显性知识转移的效率。而隐性知识更多的只能通过个人之间面对面的沟通交流来实现,很难有效地提高其转移效率。由此可见，所转移知识的性质不同，知识转移的方式和效果也大不相同。（2）知识发送方知识转移的意愿。隐性知识因为其难以编码和表达，所以在转移这类知识的时候，知识发送方需要投入额外的精力和时间，并借助图表、文字或者隐含意义让别人理解和接受这种隐性知识，知识发送者对知识的正确表述能力对接受者理解和掌握知识产生影响。（3）企业本身作为知识接收方对知识的吸收能力。从知识源获取知识的愿望和学习能力、学习机制都是影响企业知识转移效果的重要因素。（4）企业双方相互之间的知识相似性、文化距离、空间距离等。对于知识转移来说，拥有相似或相容的知识结构、文化背景，知识更容易转移，知识的相容性、不同的文化背景影响着知识转移的效果。

2. 企业内知识的转移能力

知识只有在企业内部转移和共享知识，才能转化为企业的持续竞争力。Nonaka提出的著名SECI模型从知识特性的角度提出了知识转移的本质，指出知识是通过社会化、外部化、整合化以及内部化4个过程在企业内部螺旋状发展的。由此可以看出具有知识特性的企业核心能力的形成有赖于企业的知识共享。Dyer对丰田汽车企业网络的研究表明，创建和管理一个知识共享导向的企业网络能够给企业带来可持续的竞争优势。而隐性知识具有难以转移和共享的特征，且难以被其他方复制或窃取中国期刊全文数据库。因此，隐性知识成为企业竞争优势的重要基础。

3.企业对知识的整合能力

从知识的载体出发可以将知识分为：个人知识、群体知识、组织知识以及组织之间的知识。企业必须依靠知识整合的力量，实现显性知识和隐性知识的相互转变，个人知识和组织知识的相互转变，部门间合作与部门内知识的系统整合，才能将知识转化为企业的竞争力。企业的知识整合能力对于核心能力的重要性，早有学者指出，Petroni认为企业搜集新知识去执行经营任务的过程与知识内外部的整合活动密切相关企业文化论文，外部整合是为了反应外部环境的不确定而建构所需的能力的活动，内部整合活动则是包含特定技巧的知识基础和管理系统的整合，如程序、常规、方法的整合，强调知识整合的开发。Boer认为知识整合运作的效率、范围和弹性的大小对于企业建立持续竞争力有相当重要的影响，知识资源整合的程度不仅与资源的特性有关，而且能够有效提升核心能力，而竞争能力的提升，往往也决定于资源整合过程中软硬件的配合。

四、利用企业文化提高知识转移效率，提升企业核心能力

企业文化是指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。它是构成企业或经营单位核心特性的一组规范、态度、价值和组织模式。实证研究证明企业文化能够推动知识的转移与共享，知识的转移与共享又能够影响企业的核心能力。所以企业应该建立能够推动知识转移与共享相适应的企业文化，使企业的核心能力提高。

1.企业家勇担企业文化重任，促进知识转移

首先企业家作为决策者，企业的发展战略、内部各种资源的配置等等决策都是企业家知识的体现。由于知识分布在企业内各个层级上，知识需要转移和共享，决策者才能够充分了解企业内信息，才能够做出正确的决策。

其次企业之间知识转移的承载最终还是体现在人与人之间的关系互动上。经常是通过其高层管理人员来感知外部并与外部发生联系，知识获取的状况很大程度上取决于双方之间高层管理人员个人层面上的互动与联系。所以企业家对于外部知识的获取十分重要。

再次企业内部知识的转移和共享需要平台。利用信息技术建立知识管理系统，才能有效地实现知识共享。企业家需要根据企业经营内容和范围，构建出适合企业的知识管理系统。

2.提倡宗族型和活力型企业文化

根据Deshpande基于两个成对纬度(有机—机械和内部—外部)将企业文化划分为四类：一是市场型企业文化，强调员工之间的竞争和实现目标通过市场机制来控制交易；二是宗族型企业文化，其与市场型企业文化直接对立，后者强调和谐、参与和团队工作；三是活力型企业文化，强调企业家价值、创造和适应性，弹性和宽容是主要的信条；四是层级型企业文化，强调命令、控制和规则，通过监督、评估和指导对交易进行控制。

宗族型和活力型企业文化有利于企业内部的隐性知识转移，市场型和层级企业文化不利于企业内部的隐性知识转移。同时这四种企业文化并不是完全排斥的，许多企业的企业文化都包含有这四类文化的不同成分，只是以某一种文化类型为主导，并会随着时间的流逝在变革中转向以另一种文化类型为主导。所以企业的管理者们，必须认真考虑企业文化的要素，积极地推动文化变革，以更好地促进隐性知识在企业内部的知识转移，增强企业知识创新的能力并提高企业的核心竞争力，从而在快速多变和激烈竞争的市场环境中长盛不衰。

