集团公司

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集团公司范文第1篇

四个注重抓思想

在落实“走基层”活动要求的实践中，企业班子深深感到，要走好基层，首先要做好思想政治工作。经过摸索，总结出“四个注重”，即“注重尊重人、注重培养人、注重激励人、注重凝聚人”。一是思想政治工作调子不能高，内容不能空，要紧贴蚕业生产经营实际、紧贴党员职工的工作生活，要坚持“理”在人心中，“暖”在人心中，把对党员的关爱之心融入思想政治工作中，这样才能做出实效；二是思想政治工作要有润物细无声的情怀和艺术，要真正做到晓之以理，动之以情；三是思想政治工作要善于鼓励，敢于批评；四是思想政治工作不是执“教鞭”，而是当“导演”，不是谋划“独唱”，而是组织“合唱”。

实干兴业谋发展

办实事、求实效，是XX集团有限责任公司党员对自己提出的要求。蚕桑生产季节性强，时间集中，技术要求高，针对这些特点，企业党员大兴求真务实之风，长期深入基层一线了解蚕业生产的情况，及时帮助农户在生产中遇到的困难和问题。面对XX蚕业在发展中遇到的新问题，积极探索解决方式，通过多次试验，总结出全新的“6215”桑园套种模式，使桑园的亩均效益达到10000元以上，全力提高蚕农栽桑养蚕的经济效益。同时，积极引导农户加快产业结构调整步伐，推动蚕桑产业向最佳适宜区转移，突出规模优势，培育了一批极具代表性的蚕桑业主和专业大户。2014年，全县售茧收入1万元以上的突破1万户，3万元以上的达到1025户，年养蚕收入最高的达23万元，成为全省养蚕状元。

创新服务促和谐

在“走基层”活动中，XX集团有限责任公司为了更好的拓宽群众职工民意渠道，在企业设立了两部热线。一是在蚕业技术服务部设立蚕农服务热线，实行技术人员值班制，24小时接受全县蚕农技术咨询，当好蚕农生产技术指导服务员；二是在行政综合部开通职工服务热线，零距离服务广大职工，畅通民意渠道，做好职工服务员。自活动开展以来，服务蚕农130余次，服务职工30余次，提供技术帮助58次，听取意见和建议10余条。同时，为了确保蚕农能方便快捷卖蚕，开发了电脑收茧软件，率先对蚕桑生产和经营进行智能信息化管理，确保蚕农售茧资金的安全，也能及时准确地从电脑系统里了解乡镇、村组的蚕桑生产情况。此外，还可以充分利用电脑收购软件与移动搭建的网络平台，及时向蚕农传达蚕茧收购政策、栽桑养蚕新技术，使科技推广和政策宣传更加便捷、及时，确保农民增收致富。

集团公司范文第2篇

关键词：集团公司；融资管理；问题；途径

一、集团公司融资管理存在的问题

（一）国家政策限制集团公司间接融资

间接融资是外源融资的一种，与直接融资相对应，是指实际借款人以金融中介机构为媒介向实际贷款人进行融资。间接融资中最普遍的方式是银行集中其他机构的闲置资金，并通过信贷方式贷给资金短缺的集团公司。在这种融资方式中，银行所扮演的角色是典型的金融中介机构。

虽然间接融资具有成本低、弹性大和灵活性强等多种优点，但同时也具有一定局限性，主要表现在以下几个方面：

①融资规模不足，不能满足大型集团公司的实际需求；

②没有融资主动权，贷款的利率、期限甚至其用途去向等都要受银行干预；

③受政策性因素影响较大，且其受影响程度与集团公司的规模大小呈正比；

④风险高，贷款一旦到期必须偿还。

这些局限性的主要来源是国家政策对间接融资的限制，我国市场机制尚未完善，政府需要对市场进行宏观调控，不可避免地要介入金融体系的发展，对集团公司融资管理带来影响。

（二）集团公司资本结构不合理，融资渠道单一

虽然我国集团公司的融资渠道正逐渐呈现多元化发展的趋势，但大多集团公司目前的融资管理仍存在融资渠道单一的问题，资本结构不合理。其单一性体现在间接融资和直接融资两方面，在间接融资中企业对银行贷款依赖度过重，且间接融资在集团整体融资中占比过高，为集团发展埋下隐患。在直接融资中，大多企业仅采用发行股票的方式进行融资，却很少通过债券募集资金，股票与债券市场发展失衡。

