齐家文化论文

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齐家文化论文范文第1篇

企业文化的内涵经历了一个不断丰富、发展和完善的过程，其自我丰富和发展的内涵趋势表明企业文化是一种新型的价值管理方略。

公司文化作为企业文化的早期称谓，最早见之于1980年秋的美国《商业周刊》，其时认为公司文化主要指公司价值观，公司运用共同价值观“为公司的活动、意见和行动树立一种榜样……通过经理的实践逐渐灌输给职工，并传至接班人。”1982年，肯尼迪和迪尔在其著名的《公司文化》一书中，对企业文化进行了全面而深刻的分析，他们认为企业文化由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络五大要素构成，其中“价值观是任何公司文化的基石，作为一个公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。……这些成功的公式决定(偶尔也出自)公司的典型英雄人物、有关公司的神话、仪式和典礼.事实上，我们认为公司之成功往往是由于它们的职工能够识别、接受本组织的价值观并按此行动”.。日本拓植大学今西伸认为:企业文化就是“特定企业中具有固有特征的价值体系”，它由价值观体系、行为体系、经营风尚三要素构成.。1985年出版的美国学者劳伦斯·米勒名著《美国企业精神》一书，从分析美文化的精神实质，提出了重创美国企业文化的八条基本价值原则:目标原则、卓越原则、共识原则、整体原则、效绩原则、实证原则、密切原则、正直原则，被誉为未来美国企业文化的基石.

对企业文化概念的内涵，尽管不同时期的国外学者提出了各种各样的看法，但把企业价值观作为企业文化的核心内容则已达成共识.在很大程度上，可以说企业文化概念的发展就是企业价值观由抽象不断走向具体、走向丰富、走向完善的过程。企业文化作为一种管理理论和实际运作中的管理方式，是以价值观为核心的文化管理即以共同价值观的培育及其作用—包括价值观外化和展开为各种具体形式，如英雄人物、典礼仪式、行为体系、经营风尚、企业凝聚和精神等，这些因素交互作用—为手段的价值管理理论和实际运作中的价值管理方式。这句话有两重意思:其一，企业文化是一种管理理论和可运作的管理方式，其二，这种管理理论和管理方式具有特殊性，它是以共同价值观的培育及其外化作用来达致企业的管理目标的。

管理科学自19世纪末产生以来，经历了古典学派、行为学派、现代科学学派和企业文化学派四大阶段。企业文化作为一种管理理论发端于美国.70年代末日本经济的腾飞与美国经济的衰微形成鲜明反差，美国人开始对现代管理科学的极端理性主义管理进行反思，希望寻找到得以摆脱困境的管理新方略.在客观需要和主体反思的双重催化下，企业文化理论以其蓬勃的生命力诞生了.诚如《底得优势》一书作者彼得斯和奥斯汀所说:管理学界正孕育着一场“恢复基本原则的革命”。④

企业文化理论是以理性与非理性有机结合的企业价值观为核心建立起来的一种新型的价值管理方略，它不仅是对现代管理科学理论的辨证否定，而且是对以往一切管理理论的批判继承。在此值得指出的是:企业价值观并不排除理性，而是反对那种抛弃非理性因素(如心理、情感等)的纯粹理性主义管理思想。企业文化理论认为，人不仅是追求物质利益的“经济人”，也不仅是追求友谊、亲密感的“社会人”，而且是生活在某种文化背景下并受它影响和熏陶的“文化人”，企业管理应该以营造文化为己任，通过共同价值观的培育，形成企业的精神灵魂，以此贯串到经济、技术、生产指标、规章制度、组织机构、战略决策等具体的因素和行动中去，以实现企业和社会协调一致的发展。和以往的管理理论相比，企业文化具有两大鲜明的特征:以企业价值观为核心的“非”理性倾向(与数据化、机械化的极端理性主义管理比较而言)和注重实务研究倾向.