3.建立学习型组织

企业文化影响雇员的行为和心智模式，进而影响组织的运作。组织在知识转移中必然伴随组织学习过程，同样学习过程也离不开知识转移。知识的重构、表达、吸收、创造和利用都需要组织学习。如何激励并吸引员工学习，通常和组织所建立的文化有很大的关系。企业需要塑造学习导向的文化。所谓学习导向是当组织成员在遭遇共同问题时，以“共同学习”的方式去解决问题的一种行为模式。学习导向可以概念化为组织的一种价值观，表现为对企业现有的基本理论、思维模式和主要逻辑提出怀疑；鼓励知识的创造和运用。塑造学习导向的文化是发展学习型组织的一项必要工具，通过正面且支持性的学习文化企业文化论文，可以强化个人和组织的发展。

一般组织要发展成学习型组织，管理者应该首先发展个人及工作团队的学习能力。此外，更需营造学习导向的氛围，只有在组织中建立了学习的氛围，才能随时关注顾客及供应商的需求变化，并做出适当的回应。在构建学习型组织时应鼓励沟通与合作，培养回馈与坦诚、鼓励创新、能原谅员工尝试性错误的组织文化。学习型组织的一项很重要的特征就是拥有鼓励组织改变和适应的组织文化，尤其是当环境的变动越来越剧烈的时候，更需要有强势的适应性企业文化来鼓励组织成员相互合作和冒险创新以适应变化。

4.重视非正式组织的作用

大量对组织的学习过程发现，团体是组织中关键的学习单元。组织中的团体分为正式团体和非正式团体，前者指为了实现组织功能、按照一定的组织程序组建的团体，后者指组织成员按照自己的兴趣、爱好和专业领域而自发组织的团体。研究证明，非正式团体具备跨功能性、背景相似性、良好沟通性等特征，使得这种团体具有良好的知识传播功能。在非正式团体中，复杂知识，特别是内隐知识可以得到快速传播。因此企业员工间非正式的知识分享行为，对提高企业核心能力具有重要意义。可以促进局部智力资源的流动，从而减少重复“干中学”的成本和风险；有利于个体知识向组织知识的转换；局部知识在分享过程中不断得到扬弃、修正、完善和创新, 使得最佳工作法得到推广，员工的新思想进一步清晰化和明朗化，解决问题的速度得到了提高，员工的个人技能被进一步开发。

因此，管理者应该重视非正式团体，培育其发展和成长。组织管理者必须做到：首先能够识别潜在的非正式团体；对其提供经费、时间、场所和技术基础设施非正式团体进行交流活动；同时采用非传统的员工绩效评估方法，鼓励员工在非正式团体中进行知识的传播。

参考文献：

1.一种全新的企业理论(上)——企业知识理论，余光胜，外国经济与管理，2002.02

2.粘滞知识转移研究述评，，科研管理，2005.02

3.基于知识与决策权匹配的组织最优决策权分配，单海燕，王文平，东南大学学报(自然科学版)2007.11

4.知识转移的影响因素分析，马庆国，徐青，廖振鹏，张彩江，北京理工大学学报(社会科学版)，2006.01

5.企业文化与企业内部隐性知识转移的关系研究，李纲，情报杂志，2007.02

6.企业联盟中的知识获取机制：基于高层管理人员个人社会关系资源的理论分析框架，姚小涛，席酉民科学学与科学技术管理，2008.06

7.企业文化、学习与创新绩效的关系研究，谢洪明，王琪，葛志良，科学学与科学技术管理，2007.03

8.非正式团体:知识传播的有效途径，王润良，郑晓齐，科研管理，2001.04

企业文化论文范文第5篇

1.缺乏创新性。

创新是文化营销的本质和关键，但是当前我国文化创意产业产品的创新性不足，许多创意产品的文化塑造并未真正结合消费者的消费感受和产品的文化内涵，只是企业的一种主观臆造。

2.营销的信息化程度较低。

文化创意产品集知识和技术于一体，具有较高的科技含量，但是我国当前文化创意产业的信息化程度较低，科技含量较低，未能将网络技术等现代科技成果充分应用到营销之中。

二、文化营销对于企业发展的作用

1.文化营销有利于使企业在市场竞争中占有一定的优势。

文化通过变通企业价值链中的某一环节或对企业原有的价值链进行拓展与再造，并整合不同的企业价值链，将文化因素融合渗透到企业中，使得企业能够在竞争中取得并保持一定的竞争优势。