太过单一的融资渠道不仅有碍于资本结构的优化，压缩了金融风险的防范空间，还将降低集团公司应对风险的能力。

（三）缺乏科学的融资规划，对融资风险的认识不够

融资风险是财务风险的重要组成部分，是指企业因进行融资活动而产生的丧失偿债能力的可能性和企业利润的可变性，对集团的发展有重要影响。我国大多集团公司的管理层仅仅将“融资管理”简单地理解为募集资金并将其合理地用于生产经营活动中，而对融资风险却没有足够认识。伴随着我国经济的快速发展，经济环境日趋复杂，集团公司所面临的融资风险也伴随其经营规模的扩大而愈渐增加。集团公司若未能重视风险，没有对未来金融环境的变化加以预测，盲目扩大投资规模，一旦市场或国家政策发生变化，企业则将受到剧烈冲击甚至破产。

二、集团公司加强融资管理的具体途径

（一）不断提高集团公司的战略协同水平

集团公司要不断提高战略协同水平，在制定融资方案时要考虑到集团各下属部门和子公司实际情况，以整个集团的长期发展战略为基础，对融资规模、融资渠道和融资的资本结构进行合理选择以避免融资和投资的盲目性。融资规模过大不仅会增加融资成本，还会造成资金的闲置浪费；反之，若融资规模过小，又不能有效解决资金紧张问题。融资渠道和方式选择不当则会影响资本结构的优化，增加集团债务风险。

（二）建立多元化的融资渠道，逐步优化资本结构

针对融资渠道单一的问题，集团公司要积极探索多元化的融资渠道，并进一步优化资本结构。企业在融资过程中可以适当增加直接融资的比例，在国家政策引导下发行债券募集资金，积极平衡和开发股票、债券并行的直接融资方式。对于间接融资，除了适当降低其比例，还应该重点改善对银行贷款过度依赖的问题，积极探索其他金融机构的融资渠道。

此外，可以适当采用国外商业银行贷款的融资渠道，通过合资或外资银行进行融资。这种方式一方面在原有基础上又增加了融资渠道，另一方面也可以避免国内宏观调控所带来的不利影响，但这种方式会由于汇率的变化等国际因素而增加融资成本和风险，因此要根据集团自身情况慎重选用。

（三）科学理财，合理规划，有效规避风险

为了对资金进行科学管理，集团公司应建立完善的融资管理制度，并严格按制度执行，对资金的筹集和使用等过程都应在制度的规范下，根据集团实际财务状况和经营状况科学合理地进行，同时还要考虑国家未来可能采取的宏观调控政策。为有效规避融资风险，融资过程还应遵循以下几个原则：

1.规模适度原则，即集团公司融资时应按实际需求进行，融资规模应与项目对资金的需求量相平衡；

2.结构合理原则，即融资过程要保持集团权益资本与负债资本的合理关系；

3.低成本原则，即融资时尽量降低成本。

4.时机恰当原则，即融资前要制定好时间计划，把握最佳融资时机，避免融资过早或融资迟滞。

三、结语

充足的资金是企业扩大经营并健康发展的基础，因此加强融资管理对集团公司的发展至关重要。目前我国各集团公司应正确认识融资管理的重要意义，以长远战略目标为基础，提高战略协同水平，制定科学合理的融资方案，拓展多元化融资渠道，有效规避融资风险。只有这样，各集团公司才能在当今激烈的竞争环境中保证资金的充足，实现长远发展。

参考文献：

[1]杨桦.南方航空公司融资风险及其防范研究[D].吉林大学，2015.

[2]袁跃华.企业集团融资管理相关问题研究[D].天津大学，2012.

集团公司范文第3篇

【关键词】 集团公司 资金管理 对策

一、加强企业集团公司资金集中管理的作用

1、可以充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段

集团企业集合各成员企业融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。

2、能够提高资金使用效率，降低整体资金成本

对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

3、有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致

我们应该充分认识到，成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。

4、有利于强化财务监控力度，规避财务风险

集团公司通过对资金流入、流出的总控制，可以获得成员企业重大财务事项的知情权;通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。

二、集团公司在资金管理方面极易存在的主要问题

1、资金管控过度分权

目前，不少集团公司在资金管理与使用上过度分权，下属单位各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集团母公司驾驭乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，损害了集团的整体利益。这些主要体现在：一是资金使用随意性，缺少计划性，资金处于集团监管之外，二是在投资上，整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；三是在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，资金风险加大。