企业文化的价值至上主义和重视实务研究倾向，对80年代以来西方管理理论和实践的影响是十分巨大的.“批判理性主义”和“恢复常理”一度成为管理理论和实践的主要口号，人们反对过去那种把组织结构搞得过分严密和规章制度订得过分严格的做法，主张“见物，但更要见人”;注意厂歌厂服、纪念仪式等企业形象的塑造，以激发职工的荣誉、自豪感、培养以共同价值观为核心的企业精神，主张频繁的非正式沟通，注意改善职工之间、管理者与职工间的关系，并在企业内部引入市场竞争机制，培育新价值、树立新精神.企业文化的务实倾向表明企业共同价值观虽然是精神因素，看不见摸不着，但绝非虚幻的和假想的，而是现实存在的，务实倾向本身就是一种价值观念和行为倾向。80年代以来，很多有影响的管理学著作均十分重视管理实务的研究.如《一分钟经理》和“优势丛书”等。其中《一分钟经理》以“一分钟目标”、“一分钟称赞”、“一分钟指责’三条“诀窍”为主线，运用简明生动的手法将管理中实质性的领导艺术问题加以概括，打破了传统管理理论框架，精致实用，引人入胜，发人深省;名噪全球的《寻求优势》的副标题就是“美国杰出企业的成功经验”，书中重点分析了美国43家企业的经营管理，总结出八条基本经验(了、又异八条基本的价值准则):贵在行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为动力、紧守专业、精兵简政、宽严相济.其中以第一项“贵在行动”最为重要。

企业文化传入中国是80年代的事。国内学者对企业文化的研究颇为投入，然而仁者见仁，智者见智，意见纷纭，处于一种几乎有多少研究者就有多少种企业文化概念的状况，所谓“企业文化研究等于思想政治工作”等类似的概念混乱往往把企业文化研究导向误区，甚至陷于泥潭。对此本文第三部分将展开分析.理论上经之很长时间的吵吵嚷咬之后，现已基本安静下来，进入反思阶假，开始有了些研究成果的出现和积累。如管益忻同志的《塑造现代价值观—推进市场经济发育的中心环节》.一文，从我国建立社会主义市场经济的大环境出发，认为随着现代企业制度的建立，我国企业经历着文化转型尤其是价值转型，在这一转型期必须搞好价值观的重塑，它是“解放生产力的中心一环”、“塑造现代化制度的灵魂工程”、“人的积极性的第一生长点”、“培育具有高尚品德的四有新人的关健”、“再造多种(亚)群体文化(如企业文化)的荃础’、“推进市场经济发育的原动力”。并就价值重塑工程应当坚持的方针、原则、方法和当前应着重抓的几个热点间题提出了自己的看法，相当富有启发性。

作为以企业共同价值观的培育及其外化作用为手段的管理理论和管理方式，企业文化领导了80年代的世界管理潮流，其深刻影响是有目共睹的，但我们也必须以冷静的理性思考企业文化在管理学说史上的地位和作用.企业文化只是管理学发展的一个阶段和一派学说，而不是管理学的终极和顶峰。企业共同价值观的作用不是自发的，它必须通过作为主体的人、物质性的中介和客体的综合系统的作用才能发挥其深入持久的影响;管理学说史上的各种学派和学说均有其真理性的一面，而企业文化作为管理学的一个发展阶段和有着自己独特个性的一派学说是无法涵盖一切的.德国经济学界的权威学者E·海能在《企业文化—理论和实践的展望》一书的最后，警告对企业文化抱有万能幻想的人们说:“企业文化理论在企业组织实践中的有效性是不确定的，对此不能作出骗人的‘保证’……有企业文化意识的经理可能是企业发展的指路人，但是他仅仅指出方向，而不能得出目标”:希望这句话能对我国现阶段的企业文化研究有所苦醒。

企业文化学说这一“泊来品”进入中国的时间已十年有余，它曾在管理学界引起不小的冲击波.但目前我国企业文化的研究现状如何呢?荃本概念混乱，理论研究消耗于无休止的争论，理论研究无从积累;研究者往往浮于表面，关注争论而不是关注实际，理论与现实脱钩、理论本身漏洞百出、千疮百孔;由基本概念的混乱而导致的无休止的争论背后是一片虚空，理论成为空中楼阁，无法回应现实。。限于篇幅，本文对此不再多说，仅就国内流行的两种典型的企业文观点谈谈笔者的一点看法.

一种观点认为:企业文化是“指一个企业长期经营过程中逐步形成的具有本企业特色的思想成果和精神力量，它包括企业全体职工所共有的思想意识、价值观念、道德规范和道德准则等方面内容”。或者说，企业文化是“企业在长期生产经营活动中自觉形成的、并为绝大多数劳动者认同信守的经营宗旨、价值观念和行为道德准则的综合反映”。

上述两种说法作为企业文化和一般介绍是可以的，但若作为企业文化的定义就有间题了。按照他们的看法，企业文化是包括思想意识、价值观念、道德规范和准则等方面的思想成果和精神力量，是经营宗旨、价值观念和行为道德准则的综合反映。在这里，价值观念虽然都被看作企业文化的一个因素，但其核心作用并未突出出来;不管人们对此持何观点，也许他们默认了价值观在企业文化中的核心作用，但遗憾的是他们在给企业文化下定义时思想没有明确到位，这就导致了定义的含糊、多义;尤其应该指出的是:企业文化作为一种管理理论和管理方式这一根本属性在国内已有的同类企业文化定义中没有得到丝毫反映，这不能不说是一大憾事。企业文化若不是作为一种管理理论和管理方式，要它又有何用处?

