高管培训总结

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高管培训总结范文第1篇

随着教育改革的不断深入，城乡教师异地交流，在校师范生顶岗实习已成为一种时尚，然而它不仅仅是一种时尚，而是一种潮流，一种促进教育改革，推进素质教育，探索新课程实施方式的一个重要途径，它不仅对乡村教师的教育思想，教育观念，教学方法的改进和提高起到了一定的作用，同时对城市教师也是一种新生活的体验，对他们的综合素质也是一种提高,尤其是全面提高教育教学质量，下面就我校顶岗实习生两个多月来的工作做出以下总结：

一、2011年9月初，我们学校迎来了郑州师专5名大学生，他们到校后，在校长的关照下，我们精心给他们安排了食宿等，使这些初来乍到的大学生有一个安心舒适的学习、生活环境，为他们解除了一切不必要的后顾之忧，并妥善安排了他们的学习工作。通过学校领导组认真讨论研究，顶岗生实习工作由教导处具体负责，并安排对口辅导教师，具体工作是这样安排的，第一周由教导处牵头，带领实习生听课，在辅导教师的指导下进行备课实习，传授教学经验及教学方法，使他们尽快进入角色等。第二周，实习生正式进入课堂上课、实习，并由辅导教师陪同，课后由教导处负责组织实习生辅导教师座谈，由顶岗教师谈自己上课的感受及得失，辅导教师进行点评，教导处根据顶岗生上课情况及辅导教师的点评，对他们下一步工作提出新的要求，鼓励其更好地开展工作。第三周，顶岗生独立上岗，根据顶岗生前两周备课、上课情况，同时根据我校实际情况，安排2名顶岗生教八年级政治、历史，其它3名顶岗生分别教七年级语文、数学、英语、并同时开始正式独立上岗，而后，在教导处的安排下，不断对顶岗生，进行听课，评课、指导他们的工作。

二、两个多月来，在学校的精心安排下，五名大学生均自觉遵守学校的一切规章制度，按时上下班，精心备课，认真上课，耐心辅导学生，并积极参加学校各班活动，如实习期间任七年级语文的实习老师能真正做到认真备课、虚心向老教师请教，提高自己的教学水平，李宁老师能和学生打成一片，主动与学生交朋友，适时了解学生的思想，了解学生对自己的教学感受；适时调整自己的教学方法，做到教学上精益求精，为我们在校教师树立了榜样，xx教师对工作一丝不苟，精益求精，在课堂上善于启发诱导，全面调动学生的教学积极性。顶岗实习生，在教学理念，某些新的教学方式对我们在校教师也起到了一定的影响，尤其是他们的工作态度，敬业精神，值得我们在校教师认真学习，从他们身上我们也发现了我们优势和不足，这一点对我们今后的教学工作有一定的促进作用。

三、两个月来，5名大学生的实习工作，给我们留下深刻的印象，他们初登讲坛，热情高、干劲足，但他们在实际工作中缺乏应用的教学经验和灵活的教学方法，通过两个多月来的教学实践及我校辅导教师的精心指导，使他们在教育教学能力方面有了进一步提高，同时通过与顶岗生的接触、交流，我们也积累了一定的辅导经验。

四、学校及时组织轮岗教师进行总结汇报上示范课，与顶岗生进行面对面交流，相互之间都有较多感触，通过轮岗培训，她们带回全新的教育理念，崭新的课堂教学模式，新的学生观、质量观、人生观。我相信今后如果有机会，我们一定会把此项工作做的更好。

高管培训总结范文第2篇

2010年7月9日，经盈众集团控股有限公司董事会的任命，我担任盈众传媒总经理一职。这半个月里，在集团董事会及公司下属的全力支持下，各项工作开展顺利。经过公司全体成员的共同努力，我们在企业管理、投标揽活、项目管理、文化建设、稳定发展等方面都取得了可喜成绩，企业综合实力增强，社会信誉提高。回顾半个月来工作，主要有以下几方面：

一、组织建设

设立部门，明确部门工作职责并配齐人员：营销总监李涌、运营总监郑非、财务总监黄慧娟。由于我们团队只有4个人，缺少行政总监一职，所以行政总监一职暂时由我和财务总监黄慧娟共同担任，行政总监的工作暂时由我和财务总监黄慧娟来完成。