2、银行账户分散开立，资金未实行一体化集中管理

集团公司是由多个具有独立法人资格（也包括非法人的财务核算主体）的单位组成的企业群体，成分较为复杂，如跨地区、跨行业、跨所有制等。集团内部各单位在社会金融机构开立银行账户，分散了资金，不能形成资金合力；另外，集团公司对子公司的资金流向不能及时掌控，无法采取有效措施对资金进行监管。这种缺乏一体化资金集中管理模式，阻滞了资金的合理配置和统筹安排，削弱了集团资金的整体优势和综合能力的发挥。

3、从资金流入到流出的全过程缺乏科学、系统、有效地管控措施

从目前的情况来看，有些集团的资金管理通常缺乏至关重要的事前预算、事中控制、事后考核，以及在资金流转过程中重结算、轻管理；有的虽然实施了一些管控措施，但也存在预算脱离实际、监控缺少力度，考核流于形式等问题。

4、资金效益意识和风险防范意识淡薄

有些集团尚未树立起诸如资金成本、时间价值、风险防范等科学管理的意识。存在许多不科学的做法，如：筹资计划不精确，未能把握好贷款规模和进款时间，造成筹资成本增加；筹资渠道单一，单纯依靠银行借贷；重大投资测算风险报酬和现金流量偏离实际；盲目乐观，未建立资金风险预警及防范体系等。

三、加强集团公司资金管理的措施

1、结算中心与资金管理

结算中心，是指在集团公司财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况、参照银行业务的运作办法，给母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等业务，同时进行必要的监控管理。根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团的认同和采纳。集团公司乐于采用的结算中心却没有合法的地位。因此，有能力的集团公司应该督促行业协会出台相关的法律政策合法化集团内部核算中心。随着我国市场经济体制和法制体系的逐步完善和健全，结算中心这一货币资金管理模式将会在集团公司的财务管理中不断发展完善并发挥重要作用。

2、财务公司与资金管理

集团公司设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团公司的资金管理中。在这种模式下，集团成员公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权。财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的，因此，它是一种相对分权的资金管理模式。财务公司通过在集团公司内部进行转账结算，加速了资金周转，同时，通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务。与结算中心相比较而言，集团公司设立财务公司是有相关依据的。2000年6月30日，中国人民银行新颁布了《财务公司管理办法》，对财务公司在我国金融体系中的地位作用进行了重新的界定，进一步明确了发展方向，为我们深入研究我国财务公司提供了难得的政策指导。这为集团公司设立财务公司提供了有利的依据。

3、资金池与资金管理

企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，财务公司帐户作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行根据需要约定进行上划和下拨。成员企业在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。

由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力、融资能力，盘活企业集团的内部资金等。

集团公司应该以相关理论为指导，设立结算中心、财务公司或者现金池开展集团公司的资金管理与控制活动。但这些都是集团公司就资金管理而提的资金的对策，集团公司必须加强内部审计，从资金管理的外部对资金管理进行控制。只有从资金管理的内外同时入手才能切实的提高集团公司的资金管理水平。

【参考文献】

[1]梁文英：集团公司资金管理的优化[J].通信与信息技术，2009（1）.

集团公司范文第4篇

【关键词】集团公司 财务治理 财务管理

一、集团公司财务治理现状分析

当前，我国集团公司财务治理缺失主要表现在：

（一）集团总部对下属单位财务决策的越权控制

随着现代管理理念与方法的创新，集权式财务治理模式受到大多数集团公司的青睐，这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥集团总部的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。但是各分公司、子公司在集团总部严格的控制和统一管理下，资金调度、投融资决策受到严格限制。集团总部为了降低风险，对下属单位的财务决策严格限制，甚至忽视他们的独立性，对下属单位的财务决策越权控制，极大地挫伤了下属单位的积极性、灵活性和创造性。并且集团公司最高财务决策层和管理层难以快速、及时、完整地收集各方信息，易产生主观臆断，并且缺乏对市场的应变能力与灵活性，从而做出不切合实际的决策。

（二）链较长，财务监控缺乏力度

目前，我国的集团公司成员众多，集团内层的控股关系使得集团公司的经营者与分公司、子公司的经营者之间存在者复杂多重的委托关系。这种多重委托关系往往使委托人与人之间目标不一致、信息不对称，委托人对人监控困难。而且各分公司、子公司地域分布分散，发展状况参差不齐，使得集团总部对成员单位监控不及时。在国有集团公司内部，董事会和经理执行层常常是人员和职能重合。相当大一部分国有集团没有设立董事会、监事会等治理结构，母子公司产权关系无法完全取代原有的行政隶属关系，出资者的决策权、监督权不能很好地落实。对于已建立董事会、监事会的集团来讲，存在着财务治理客体模糊，各项与财权相关的责权利在集团界定不清晰、不规范的问题。这些问题都削弱了集团总部对各分公司和子公司的财务监控。