另一种观点认为:“企业文化是由职工在一个复杂多变的环境中，通过不断的实践和总结创造出来的，它是企业职工必须共同信守的价值观念、道德准则、企业风尚、理想的目标、崇高的信仰、规章制度，以及企业职工必须共同珍惜和奉献的企业物质财富，包括厂房、机器设备、资金、技术、产品等崛;或者说，“企业文化是企业之魂，作为一种文化现象，它是企业在其生产经营实践中培育出来的具有本企业自身特征的物质财富和精神财富的总和”。

这是一种包罗万象的“企业文化”，因而也是大而化之的“企业文化”.企业文化既是价值观念、道德准则、企业风尚、理想的目标、崇高的信仰，又是规章制度，还是包括厂房、机器设备、资金、技术、产品等的物质财富，也就是所谓“物质财富和精神财富的总和”.按他们的意思，企业文化就是企业所拥有的一切。这样的定义给人的感觉如把堆在地上的马铃落、青菜和沙子等一股脑儿装进一个叫做“企业文化”的袋子里。如果是这样，企业文化作为一种管理理论和管理方式的自身特色何在?老实说，此类定义很少能给人带来什么启示。虽然人们在论述企业文化的本质时常常会指出“企业文化的实质就是价值观”;“企业文化……是一种无形的管理方式”，。但为什么不在定义中反映这一无疑是最重要的本质呢?定义必须抓住本质，反映本质，这是常识，忽视了这一点，定义的严密性和准确性就无从说起了。

以上是对两种有代表性的观点的一点初浅看法。就企业文化这一概念而言，不同的人有不同的理解，这是完全正常的，但在各种不同理解墓础上又必须达成一定的共识，对其本质有一致确认，否则便会使这门科学缺乏坚固的基石，地基若已不牢，何以建构大厦?墓本概念的歧异使理论陷于无休止的争论，消耗了推动理论发展的力量.笔者认为，企业文化的实质是一种以价值观为核心的文化管理理论和管理方式，是一种新型价值管理方略。它通过企业共同价值观的培育及其外化作用来创造融洽的文化氛围，使职工们受到保障并能为企业的成功作出贡献。国内的企业文化建设必须走出现阶段的研究困境和实践危机，使企业文化的理论研究超然于混乱的概念之争，紧密结合社会主义市场经济实际，建立起以市场为核心价值观的现代企业文化，以推动我国企业管理水平的进一步提高，更好地服务于有中国特色的社会主义现代化建设.

注释

① 转引自黄孟落、马孜学主编《外国经济管理的最新趋势》，新华出版社，1988年版，第76页。

② 肯尼迪和迪尔:《公司文化》，三联书社，1989年第一版，第40页.

③今西伸:《关于日本企业文化的探讨》、《日本研究》1988年第3期。

④彼得斯和奥斯汀:《底得优势》，企业管理出版社，198右年8月第一版导言，第3页。

⑤见《企业文化》1994年第3期。⑥见上书196页。

⑦参见邵鹅:《中国企业文化研究的危机与重构》，《企业文化》1994年第3期。

⑧王光铸:《企业家应对建设优秀的企业文化作出贡献》，《今日企业》1989年第2期。

⑨韩城岚，《现代企业文化建设》，上海人民出版社1992年版，第5页。

齐家文化论文范文第2篇

关键词：企业家企业文化核心竞争力

从企业文化理论来看，企业家在企业文化建设中发挥着主导作用，企业家精神本身就是企业文化的一个重要组成部分和直接体现。从国内外成功企业的经验来看，企业家的思想、能力甚至个人魅力在企业文化建设和传播中都起着关键性作用。一个具有杰出的开拓创新能力、高尚的道德品质、自觉的奉献意识和独特的个人魅力的企业家，能够在广大员工中树立较高的威信和拥有广泛的影响力。企业员工对企业领导的这种认同感和信任感是企业文化建设最重要的保障，应该自觉地运用和充分地发挥这种影响力来推动企业文化建设，推动企业文化系统各要素的传播工作。这就要求企业主要领导不仅要亲自抓技术、跑市场，也要抓理念、搞文化，在企业文化建设中发挥好主导者、培育者和实践者的重要作用。