二、文化建设

注重企业文化建设，提炼盈众传媒的文化“合众共赢、激情创新”，既强调与集团的关系又突出公司传媒性质的特征。秉承“诚信立足社会，服务创造未来”的经营理念，秉持“卓越服务、快乐生活”的企业使命，坚持以客户为中心，主张“热心、贴心、省心、放心、开心”的五心服务通过不断营销创新、积极进取，取得了良好成绩，得到了社会各界的认可和鼓励。

三、团队建设

通过组织一系列活动来建设盈众传媒的大团队：组织盈众传媒高管赴南安参加摩尔拓展训练，培养盈众传媒团队的团结合作能力；组织高管参加职业素养及商务礼仪的培训，提高职业涵养；组织高管参加《企业文化：让企业拥有生命》的课程培训，使高管更清晰地认同公司文化。同时，在各项活动的开展过程中，我注意到给不同的同仁们创造不同的又适合他们个人的机会，让他们有机会表现自己，锻炼自己。

四、业绩建设

在短短的半个月里，由于团队的协力合作，业绩取得了骄人的成效。首先，盈众传媒与盈众doing有限公司、众赢汽车俱乐部有限公司及远航汽车销售服务有限公司签署合作协议，包揽了盈众控股集团旗下的非传媒性质的全资子公司的广告等宣传的全权权；其次，盈众传媒与厦门盈众汽车销售有限公司签署了关于盈众汽车成立9周年相关报道宣传的合作协议，对集团内部承担业务；最后，传媒与海上海国际酒店签署了合作协议，实现与实体公司的首次合作；同时，截至报告时，盈众传媒正与厦门佰翔酒店恒品茶艺馆等几家公司进行项目洽谈中。

盈众传媒取得了如此的成绩与集团董事的支持和公司成员的共同协作是分不开的，但盈众传媒仅仅成立半个月，显性的问题比较明显，隐性的问题仍然存在。我将会和我的团队共同努力，开创更好的局面，取得更优异的成绩。

以上是我的报告内容，谢谢！

高管培训总结范文第3篇

关键词：打造；中国企业；凝聚力

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-02

一、引言

综观那些经营出色、竞争力强、后劲足、信誉好的企业，可以发现它们有一个共同点，即企业上下团结一致，人际关系和谐融洽，员工情绪稳定正常，企业渗透着一种努力奋斗、勇往直前的精神。这就是企业的凝聚力，确切地说是企业对其职工的吸引力。而一个企业走向衰败甚至灭亡，也往往表现为企业内部勾心斗角、明争暗斗的消耗，一旦出现员工懈怠、满腹牢骚的迹象，往往像瘟疫一样蔓延而不可遏制。企业的凝聚力是否重要已经毋庸置疑，如何塑造企业的凝聚力？本文以青岛特锐德电气股份有限公司（以下简称特锐德）的实践为例浅谈如何系统打造企业的凝聚力。

二、如何打造和拥有一个凝聚力高的企业？

（一）创业团队“正”

创业团队的“正”首先表现为正义、正气是团队成员的共性。为人正直、表里如一、言行一致、光明磊落是每一位高管身心践行的原则。工作中不同的看法、不同的思路完全可以碰撞和争辩，但出发点和原则是一致的。这样的正气一层层传导、一代代传递，且成为用人和重用人的首要条件，保证了团队思想的纯粹性和作风的纯洁度。

创业团队的“正”还表现为“权”与“利”的取舍得当。 “权”不是职务赋予的，而是通过自己的言、行使人信服而自发形成的。每一位高管为下属解决工作和生活中的困难，为下属的成长搭建平台、创造机会，发现、呵护和培养苗子使其青出于蓝而胜于蓝。这是创业高管为实现公司长远发展义不容辞的职责。

创业团队的“正”也表现为“好人”与“能人”的按需配置。企业不同的发展阶段所需要的人才类型和结构有所侧重。人才的顺畅演进对企业跨阶段的发展至关重要。特锐德的高管比的是贡献和功劳，比的是成绩和进步。为了公司更好的发展，需要时愿意主动退出、让贤能人，并且仍能主动发挥余热、建言献策。

创业高管的思想高度、胸怀肚量、言行作风决定和影响着企业的文化氛围、人才结构和人才素质，是决定企业能走多远、能做多大的重要因素。因此，仔细选择创业伙伴、适时调整高管团队、保持一只充满正气和正能量的高管团队是打造企业凝聚力的源头。