（三）激励与约束机制不完善，业绩评价走过场

完善的激励与约束机制是公司财务治理的重要功能，集团公司财务治理结构的初衷是希望一方面调动下属单位经营者的积极性，另一方面约束经营者背离集团利益的行为。集团公司必须通过完善的、行之有效的激励约束机制的建立，来保证下属单位经营者全身心为企业服务，保证经营者履行董事会赋予的职责，促进企业良性发展。然而，我国大多数集团公司目前仍采用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系往往使绩效评价做表面文章，走过场，妨碍集团公司长远战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系，充分调动下属单位的积极性。

（四）信息与沟通机制不健全

良好的信息与沟通机制有利于集团总部及时、准确了解各分公司、子公司的经营行为和财务状况，确保集团总部对成员单位的实时监控，避免下属单位的行为偏离整个集团的利益。目前大多数集团公司都采用了ERP模式，在信息的收集与传递方面起到了很大的作用，但是集团公司与各分公司、子公司经营者之间的信息不对称，使得对自身情况很了解的分公司、子公司经营者出于某种目的，有选择地披露一些对己有利的信息，使得信息披露不完整，从而使集团公司难以准确、完整地了解各分公司、子公司的真实状况，从而难以做出正确的决策。

二、完善集团公司财务治理的对策

（一）科学合理配置财权

企业集团财务治理结构的核心是财权的配置，按其权限的集中或分散程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。集团公司财务治理权的配置，要注意处理好这三种模型的适用性，科学有效地在集团总部与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非控股公司之间进行选择配置。

1.集团总部与分公司之间的财务治理权配置。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现。换句话说，财务治理模式的设计必须做到责、权、利、效有机结合。有鉴于此，财务治理权倾向于在集团总部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即资金和成本的主要管理决策权均在总部，同时通过会计委派制等方式，加强对分公司日常财务活动的控制和监督。

2.集团公司与子公司之间的财务治理权配置。子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理层依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制，集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过集团公司审查批准。所以，在集团公司与子公司之间的财务治理权，应选择集权与分权相结合的配置模式。

3.集团公司与非控股公司之间的财务治理权配置。集团公司对非控股公司的财务治理权配置一般采用分权型的模式，其财务治理权的特点是：一是财务参与权而非财务控制权，集团公司作为这些企业的产权主体之一，有权通过派代表进入这些企业的董事会等形式，参与这些企业的财务战略决策的制定；二是财务决策参与权而非财务监督权，集团公司不能像对子公司那样，直接监督这些成员的财务运行。

（二）完善激励与约束机制，强化业绩考评体系

集团公司财务治理的关键是如何对财务主体的财务治理行为进行激励与约束，使财务权力的成本最小化。集团公司在采用年薪制、股权、期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考评体系，约束经营者行为，防止人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核要与集团总体战略相挂钩。

预算控制是企业集团财务控制的重要机制，通过预算控制机制的程序化、制度化和指标化的控制手段和方式，可将各财务主体的财务决策、执行和监督行为纳入一个有机的运作体系，并通过预算信息反馈系统和奖惩制度安排，对财务主体的预算目标执行结果也即财务治理绩效进行、考核、奖励和惩罚，从而能够对财务主体的财务治理行为产生激励和约束效果。

（三）构建良好的信息与沟通机制

为了治理公司和实现目标，集团公司所有管理层都需要大量的财务和经营信息，而沟通是信息系统的固有部分。信息和沟通能使相关利益者获取和交流各项事物所需的信息。良好的信息与沟通机制应确保：一是有效降低集团与下属单位之间的信息不对称程度，提高下属单位经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力；三是能够降低下属单位会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵空间，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价下属单位经营层的业绩。

此外，良好的信息与沟通机制还包括财务预警系统，以防范集团的财务风险和经营风险。通过对集团、各组成部分分级建立每个环节的关键控制点，确定风险警示指标，以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平，及时化解风险，提高集团公司财务运营的安全性。

三、结束语

建立健全有效的公司财务治理结构，有利于提高公司财务决策效率，完善公司治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务管理创新，提供了一种全新的思路，为财务管理水平的拓展提供了广阔的平台。

参考文献

[1]王庆成，郭复初.财务管理学[M].北京：北京高等教育出版社，2004.