一、企业家是企业文化建设的主导者

实践表明，一种企业文化的建立、发展与创新，就其决定性的作用来说，反映出一个企业家的创业意识、经营战略、发展目标、价值追求、管理风格与工作作风，折射出企业家的文化底蕴、智慧追求与个性风格。企业家作为企业的决策者、经营者、管理者，在企业文化建设中发挥的主导作用因企业文化建设阶段的不同而有不同的体现。

一是在企业文化的建立阶段，企业家是企业文化的奠基人。通常情况下，特别是在小型企业和民营企业中，企业文化大多是由企业家首先提出并加以启动的，成为企业文化的根基。在初始阶段，企业家的远见卓识、核心价值观与目标追求，为企业文化建设明确了方向。

二是在企业文化的发展阶段，企业家是企业文化的设计师。企业文化建设的总体规划、理念内容、实施步骤等，都应由企业家或是由企业家指定的专门团队负责设计。企业家的精神状态、文化水平、思想高度、领导艺术等，都会对企业文化建设产生深刻的影响。这里，企业家既要承担企业价值观、企业精神、核心理念的提炼概括任务，建立企业文化体系，还要负责完成行为文化系统、建立物质文化系统。同时，企业家承担着企业价值理念的传承与创新、宣传与传播、教育与培训，并内化成为员工的自觉行动。

三是在企业文化重塑阶段，企业家是企业文化的提升者。随着企业外部发展环境和内部结构规模的变化，企业家要时刻关注理念更新、文化提升、流程再造，不断推动企业文化向更广的领域拓展、更深的层次发展。这就需要企业家必须有强烈的开拓意识，引导员工摒弃旧的观念和行为方式，提升文化力以促进增强企业持久的核心竞争力。

二、企业家是企业文化建设的培育者

有效地培育企业文化，是企业家实施领导的关键环节，需要着重把握好三个基点：

一是以人为本。人是企业中最积极、最活跃、最核心的因素。培育企业文化，本质上是培育人文精神、确立人本理念。企业家在培育企业文化的进程中，要充分认识员工在企业文化建设中的主体地位，紧紧抓住员工理念培育这个突破口，充分发挥员工的主创作用，以此不断发展企业文化。

二是个性鲜明。一个有文化意识的企业家，需要融共性于个性之中，在继承中发扬，在借鉴中吸收，培育具有鲜明个性特色的企业文化。一方面，要积极借鉴国内外“文化兴企”的成功经验，结合实际消化吸收，为我所用；另一方面，要紧密结合企业的实际，尤其要充分考虑员工队伍的总体情况，本着人无我有、人有我特的原则，总结挖掘本企业的突出特点，切实发挥出自身的比较优势，建设个性鲜明的企业文化。

三是开拓创新。企业文化创新的目标，就是提高企业由技术力、管理力、文化力三种力量凝结而成的核心竞争力。其中，文化力又是企业核心竞争力的灵魂。企业的发展壮大是一个动态过程，企业文化的建设也是一个动态过程，企业文化的培育和建设不可能一蹴而就，要求企业家在培育企业文化的过程中，要有长期作战的思想准备，把理念倡导与行为规范结合起来，把阶段性任务与长期性愿景结合起来，把领导者的价值理念与员工的共识结合起来，有步骤地推进和实施，才能真正把企业文化建设落到实处。

三、企业家是企业文化建设的实践者

企业家在企业文化建设中，不仅要会知会说，更要会行会做。在实际工作、生活中，员工非常看重领导者的“说”和“行”。从这个意义上说，企业家引领着企业文化，既要重视“言传”，更要重视“身教”。特别是企业文化处于弱势或推行企业文化有难度的时候，企业家更应用正确的言行、良好的作风和崭新的精神风貌影响员工的思想和行为。企业文化建设的深度，就是企业家的“知”与“行”、“言传”与“身教”、信念力量与人格力量的相互支撑。如果没有企业家人格力量的推动，就不会有企业文化的形成与发展。企业家对企业拥有法律赋予的特定权力，但单凭这种权力进行领导的企业家，所取得的只能是被动的、阶段性的作用，而主动的、长效的、使员工心甘情愿为企业效力的，则是企业家的榜样示范作用。这就需要企业家以自己丰富的知识、高超的能力、深入的作风和率先垂范，去持久地影响和带动员工，让员工在领导者的“人格化坐标”中找准自己的方位，实现其人生价值。

企业文化产生于企业的生产经营和管理之中，它的建成以企业员工的认同和内化为标志。从企业文化产生的渊源来说，企业员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者。企业家只有通过自己的感召力与示范作用，通过自己的努力实践，以强者和权威形象在员工中产生模仿效应，才会有力地促进企业文化的建设与发展。相反，企业家如不注意建立和塑造自己的形象，就会减弱甚至丧失在员工中的威信，在某种程度上，就丧失了对企业、对员工的凝聚力、控制力与影响力。