（二）构建利益共同体，合作共赢

股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。股权激励对象不限于管理层，只要对公司的经营业绩有杰出贡献，核心技术业务人员和其他员工同样可以成为激励的对象。特锐德在其发展中，对内利用股权激励稳定核心骨干员工、激发员工主人翁意识；对外利用股权结构打造国际化平台和集团化平台，将事业演变为具有强大磁力和向心力的势业，借势而起、乘势而行、势力蔓延。

1.核心管理层股票期权赢人心获活力

股票期权是指根据特定的契约条件，赋予企业经营者在一定时间内按照某个约定价格购买一定数量公司股票的权利，这种激励制度兼有报酬激励，即经营者通过取得该股权的代价与资本市场上该股权的价格差获取报酬和所有权激励，即作为公司股东，享有获得公司分红的权利和相应的股东影响力。股票期权对于稳定公司核心骨干、发挥公司高管和核心骨干的主人翁意识、凝聚团队具有强有力的导向和激励作用。

2.合作伙伴优势互补、利益共享实现1+1>2的供应链整合效应

国际化战略和集团化战略锐德运用了优势互补、利益共享、合作共赢的原则。国际化中通过固定收入+股份的模式吸引拟进入国家和地区的业内人士，建立合资公司，本土化经营和管理，开拓本土和周边的市场。固定收入降低了这些业内人士前期投入的风险，解决了后顾之忧；而股权分配使其由职业经理人变为老板，充分调动和释放激情和能量，发挥其自主经营权。集团化中，与有技术竞争力、市场认知度和影响力的业内企业，构建市场、技术互补，制造、研发、人力整合的合作关系，形成供应链整合效应。

近期公司还计划出台员工持股计划，允许那些个人价值观与企业价值观相符、对企业忠诚、为企业发展做出突出贡献的员工拥有企业的股份，让更多的有主人翁意识的员工在经济上取得主人身份。这无疑将极大的增强员工的忠诚度、激发员工的创造性和稳定企业发展的根基。

从某种意义上说，企业利益分配机制的设计从根本上影响着团队的凝聚力，是形成利益共同体还是利益分配不均导致分道扬镳甚至鱼死网破，是企业领导者和创业者必须从长计议的设计和规划课题。打造企业内外的发展平台和生态圈，充分调动和发挥每一个角色的能量和影响力，借势发展，成人成己，合作共赢，不失为上上策。

（三）描绘远景和目标，根植企业文化

公司的远景和目标具有统一方向、凝聚力量的作用和功效，是企业文化体系搭建的依据和团队凝聚力的轴线。企业通过描绘远景并设定清晰的目标来指引企业发展的方向、设计企业发展的路径和分解不同阶段的关键任务和原则，通过有效、高效的组织资源实现公司的设定目标和可持续发展。企业员工的文化认同度是打造企业凝聚力的重要环节，如何建立和保持员工对企业文化的认同感？

青岛特锐德从创建之初就建立了相对完善的文化体系。公司的远景、战略目标清晰描绘，特锐德宣言简洁明了、朗朗上口、富有感召力；特锐德红线明确具体、时时警醒；特锐德价值观强调价值观正确才有发展的可能等等。特锐德的企业文化极富创造性，并且随着企业的发展文化同步演进。针对企业经营中凸现出来的问题及时进行理论总结，形成文化新元素，使文化既一脉相承又与时俱进。

有研究说，西方的企业70%靠制度和流程管理，30%靠企业文化；而中国的成功企业70%靠文化和情感，30%靠制度和流程。足以说明企业文化对企业的重要性。那如何不让企业文化成为口号而切实发挥规范行为、凝聚人心、优化资源的作用呢？

企业领导者是企业文化的布道者。特锐德的领导者既是特锐德文化的缔造者也是布道者，对高中层干部、对党员干部、对核心骨干讲特锐德的远景、战略、价值观、客户思维、根治问题的能力、有效与高效等等，这些文化要素都来源于对企业当前和今后发展的关键点、风险点的思考总结和理论浓缩，理论结合实例，富有感染力，并对当前大家思想上的盲点和迷惑起到启迪和指引的作用。

人力资源系统执行企业文化建设工作。特锐德的人力资源在企业文化上充分利用企业培训和企业媒介。首先对于所有新入职员工的入职培训，企业文化培训是重要必修内容，承接和细化领导者的文化培训内容；其次核心骨干、管理层有文化回炉培训；此外，公司有“特锐德家园”、企业内刊、特刊等面向每一位员工的媒介，每一位员工了解公司的最新发展动态和公司的文化氛围等。