[2]张炎兴.公司治理结构和会计控制观[J].会计研究，2001（08）.

[3]杨有红，胡燕.试论公司治理与内部控制的对接[J].会计研究，2004（10）.

[4]傅磊.企业财务管理体制改革的设想[J].财政监察，2002（01）.

集团公司范文第5篇

摘 要 本文简要阐述了企业集团及企业集团财务控制的内涵,以及其在公司治理中的意义。并针对企业集团仍然存在的问题,试着提出了完善企业集团财务控制的若干措施。

关键词 企业集团财务控制 预算 资金

集团公司是经政府批准设立的国有独资公司,是政府授权经营国有资产的投资主体,代表政府持有并经营其公司的国有资产,行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利,并以出资额为限承担有限责任。我国集团公司从萌芽到发展壮大,至今已经走过了将近20个年头。关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制,财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分,它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。在现阶段,广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制,及时堵住各种财务失控的漏洞,发挥出财务管理强大的生命力,最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目的。集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。

一、集团公司财务控制的原则

1.以集团组织多层为基础,实现财务控制系统联动放大效应性

与企业集团的组织多层级特点相对应,集团财务活动也有多层性特点,母公司、子公司、关联公司都有自己相对独立的财务活动,各层级有相对应的财务系统。集团公司中,母公司居于集团的核心地位,通过自身的财务控制而调节和控制子公司的财务经济活动和生产经营活动,使子公司的所有活动都服从集团的总体目标。

2.体现财务控制系统的分级控制

集团的财务控制系统应体现出分级控制的特点:一是由决策单元组成的控制体系是梯阶结构的,它除最高一层外,每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级控制均有相应的各级目标,它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有由上而下的优先顺序,上一级控制的信息是下一级的指令,分级控制的每一级都要吸收一定量信息,各级控制在功能上越独立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。

3.坚持控制与激励相结合

为了防止人即经营者发生“道德风险”和“逆向选择”,除了采取控制监督手段外,另一个有效方法就是激励,所以财务控制系统的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。企业集团财务管理的集权与分权的协调情况,从深层次看也就是财务的激励机制与约束机制的配套运用情况。

二、加强企业集团财务控制的若干对策

1.建立并完善公司的财务控制体系

集团公司财务控制体系,是基于母子公司间的产权和资本纽带关系,为实现集团公司整体利益的最大化,以母公司对子公司财务活动的约束、检查为手段而形成的若干要素的有机组合,它是集团公司控制系统的核心。近年来,随着经济全球化和信息技术的迅猛发展,大型集团公司凭借其强大的资本实力、先进的技术力量、一流的管理水平及多元的文化背景,在世界经济中扮演着越来越重要的角色。我国加入WTO后将培育集团公司作为经济发展战略之一,集团公司日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的态势,其财务管理日趋复杂,这也使得完善集团公司的财务控制体系变得更为重要。

2.实行预算控制,建立财务信息网络系统

预算控制是指企业通过编制全面预算,对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制,以实现其既定的经营目标的一种管理活动,它是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小,子公司的组织结构等进行预算控制。

3.加强责任人员管理,实行定期轮岗制度

具体做法如下:(1)加强对子公司法定代表人的内部控制监督,建立企业重大决策集体审批等制度,以杜绝个别负责人独断专行、胡作非为。(2)加强对职能部门的控制监督,建立部门之间相互牵制的制度,以杜绝部门权限过大或集体。(3)加强对关键岗位管理人员的控制监督,建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。

4.设立资金结算中心,加强资金控制

为了促使集团内部资金的合理流动,发挥资金的整体教益,企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障,通过资金结算中心,企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来按照统一决策,统一对外筹资和融资,统一对内调剂资金,统一办理结算业务,有偿使用,有借必还的市场法则进行运作,使企业分布在各个环节上的资金都能得到最佳的利用,通过内部挖掘,解决资金供应紧张的矛盾,同时也可把闲置资金降到最低限度。

5.实施内部和外部审计,加强审计控制

企业集团通过内部审计,可以及时发现和纠正子公司所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制监督作用。对子公司进行内部审计,应重点集中在对其重大的投资项目,财务收支情况等资产的真实性,以及资产能否保值增值等资本运作的有效性的审计上。