参考文献：

[1]李玉海．企业文化建设实务与案例．北京：清华大学出版社，2007．2．

[2]刘志迎．企业文化通论．合肥：合肥工业大学出版社，2005．7．

齐家文化论文范文第3篇

关键词:文化;建设;施工企业

施工企业从房地产商品的角度上是一个中间商，即它不直接面对消费者。但是其产品却又囚价值大被消费者直接使用而必须要受到消费者的直接监替。正是因为这种特殊的地位，常常会让施工企业迷失发展的方向和自己企业文化的定位。处于受制于开发商和消费者两方的施工企业往往比较被动，造成了我国的施工企业缺乏独特和较强竞争力的企业文化。这显然不利于施工企业和整个行业的成长。

1企业文化的概念和特点

企业文化有广义和狭义两种理解。所谓企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体［1］。

2企业文化的特点

企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化渗透在企业的一切活动之中，是企业的灵魂所在。企业文化最初是一个理念，然后通过一定机制，正式变为员工的自觉行为因此，企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物.企业文化具备以下特点:简明易懂、以理服人，令人心悦诚服;得到广泛认同的价值观;有价值观指

导下成功的实践与验证;使企业重要成员产生使命感;使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。企业文化对于一个企业的成长来说，不是最直接的，但却是最持久、最深刻的决定囚素。企业文化是企业核心竞争力的一

部分。作为施工企业理应有着自己的企业文化，我们认为施工企业的文化有以下几个特点:

(1)施工企业的企业文化首先建设推广比较难以实施。企业文化建设是一项艰巨的工程，不仅是精力的投人，而且是人力、物力、财力的大量投人。而作为工程施工企业，无论是各级领导还是员工群众，在外部市场开发、经营管理、现场施工等方面均承受很大的压力。正是市场的压力和经营的困难，使得某种程度上在企业文化建设方面“心有余而力不足”，这为企业文化建设带来了一定的难度。同时，工程项目地域分散，周期短，流动性强，工作强度大.工作条件艰苦，这些因素亦增加了企业文化建设的难度。除此之外，工程施工企业属于劳动力密集的行业，分包队伍多，现场施工人员还有一部分为外雇民工，文化水平偏低，观念较为落后，综合素质较差，这为企业文化的深人推广带来了难度。

(2)施工企业的企业文化应注重和谐与约束的统一。施工企业对人力质量的要求不高但数量多，且有很大部分是生活质量和水平不高的农民和底层工作者，劳动强度大，企业应更加对员工给予关怀，保障企业的协调发展和整个社会的稳定与和谐。再者要有很强的约束责任感。加强员工队伍的思想教育，提高他们的思想素质，规范他们的工作行为，改变他们的工作作风，从根本上消除“贵任与己无关”的想法。

(3)项目管理文化的核心是安全与风险。工程施工企业的工作性质，决定了安全文化在企业文化建设中应该占有很大的比重。工程施工过程中，都会存在高危险作业稍微放松警惕，就可能引发安全事故，对职工的人身安全造成一定程度的威胁。随着周围安全事故的屡屡发生，为了让职工能够安心的工作，企业必须把安全放在首位并作为企业文化建设的重点。只有安全有保障，生命有保障，工作才有保障。再者就是风险防范，对于施工企业来说，风险是不能有效评估的，变量多变数大。常常要垫资做项目，且项目实施过程中也常常导致成本巨额增加。对于施工企业风险文化来说，必须有较强的风险识别和控制的能力，保障企业的持续发展。

3加强施工企业文化建设的意义

企业文化作为一种以加强企业管理，强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对于施工企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用，因此，加强企业文化的建设意义重大。

(1)加强施丁企业文化建设，是建立现代企业制度的需要。建立现代企业制度需要与之相匹配的企业文化理念，随着施工企业改制的深人，迫切需要树立先进的市场意识、竞争意识、经营意识。

(2)加强施工企业文化建设，可以增强企业的竞争力。企业文化建设同样也是企业凝聚力的提升，使企业在复杂的市场环境中更好的发展。企业有自己的文化体系和人有高素质道理是一样的，有实力才可以去和别的企业竞争，有规则才可以成方圆。

(3)加强施下企业文化建设，可以使人才的力量得以充分发挥。充分发挥人的作用，是当今世界企业发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。人是有思想的，而人的思想决定人的行为，企业文化止是通过影响人的思想最终影响人的行为来发挥作用的，企业的竟争最终是人才的竞争［2］。

4加强施工企业文化建设，是施上企业发展的内在要求。企业文化建设能够使企业员工形成一种团体意识，形成高度的责任感、使命感和工作热情，形成强大的创新力和凝聚力，同时也能够为企业提高形象和知名度，达到利润的最大化和企业的壮大

5加强施工企业文化建设，是加强和改进企业思想政治工作的需要。企业文化与企业思想政治工作是相通的、互补的，通过加强企业文化建设.能够取得潜移默化、润物无声的良好效果，容易得到职工的理解和参与.便于开展群众性的自我教育，从而使思想政治工作切实得到加强.