公司中层承上启下，发挥表率，积极传导。每个月公司中层分组开“反思会”，反思最近一个月思想和工作中的教训并分享好的做法。公司中层负责部门培训和文化宣贯，编制部门培训计划并负责按计划实施。对部门中的文化纪律问题承担管理责任和连带经济责任。

典型事件的及时总结和宣贯。在特锐德发展十年中，特别强调底线和红线，而对于触犯底线和红线的，不论是谁不论功劳多大，触网必死， “小善即大恶，大善若无情”。对所有员工有很强的约束力和震慑力。

（四）及时沟通、结果导向

高凝聚力的团队一定有高效、顺畅、有效的沟通机制。首先组织架构的设置要减少接口、顺畅沟通。特锐德的组织架构中要求各事业部职能设置基本相同或有对应关系，如各事业部都设项目经理、成本控制员、物料采购员等，这样的对应关系使日常的项目协调、采购和发货协调对接清晰、流程简单。矩阵式项目制也有利于与该项目相关的所有信息的及时传递和问题的及时发现和解决。以项目为单位进行资源的横向任务式配置，打破职能划分和逐级上报的限制，进行重新扁平化临时组合，项目解决不了的遵从项目上报机制，减少接口，快速反应。以客户思维设置流程，打破内部的官僚作风，以端到端流程为主线，简少内部接口，统一对外接口，用客户流程来驱动公司内部流程。

其次用信息化手段减少地域和空间对沟通的阻隔。随着国际化、集团化的发展，特锐德对原来的ERP系统进行了更新换代，充分考虑了空间性、时间性和语言等方面的因素。如CRM系统确保营销人员身在前线可以及时、方便、简易地反馈和传递信息，同时可以为国外营销人员采用。再如微信平台的使用，不仅用于售后服务的管理，而且高管之间的及时沟通也采用，弥补了大家身处异地、相聚甚难的沟通瓶颈。

再次注重沟通的方法和效率确保沟通的效果。特锐德对于如何开会、沟通技巧都做了相应的指导和培训。明确开会的目的、清晰开会的议程、要求能做出决策的人和受决策直接影响的人必须参加，并且是准备充分地参加会议。平时的沟通从上到下都是开门见山、有啥说啥，以解决问题为导向，对事不对人，确保了沟通的氛围、效率和效果。

（五）群商群策、有效执行

日常经营决策中让员工广泛参与。通过头脑风暴、群商群策，不仅使决策更全面，而且减少执行中的阻力、提高执行的效率，同时加以适度的激励措施，能增强团队的归属感和凝聚力。

特锐德在制定公司年度经营计划时，采用了自上而下和自下而上相结合的方法。自上而下的将公司中期目标进行了多维度分解。同时营销人员梳理行业、客户信息进行了行业预测和产品预测。两者对比，制定出了承接公司经营目标的市场营销战略和产品研发规划。在专项实施方案的制定中，数据的收集、整理，方案的拟定、对比、分析都有广泛的参与和充分的辩论。

日常的沟通和管理也是双向的。暴露问题，对问题从不遮掩，问题往往是改进的机会。对提出合理化建议并被采纳的人员实行奖励，鼓励生产一线员工多提意见。

公司的高中层年终考核采取360度绩效，上级、平级、下级进行能力和态度打分，而打分的依据就是在平时的分析问题、解决问题中的表现。这样的考核机制与所倡导的主人翁意识、群商群策也是一脉相承、彼此呼应的。

（六）学习型组织

构建学习型企业是企业实现可持续发展的软实力，也是企业成员形成取长补短、相互包容、和谐共处的文化氛围的基础。首先企业文化要倡导学习。 公司文化中容许犯错但不容许重复犯错，通过犯错、纠错实现螺旋式上升的发展环路。系统思考，站在系统的角度思考和认识问题。团队学习，通过深度汇谈得出比个人思考更正确、更好的结论。而在学习中，思想和心态是根本，“敢于自我否定，改变传统习惯，愿意空杯思想，装入升级思维”这是特锐德高层在企业二次创业、全面升级中对所有员工的要求。