2.文化营销有利于实现企业目标与消费者愿望之间的统一。

文化营销通过对企业内部人员意愿和外部消费者意愿的了解，发挥了导向和沟通作用，实现了企业目标与消费者愿望之间的统一，促进了企业的经营和发展。

3.文化营销有利于提高企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是决定企业竞争力强弱的重要因素，企业要生存和发展，就必须不断寻找和创造企业的核心竞争力。文化营销强调通过价值观和价值观念群的塑造来促进企业的营销，而文化营销中所建设的企业的价值观体系就是企业核心竞争力的所在。

4.文化营销有利于企业的可持续发展。

企业的长远发展和可持续发展是企业发展的重要目标，企业在发展到一定的阶段之后，就会面临其发展的“临界点”,文化营销有利于帮助企业提升其核心专长，为企业突破“临界点”提供动力支持，文化成分与产品的不断融合，营销手段的不断改进，有利于促进企业的可持续发展。

三、文化创意产业企业文化营销战略的构建

1.文化营销模式。

1.1产品文化营销。

产品文化营销主要由形式产品、核心产品以及延伸产品三个基本层次组成，是企业文化营销的的基础，是创意文化产业进行企业文化营销的第一层次。在当前的产业发展的过程中，包装、广告、仓储以及送货安排等因素在企业竞争中占据的越来越重要的地位。产品文化营销通过分析文化环境或文化资源的特点，对产品进行文化内涵的差异化设计，赋予产品以情感氛围，使得产品符合消费者的消费个性和消费心理需求，促使消费者进行消费。

1.2品牌文化营销。

品牌文化营销是文化创意产业进行企业文化营销的第二层次，是提高企业市场竞争力的有效方法。品牌是比企业的生产设备以及产品等更为持久的一种资产，随着全球化的不断发展，品牌已经成为各个企业核心竞争力的重要标志。品牌文化营销通过对品牌名称、品牌的情感属性、品牌标志以及品牌的利益认知等的呈现，使得消费者在消费的同时能够感知到品牌所具有的经营观、审美观以及价值观，使得企业的良好形象得到转化和延伸。

1.3企业文化营销。

企业文化营销主要包括物质文化建设、制度文化建设和精神文化建设三个方面的内容，是文化创意产业进行企业文化营销的最高层次。其中，物质文化建设能够反映出文化创意企业的精神状态，是企业文化建设的基础；制度文化建设通过完善企业的各项规章制度实现对员工的文化管理，是企业文化建设的保障；精神文化建设是企业核心凝聚力的所在，也是文化创意产业进行企业文化建设的最终目的。

2.文化营销策略。

2.1产品策略。

文化创意产业在进行文化营销时，应当注意在产品的包装、设计以及服务等方面突出和强调产品的文化因素，挖掘产品的文化内涵，以精神消费为依据，创造具有企业文化个性的文化创意产品，努力提高产品的附加值，促进文化创意产业企业文化营销效果的提高。

2.2价格策略。

价格是市场营销组合中最为活跃的因素，文化创意产业作为一种新兴产业，应当注意综合考虑文化创意产品自身的创意性、可复制性以及衍生性等特点，以价值规律和市场价格弹性为依据，分别对其进行差别定价、高端定价和促销定价，促进文化创意产业的文化营销。

2.3渠道策略。

独特的营销渠道是提高企业竞争力的重要因素之一，营销渠道的反应能力高，对市场的感知能力较高，能够促使产品增值。我们可以拓宽文化创意产品的营销渠道，利用手机、电视、互联网以及车载媒体等来提高文化创意产品的大众知晓度，降低文化创意产品的成本，提高文化创意产品的营销效率。

3.文化营销策划。

3.1主题营销。

主题营销主要是通过创造某种特定的主题，促进消费者进一步购买，以达到企业的营销目标。就文化创意产业企业而言，文化创意产业可以“激活”产品的文化理念，如以公益慈善、生态环保等为主题，并不断变更文化创意产品，使其符合市场发展的需要，提高广大消费者的购买欲望。

3.2教育营销。

教育营销主要是指通过向消费者传递新的消费理念以及新的生活方式等方法，改变消费者传统消费习惯和生活方式，引导消费者接受新的消费理念，提高企业的营销水平的一种营销方式。就文化创意产业而言，可以通过举办文化大讲堂、开设培训班等方式来了解消费者的感受，促进营销。

3.3国际化营销。

国际化营销是指通过扩展国际化营销渠道，走国际道路，以促进企业营销范围最大化的一种营销方式。在经济全球化不断发展的时代背景之下，文化创意产业的发展必须适应当前经济一体化的发展趋势，发掘我国文化资源的特有优势，吸收和借鉴发达国家的先进经验，提高我国文化创意产业企业的核心竞争力，加强中国文化与世界文化之间的交流，促进中国文化与世界文化的繁荣。

四、结语