6加强企业文化建设，是建设高素质干部职工队伍、促进人的全面发展的迫切需要。建设先进的企业文化，说到底是做人的工作，是帮助和引导干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观。推动企业文化建设，实施人才强企战略，有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，使人力资源优势得到充分发挥。

4加强施工企业文化建设的建议

(1)现场文化。①规范现场铁路建设。加强现场文明施工管理，实现项目硬件设施的标准化和软件管理的规范化，全面促进现场文化建设。②改善现场环境。积极创造条件，切实改善项日职工的工作和生活环境。健全和完善劳动安全卫生管理制度，加强对生产现场、施工作业现场、道路交通等安全环境的治理。加大人本关怀的力度，关心职工的身心健康，开展丰富多彩、喜闻乐见的群众性文体活动，努力构建施工现场和谐工作、生活以及人文环境。

(2)总部管理文化。①加大安全教育宣传力度。通过多种途径宣传引导把“安全第一”的理念固化到员工的思想中。强化对职工法律法规及规章制度的宣贯，强化对标准化作业及知识、技能的学习，强化对潜在危险的认识和控制的灌输，使每一名职工全面掌握安全技能及安全知识，提高标准作业能力。②树立品牌意识。强化全员的质量和服务意识，引导员工立足岗位，履行职责，把好工作流程中的每一道关口，积极打造精品工程，提升企业信誉，塑造企业良好形象。

(3)从政府的角度来说，铁路是整个国民经济的基础和支柱产业，而施工企业则是主力军。政府应对施工企业树立企业文化和核心竞争力进行有效的引导，促进该行业的发展积极保障该行业从业人员特别是农民工和普通工人的利益。严格打击不良行为，从法制上保障企业文化得以实施和良性发展。

(4)建立和完善激励机制。重视人的价值，重视员工激励机制的建立和运行，发掘出人的内在品质动因及典型性，让员工了解企业在鼓励什么，反对什么，把符合企业文化的价值观加以强化，形成员工稳定的习惯或品质［3］。

(5)全体员工积极参与、企业文化必须得到企业全体员下认同，并逐步转化为自觉行动，这就要求企业各部门围绕企业文化建设与一切相关工作和业务工作结合起来，进行细化，形成一个下作网络，共同营造良好的文化氛围，使企业的价值观念、核心精神逐步成为全体员T的共识和行为习惯，使企业文化建设逐步深入。

结论:工程施工企业文化建设有自身的特点和独有的内涵外延，虽然在现阶段我们的施工企业的企业文化意识还有待加强，但只要我们能够正确认识工程施工企业文化建设的特点、重点，把握企业文化建设的思路，并加以正确应用和研究，结合形势不断挖掘和完善，我们就能够应对激烈的挑战和压力，建设独具企业特色的优秀文化通过企业文化建设，促进企业核心价值观和经营理念的完善，推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为孕育企业创新与发展的源泉和动力。

参考文献：

［1］肖峰.企业文化［M］北京:中国纺织出版社；2002：51-79.