培训和共享机制助力学习。公司创造e-learning平台，上传丰富的理论和知识课件，并设置学分和考核规则，鼓励和要求员工选择性学习和扩展知识面。公司的内部培训，邀请内部人员将自己的工作经验和心得积累下来，与更多同事分享。除了培训还设置了很多分享会议和共享文件夹等，为分享、共享搭建平台。另外，公司鼓励通过微信设置共同任务或共同话题组，分享并增进员工归属感和凝聚力。

打造企业凝聚力是一个系统工程、一个不断演进的过程、一个与企业的经营同呼吸共命运的持续活动。需要从团队成员（尤其是创业团队、高管团队）的选择、利益分配体系的设计、文化体系的建设和根植及日常沟通机制和参与机制等多维度、全层次贯彻实施。而企业的生存和发展归根到底依靠人才。一个凝聚力高的企业是充满激情、能量和智慧的团体，是企业永葆活力、战无不胜、势力蔓延的根基和土壤。

参考文献：

[1]（美）托尼・邓吉（著），刘勇军（译）.凝聚力.重庆出版社，2011-06-01.

[2]修卿善.领导行为与企业凝聚力.领导科学，1999（02）：？页.

[3]邹荣淮.论企业凝聚力建设[J].湖北社会科学，2004（09）.

[4]杨思博，侯沛勇，林娜.浅谈影响凝聚力的主要因素[J].西本工业大学学报（社会科学版），2001（02）.

[5]杨玲.发达国家股权激励机制对我国的启示[J].北方经贸，2008（10）：38-40.

高管培训总结范文第4篇

关键词：中小民营企业 高管人才 获取

中图分类号：C936 文献标识码：A

依托湖北省教育厅2011年组织的“高校青年教师下基层”项目，笔者有幸追踪观察了湖北一家民营企业两年的发展及其在高管人才获取方面的实践，时间跨度为2011年初至2012年底。

一、湖北XH肥业公司基本状况

1.基本信息

湖北XH肥业公司诞生于2010年，由湖北TL米业集团四大私人股东出资兴建，公司四位股东及其股权份额分别为：林总（占26%）、张总（占25%）、王总（占25%）和甘总（占24%）。公司2011年底账面固定资产达1.1亿元，年产复合肥10万吨，销售额约2亿元，员工接近200人。公司生产设备先进，生产的喷浆造粒硫酸钾以及用氨酸法、硫基NPK技术生产的高浓度复合肥，畅销全国20多个省市，并已通过ISO9001质量管理体系认证。

2.组织结构

公司董事会由四位私人股东及若干外聘专家组成（主要为地方政府官员）。第一大股东林总身兼董事长和总经理两职；此外，张总兼任生产经理，甘总兼任销售经理。除生产与销售两条主线之外，公司另设人事行政部和财务部。生产部门负责原料采购、生产制造、仓储运输、设备维护等职责。销售部门实行三级销售管理，即：销售经理-区域经理-业务员。

3.人员构成

2012年底，生产部门有129人，销售部门38人；人事行政部（含保卫、后勤）和财务部员工数量较少，总共不足20人。生产部门一线员工几乎全是外省农民工，经过简单培训后即上岗；技术人员与主管数量有限，主要招聘有相关工作经验的社会人员。销售部区域经理多为有一定社会人脉的销售人员，主要来自竞争企业或相关行业；业务员数量较多，招聘门槛也较低。另外，公司各个部门都安置了一定数量的股东亲属。

二、XH肥业公司高管人才获取实践

1.凭社会关系获取

公司首先想到的途径是凭借各位股东的私人社会关系，四处挖掘人才。这种方法在短期内十分有效，以至于在笔者两年观察期结束时，企业股东依然相信这种渠道是最有效的高管人才获取方式。公司刚成立不久，就凭借股东个人与地方政府的关系，聘用一名政府官员黄某担任行政部经理（同时保留公务员身份）。黄某40多岁，曾担任当地市工商局综合办公室主任，年轻时也有过企业工作经验。黄经理来到公司主要负责公司各种规章制度建设与实施，包括生产、销售、人事、财务以及行政后勤管理制度。2011年底，黄经理离职。笔者与公司董事长私下交谈，方得知尽管黄经理一年来工作业绩平平，但公司并没有打算辞退他，最终让股东们忍无可忍的是其生活作风问题。通过行业社会关系，公司还聘用了一位高级技术人员刘某担任生产副经理。刘副经理年纪在50多岁，曾是湖北洋丰的高级工程师，为人踏实，勤勤恳恳，但并不擅长言辞。在公司接待外地客户的多次酒席上，作为公司首席技术专家的刘副经理总是一言不发，这让公司的几位股东颇为不满。刘副经理自聘任以来，一直不能升任生产经理正职，他只管技术上的问题，但这并不能解决生产效率低下的现实，兼任生产经理的张总为此也是抱怨不断。

2.社会公开招聘

公司在2012年初通过招聘网站上了招聘生产经理（年薪10-15万）、销售经理（底薪6万+不封顶提成）和行政经理（年薪6-10万）的信息，并很快收到不少简历，其中不乏有多年工作经验且拥有MBA学位的求职者，或有多年同行业大企业工作经验的候选人。经过初步筛选以及几位股东亲自面试，公司聘用了一名从湖北宜化离职的中层管理者万某担任新的行政经理，同时聘用一名自称从湖北洋丰南阳分公司离职的销售经理赵某担任公司销售副经理（甘总依然兼任销售经理正职）。2012年底，上述两人皆离职。公司股东们认为这两人徒有其名，甚至怀疑他们当初的简历信息有虚假成分。

3.借助猎头服务

公司也曾尝试通过猎头获取人才，但猎头公司的要价（大约3-4万）让公司股东们觉得不靠谱，他们觉得找个人根本不需要如此昂贵的费用。迫于人才缺乏的压力，公司勉为其难通过猎头从外地招聘了一名有大型企业工作经历的MBA管理人才。入职后，公司并没有立即给与其任何部门正职的工作，意在考察一段时间。但是工作不到半年，对方即提出离职。公司也没有挽留，在股东们看来，对方完全不了解中小民营企业经营的特点，提出的想法脱离实际。

4.内部培养与提拔

公司虽然刚成立不久，但其母公司TL米业集团已有十多年的运作历史。几位股东除了负责XH肥业的经营管理，也是TL米业集团的负责人，他们在多年的管理实践中也曾尝试通过内部培养与提拔来发掘人才。但最终几位老总认为这个渠道是最不现实的方式。原因有三：一是公司内部现有人员完全没有培养的价值，不论是基层还是中层，看不到能独挡一面的人；二是内部培养需要的时间太长，一年半载很难培养出一名合格的高管，而公司又急于用人；三是校园招聘的大学生要么眼高手低，要么很快就离职，忠诚度低。

三、XH肥业公司高管人才获取实践的得失分析

截至2012年底本次观察结束，XH肥业公司的高管层配置和初创时完全一样：三位股东兼任总经理、生产经理和销售经理，人事行政、财务部门欠缺真正意义上的正职部门经理，且公司依然缺乏完善的生产与职能管理制度。总结公司高管人才获取实践的得与失，将有利于看清未来改进的方向。

1.实践的可取之处

首先，在公司成立之初，四位股东中有三人主动承担经营层角色，而且尽心尽责，主抓生产与销售两条线，最大限度地保证了公司得以迅速运转；其次，公司股东能很快意识到自身经营能力的不足，并尝试多种途径去获取高层次人才；再次，通过几位股东的社会关系去寻找高管人才，其实是一条不错的途径。事实上，这可以看作是“雇员推荐”的一种特殊形式。因为担心形成小帮派和任人唯亲，“雇员推荐”往往容易被企业忽视，而这恰恰是各种招募渠道中效率较高的一种，尤其适于关键岗位职缺人员和专业技术人员的招聘。

2.实践的失败之处

一是急于求成，没有高管人才接替计划。公司因为内部已有人员的素质不高，就不愿做人力资本投入，也不愿意为那些毫无工作经验的大学生做长期投资和等待，致使人才基础工作始终无法开展，这进一步造成公司内部人才匮乏的长久局面。二是没有甄选外部高管人才的经验和技术。在收到求职简历之后，仅仅看求职者的工作经历和业绩，然后安排求职者与股东们面谈。无论是看简历，还是面谈，基本上是求职者描述自己过去如何成功。没有求职者背景信息调查，也没有有效的面试问题设计，更没有使用管理人员测评工具，很难辨别求职者提供的信息是否真实，也无法判断对方是否真的适合公司提供的岗位。三是对猎头公司服务缺乏正确的认识。猎头公司的服务有好有坏，收费也有一定的行业标准。如果利用猎头最终找到合适的高管，那么支付给猎头公司的费用将显得微不足道；而如果缺乏对猎头公司实力和服务水平的了解，不能有效配合或完全依赖于猎头来帮助企业甄选，则失败的风险会剧增。