［2］曹汴生.贯彻以人为本理念加强企业文化建设［J］河南石油,2005(3):91-93

齐家文化论文范文第4篇

责任是一种永恒的职业精神。一个民族如果缺少了用于负责的精神，那么这个民族就将不会有希望；一个团队如果缺少勇于负责的精神，那么这个团队就很难得到其他企业的信任的；一个人如果缺少勇于负责的精神，那么这个人就会被人轻视，得不到团队与企业的重视。如今社会上并不缺少有才能的人，真正缺少的是有责任感并勇于负责人的人。只有用于承担责任的人才能够被上级赋予更多的使命，才有资格去获得更多的荣誉。一个有责任心的企业，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，并努力将细节做到完美，一个具有责任感的团队也必定是一个努力将工作做到尽善尽美的团队。责任为本是企业价值观的核心。将责任渗透到团队管理中去，从而形成一种充满责任的氛围，使得团队中的每一个人都被这种氛围所感染，进而使得每一个人都能够勇于去承担自己的责任，这样就能够使得整个企业永葆激情，并为企业树立好一个良好的值得信任的形象。企业文化中的责任文化能够让企业的员工时时都受到熏陶，将责任落实到行动中去。在团队管理中渗透责任，有效落实责任制，不断提高员工的责任意识，需要做好以下几方面的工作。首先，要切实转变员工的工作态度。企业在生产经营、员工生活、环境治理等发生很变化的同时，需要注意员工在执行规范标准、履行岗位责任方面是不是没有能够做到与新形式相符，并增强培养出员工的工作责任心、主动性和创造性。积极的完善企业团队的各项管理制度，对员工的心智模式进行改善，激发出他们的主人翁意识，引导并激励他们发挥自身的巨大潜能，进而提高企业的核心竞争力。其次，努力夯实企业和谐发展的基础。责任是企业和谐发展的重要基础。将责任渗透到团队管理中是一项根本性、基础性、长期性的工作。对于员工而言只有拥有了强烈的责任意识，才能够出色地完成工作任务，有更好的个人发展；对于企业和团队来讲，如果不能够自觉的承担起对股东、对社会、对员工的责任，就很难实现稳定协调健康发展。然后是积极的构建起企业责任文化体系。

二、“沟通”融入团队管理，增强凝聚力

沟通是企业文化的重要组成部分，将沟通融入到团队管理中，能够有效的增强企业的凝聚力。企业在发展的过程中内部必然会遇到许多的问题，只有加强沟通才能够更好的解决内部问题。解决了沟通问题，才能够使得团队更加的和谐，更好的为企业的发展作出贡献。沟通是一种机会，即是给别人的机会，也是给自己的机会。对于公司和团队而言，就给了企业和团队一个解决问题的机会。沟通是一种双向互动。沟通过程中不仅仅是要将自己的观点陈述出来，还需要去聆听他人的立场和、意见和需求。沟通是企业文化的建设需要，通过企业文化的建设来树立起全员沟通理念，为人人沟通、时时沟通、事事沟通创造出良好的氛围，将管理沟通的有效性与企业文化直接相连。在团队内部建立起一个开放的沟通机制，管理者需要以身作则在企业内部构建起开放的、分享的企业文化。团队中必须要鼓励员工在工作的过程中积极的相互交流、协作，以此来强化成员的团队协作意识，促进相互之间的理解，改善人际关系。要加强沟通就必须要提高沟通自身的沟通技能。首先，沟通者需要具备良好的沟通心态，沟通的过程中牢记“五心”沟通，即平等的心、欣赏的心、包容的心、合作的心、分享的心。平等的心指的是沟通的过程中，需要时刻保持平等的心态。沟通中的上位者（管理者）需要适当的放低姿态，这样能够更好的听取别人的意见和建议，同时也不会让他人产生出敬而远之之感。平等谦和能够帮助管理者赢取更多的信任和尊重。普通员工则在沟通的过程中则不能够认为自己低人一等，要该质疑就质疑，自信、自尊，往往会赢来更多赏识和掌声。欣赏的心指的是要用欣赏的眼光来对对待他人，善于发现他人的闪光之处，需要在工作中不断的表达自己的赏识，使得他人能够得到更多的鼓舞与激励，增进彼此之间的感情。包容的心指的是要能够在沟通的过程能够在对待对待异已之见，要能够做到心平气和地相互讨论，而不是横加指责、口诛笔伐。如果是横加指责、口诛笔伐，不仅交流不能顺利进行，反而还会加深彼此之间的矛盾，不利于企业的发展。所谓合作的心，指的是在团队目标的实现要依靠每一位员工，在遇到问题时应该主动的去沟通，大家一起度过难关。分享的心则是要学会与他人分享知识、信息、体验与感悟。其次，必须要学会倾听，倾听能够使得沟通更加的全面和深入，倾听不仅仅需要用耳，还需要用心。管理者用心的去倾听将能够使得员工感觉到上级的关心，进而增强企业的凝聚力。