四、中小民营企业高管人才获取的三大关键

1.及早实施高管接替计划

内部培养与提拔始终是最可靠的高管人才获取途径之一。蒙牛乳业创始人牛根生在用人方面曾有一句名言：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”根据这个标准，公司需要重新审视员工素质。做不好甚至做不了事，有可能是技能欠缺，也有可能是品德问题，或态度问题。那些品德端正但缺乏管理知识与经验的员工，完全可以作为潜在培养对象；态度不好，做事有情绪的人，也不要一竿子全部撂倒，倒要反思是否管理制度不好导致其激励不足。此外，招聘大学生作为管理储备生，加强引导与培训，做好其职业生涯规划，将利于根本上扭转中小民营企业中高端人才匮乏的局面。从中小民营企业的长远发展来看，必须走上自我培养人才的道路，而且宜早不宜迟。

2.慎重组织外部高管招聘

外部聘请高水平的管理人才是必要的，如果选拔得当，可以在短时间内极大改善公司的经营管理效率。但外部人才的供给毕竟有限，特别是高端人才，往往与其原工作组织和环境存在很强的共生关系；在原来的组织工作出色，不意味着在新的公司也能如鱼得水。因此，无论公开招聘、员工推荐还是猎头服务，只要是外来的高管人才，公司必须慎之又慎。如果是公司自己组织招聘，除了要有完善的高管招聘制度，还要选择合适的甄选技术；如果是借助猎头公司，则要注意向其认真阐述公司对高管人才的详细要求，并注意辨别向公司提供服务的人到底是专业人士，还是一位口若悬河的推销员。

3.努力推进现代公司治理

规范的公司治理机制有利于激励并约束企业高管，这是学术界与企业界普遍认可的观点。民营企业尝试引进职业经理人鲜有成功案例，很多老板也因此给职业经理人打上华而不实的标签；与此同时，职业经理人也对民营企业特别是家族企业的管理风格广为诟病。事实上，造成这种局面的很大责任在企业方。本文中的企业，外部引人频频失败，虽然有方式不当的原因，但是几位股东事必躬亲、凡事插手的管理风格，难免让外来人才觉得束手束脚。治理规范的公司，无论是国企还是民企，都能对职业经理人产生较大吸引力。

参考文献

[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2010

[2]Gary Dessler.Human Resource Management（Tenth Edition）[M]. Beijing：Tsinghua University Press，2008

高管培训总结范文第5篇

味千（中国）控股有限公司（00538.HK）日前公告，经双方同意，刘士盛已辞任营运总裁，而公司将与其进一步商讨在公司的未来职务。

刘士盛服务麦当劳约20年，2004年至2009年任麦当劳（香港）之董事总经理。2009年，刘士盛被裁定串谋收受利益，违反防止贿赂条例，及串谋妨碍司法公正，被判处有期徒刑4年3个月。刘士盛于2011年获释。而味千（中国）今年委任刘士盛时的公告，并没有提及其此段历史。

味千（中国）称，在作出委任刘士盛为运营总裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考虑刘士盛之能力及其对餐饮行业逾30年经验有利于公司之业务及营运。

味千（中国）同时称，早前披露刘士盛毕业于加州理工学院有误，刘士盛告知其并无于该院校学习，而是于美国接受若干大专教育，并无完成学业，早前有关公告有误主要因刘士盛与人力资源部门员工之沟通不足，及翻译错误所引起。

“失足”之人能否再担当公司高位，理应由市场选择——对严重缺乏诚信之人，成熟的市场必然会鄙弃。

宁高宁行动学习“魔法”

目前，行动学习已成为国际上最有影响力的领导力发展方式，在IBM、花旗银行、3M、西门子等众多跨国企业应用广泛。著名领导力发展大师沃伦？本尼斯更将行动学习看作是美国企业最有影响力的领导力发展方式。当前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行动学习。

高宁2004年成为中粮集团董事长，带来了华润集团的行动学习模式，并加以改造和完善，形成了团队学习模式。阶段一是统一思想，即统一愿景、使命、集团战略，包括第一期高层战略研讨会、战略管理轮训。阶段二是确定竞争战略，包括战略质询会、战略总结会。阶段三是练好内功，即梳理架构与流程：架构与岗位设置培训会、流程建设培训会。阶段四是领导与团队，即提升领导力与团队建设能力：核心团队领导力/团队建设培训会、领导力轮训会。阶段五是统一语言，即使用财务的语言系统：财务研讨培训会，同一语言、同一声音、统一梦想；EVA与企业价值管理培训会。阶段六即打造核心能力：各经营单位的专业性培训会。

中粮的行动学习起点高，从一开始就是战略导向和组织发展导向的。持续的团队学习，给中粮集团带来三个层面的重大变化。业务层面，通过不同层级的团队学习研讨会，梳理集团和业务单元层面的重大战略问题，促进了战略的澄清和转型，中粮集团从田间到餐桌的全产业链整合模式得以浮出并得到广泛的理解和认同。同时，通过集团研讨，团队决策，解决组织面临的重大问题，提升了决策的效率和执行的力度。组织层面，促进了集团和业务单元以及业务单元之间的团队融合，形成了基于问题进行持续反思的氛围，建设了学习型组织，一种开放进取的充满激情的文化逐渐形成。个体层面，重大议题的研讨，让经理人能够深刻反思自己内在的心智模式，能够从不同的经验中相互学习，这对个体领导力提升非常重要。

确实如此，嘉德国际公司创始人郝聚民以为，善用行动学习，无疑能够为央企等组织变革、持续发展提供强大动力。

振华重工关联交易妄为

上海振华重工（集团）股份有限公司（600320，为央企控股）10月14日收到上海证监局下发的《行政监管措施决定书》。

去年8月6日，振华重工与关联方中交一航局第一工程有限公司签署合同，约定向其出售固定资产“振浮7”4000吨浮吊，售价4.4亿元。此项关联交易未及时披露，不符合《上市公司信息披露管理办法》及《上海证券交易所股票上市规则》的规定。此外，该事项未经董事会、股东大会审议且未对交易资产价值进行评估。

重大关联交易不经过董事会：公司的治理让人担忧。

超越“举报式治理”

国家发改委今年8月6.68亿元罚单砸向6乳企的举措，是从接到对乳粉企业的相关举报开始的。相关部门共派出26个调查小组从5月，300多人次陆续到相关企业正式调查。之所以费这么大的功夫，主要在于对信息屏障的清理。比如调查人员从已删除邮件中找到了相关证据，其内容称：“根据《反垄断法》，供应商不得控制市场价格，所以我们要非常谨慎操作。”

最近出现了一个超越“举报式治理”的成功案例。葛兰素史克中国进行商业贿赂的案发并没有“深喉”举报，而是经有关部门对一家名旅行社经营收入不正常增长的分析发现的，直至其4名高管被立案。

然而，在公司内部层面，对公司高管等的败德行为，不少中国公司同样停留在举报式治理阶段。

斯诺登披露的“棱镜计划”显示，美国情报机构一直在从音视频、图片、邮件、文档以及连接信息中分析个人的联系方式与行动。根据银行交易、旅游行程、上网记录等信息源，美国国安局几乎有能力描绘出这个人所有的生活细节。斯诺登表示：“坐在办公桌前，我就可以监控任何人，包括你、你的会计师、联邦法官，甚至是总统，只要我拥有他们的电子信箱地址。”

张华强认为棱镜计划存在问题，但其中一些方法或值得公司在控制风险特别是高管败德风险方面借鉴。

苏泊尔送高管股票

《浙江苏泊尔股份有限公司限制性股票激励计划（草案修改稿）》10月12日，公司拟以零元价格向激励对象授予580万股限制性股票。以前一日苏泊尔收盘价13.59元计，该部分股票价值7882.2万元。激励对象共114人，包括董事、高级管理人员；公司总部、各事业部高级管理人员；各事业部、子公司中层管理人员和公司核心业务（技术、财务、营销、采购、生产、质控等）人员。其中，董事长苏显泽（公司创始人苏增福之子）、财务总监徐波、副总经理兼董秘叶继德分别获得30万、24万和12万股，分别占授予总数的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激励计划的股票来源为从二级市场上回购的公司股份，限制性股票锁定期为 12 个月。

公告称“公司根据国内外宏观经济及行业发展趋势，并结合同行业企业及本公司自身经营情况，合理设置了以下业绩考核指标：公司对激励对象设置公司业绩考核期，考核期自 2013 年起至 2016 年止；考核期内，公司每个考核年度的净资产收益率不低于13 %”。