三、“包容”融入团队管理，为企业的发展提供动力

“包容”的企业文化能够博采众家之长，为企业融入更多新鲜元素，为企业的发展提供动力，从整个企业文化来讲，包容就是每一个子公司、下属企业都能够有自己不同的企业文化；从团队来讲，就是团队要有“包容性”，团队具有积极接收各种新事物的能力，团队中的每一个人都需要有一颗包容的心。包容融入到团队管理中，就要求团队中的每一个人都要学会换位思考。工作的过程中，很多人都喜欢对他人的工作进行品头论足，总是对他人的成绩嗤之以鼻，不以为然，但是对于别人的过错却是非常苛求。这种想法与做法是错误的，十分不利于团队的和谐。在团队中，不管是管理者还是普通员工都应该学会换位思考，思考别人的困难之处，思考如果自己处于对方的情况下又该如何想，多进行换位思考更加有助于团队之间的和谐。团队的包容需要相互之间的信任。一个团队之内每个成员对团队内的其他成员的品行和能力都要确信无疑，并且能够遵守承诺。要明白的是，高薪虽然能够招来人才，但不一定能够留住人才，如果感受不到来自于团队、企业的信任，那么就会使得他们产生出离开团队、企业的想法。同时包容的团队，并不是指的团队能够包容那些故意损害团队利益的成员。团队只有包容才能够有前进的动力，才能够推动企业更好的发展。

齐家文化论文范文第5篇

一、加强目标成本管理的基本思路

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。

目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。

在建立这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。

二、目标成本的测算和下达

目标成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，公司对项目提供的实物量进行抽样核对，公司目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由公司下达给工经部，由工经部下达给项目部。

为统一图纸实物量计算规则，公司颁布了操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分为12个责任区域，即：大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他（主要指总体部分中或其他实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本）。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。

三、目标成本的反映和控制

目标成本落实后，相关项目部要按公司规定的11个责任区域要求，将目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按公司规定的要求实施，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单明确责任传递的方法。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。

成本责任区域责任分配表

项目部收到目标成本任务后，按设定的成本责任区域，对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系作了调整，通过台帐、报表等管理工具的重新设定，从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，以保证目标成本管理的有效推进。

四、目标成本的分析和评估

公司、工经部、项目部通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。

1.凡新开工程均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度，未经效益评估和考核的项目管理部，除核发规定的责任预发工资外，不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言，当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束（包括工程竣工）后1个月内，公司、工经部相关部门应对项目管理部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的考核。

2.效益评估和考核的主要依据是：（1）公司和工经部下达的目标成本；（2）项目管理部的各类基础管理资料（主要指台帐、报表、凭证）；（3）公司、工经部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论。

3.效益评估的目的是对项目管理部前一施工阶段目标成本控制情况作一评价，以分析项目管理部对公司、工经部下达的目标成本完成情况及水准，为项目管理部的分阶段考核提供完整、真实、可靠的依据。

4.业绩评估的工作步骤如下：

⑴当项目管理部分阶段施工或合同标的规定的工程内容结束后两周内，由项目经理牵头，组织项目管理部相关人员填写《XX项目部XX阶段业绩评估表》，报工经部。

⑵工经部在收到项目管理部“评估表”的一周内应对该项目的目标成本完成情况作出评价，且评价人应在“评估表”上签字。工经部评估结束后应立即将“评估表”送公司。

⑶公司在收到工经部初审的“评估表”后的两周内，组织公司相关部门对项目管理部目标成本完成情况进行复审并形成最终评估意见及考核意见送公司经理室。考核意见经公司经理室批准后作为对项目管理部阶段兑现的主要依据。

5.对项目管理部的考核

⑴公司对所属项目管理部的考核，实行目标责任管理考核。当项目管理部实现了公司和工经部下达的成本目标和其他经营管理目标，或在公司和工经部的过程检查中确认成本处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在目标成本下有降本事实的给予超利奖励。

⑵对各项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分目标责任考核和盈利评估（审计）两个方面，目标责任考核主要考核对公司、工经部下达目标的达成程度和运作质量，盈利评估（审计）主要指在公司下达的目标成本下，是否有降本事实，对实现的目标成本下的降本，原则上按4：6分成，即公司（工经部）提取超利部分的40%，项目管理部提取超利部分的60%。

⑶项目管理部的收入构成：

①项目管理部收入=核定的责任预发+审定的超利奖励

②超利奖励=（目标成本-实际成本）*分成系数③超利兑现=超利奖励*项目资金到位率

④项目经理超利分成奖励=项目部超利兑现数*8%

⑤项目部其他人员超利分成奖励=项目经理提出的分配预算（额度按考核结果明确后的兑现数）

⑥考虑到工程施工的特殊性，对项目部在施工过程中运用索赔等方式产生的经营利润，在项目部完成公司下达的利费目标前提下有超利费事实的，该部分经营利润同样予以分成。

⑷考虑到工程项目施工的连续性和完整性，一般情况下，基础阶段兑现该阶段超利兑现数的30%，结构、粉刷阶段兑现50%，竣工收尾阶段经清核后兑现应奖励的余额。