税务预算管理

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税务预算管理范文第1篇

关键词：医院；财务；预算

随着我国社会主义市场经济的快速发展，医院在医疗市场的竞争也愈激烈，在经营过程中的不确定因素也越来越多，客观条件需求医院施行财务预算管理，推行预算管理对提高医院财务管理水平，提高医院经济效益有着积极的作用。

一个医院要想立足医疗市场和不断发展，就要做好医院的财务管预算理工作。要做好医院的财务预算管理工作，不仅需要明确医院财务预算的原则和作用，还需要理清财务预算中出现的问题和对策等，去提高医院的财务管理水平。因此，要想为医院创造更高的效益价值，就需要全面提升医院财务预算的综合能力。

一、医院财务预算的原则和作用

医院财务预算是医院对本年度医院财务收支规模和结构所作的计划标准，是计划本年度医院在各项事业发展在财务收支上的直接反映，是医院开展各项财务工作的基本依据。医院财务预算一般由收入预算和支出预算两部分组成。支出预算一般由药品支出预算、财政专项支出和其他支出预算等。收入预算一般由医疗收入预算、上级补助收入预算、药品收入预算和其他收入预算等。

古人云：“凡事预则立，不预则废”。医院要想在激烈的医疗竞争中生存和更好的发展，就必须制定好各时期的财务预算目标；医院为了实现这个目标，就必须研究实现目标的途径和方法，就要发挥财务预算的作用。

1.施行财务预算可以增强医院内部各部门之间的沟通和交流

由于财务计划预算的实施和执行，使得医院内部各个部门之间的联系更加密切，不仅要考虑本部门的财务目标，还要考虑与其他部门的关系。预算使得每个部门明确了自己的目标，有利于各部门之间的相互交流和沟通，大大提高了医院的工作效率。

2.施行财务预算可以改善医院的不好经营状况

医院施行财务预算，无论是医院的本年度财务预算，还是各部门的财务预算，其主要的价值标准都是用金钱数量来衡量指标，增强了预算的可比性，有利于各部门、各环节预算的联接，形成全面联系的局面。许多潜在的不好现象能尽早的事先预见，从而防患于未然，能帮助医院改善未来的不好经营状况，防止医院经营风险的发生。

3.防范或控制医院财务风险的发生

财务风险在市场经济中是客观存在的经济现象，它是企业或医院等单位在生产经营过程中的财务活动所带来的风险。医院财务风险就是医院财务管理在财务关系过程中由于管理不好等原因造成财务收益出现异常而造成的经济损失。医院财务实际收入与预期收入偏差越大，财务风险也越大。因此，医院施行财务预算，可过早采取科学的方式和有效措施来防范或控制财务风险的发生。

医院依据国家医疗法规根据自身情况制定切实可行的财务原则，对于提升医院资源配置、风险防范和效益都具有明显的指导作用；对于医院改进经营管理，树立良好的经济效益理念，具有一定的现实意义。

二、医院财务预算中存在的问题和对策

财务预算是医院经营管理的一种方法和工具，不是万能药，也不可能预见实际中出现的所有问题，必须与其他管理方法和手段相结合，才能及时解决预算中存在的问题，使预算发挥出更好的作用。

由于受传统财务体制的影响，普遍存在着财务预算管理制度薄弱，对预算的执行、控制和评价不尽科学、预算监督与考核软化、财务信息平台不完善等，使财务预算工作在实际中得不到应有的保证。医院财务管理者应从实际出发，审时度势的制定适合自身特点的科学合理的全面财务预算体系，明确各级人员和各部门人员的职责，采用科学合理的财务预算制度、依托信息化手段等，不断提升医院财务经济管理水平，增强医院在市场中的竞争力。

财务管理人员是医院财务管理活动的重要主体。财务管理人员要具备丰富的专业知识和良好的沟通协调能力，才能及时发现财务预算中存在的问题并能提出良好的解决办法。由于长期以来人们将医院财务管理定位在单一的会计预算上，造成目前医院财务人员的综合素质普遍偏低，不能创新财务管理方法和管理手段，严重制约医院财务管理向更好的方向发展。医院财务管理人员一方面要增强创新意思，更新专业知识，不断完善丰富自我；另一方面要正视自身现存的缺陷，敢于直面挑战，苦练过硬本领，不断提高自己的实际工作能力。

三、如何提高医院财务预算管理水平

医院财务预算管理水平的好坏直接影响医院的收入效益，因此，财务预算管理处于医院管理的核心地位，这无疑给医院的财务管理者提出了更高的要求。在这种情况下，医院采取有效措施提高自己的强财务预算管理水平，对促进自身的健康持续发展尤其重要。

1.要强化医院财务预算管理

伴随着医疗体制改革的不断深入，社会资本进入医疗市场的机会也给医院的发展带了新的机遇和挑战，医院要在市场竞争中做好财务经营管理，就要加强医院的财务管理，从而提高医院的财务预算管理水平。

2.要创新财务预算管理方法和手段

财务预算管理水平的高低直接制约着医院的生存和发展，甚至壮大。从现在一些医院看，其财务预算管理的方法手段还是沿用老的办法，在财务预算和核算方面，没有积极有效地发挥财务预算的作用，没有使财预算在防范财务风险、控制医院成本和提高医院效益等方面的优势显现出来。医院财务预算管理水平落后于医院财务发展的需求，会严阻碍医院的生存和发展。抓好财务动态管理财务动态管理是一个全新的财务管理模式，是对旧的财务管理模式的突破。动态财务管理的内容、范围及方法包括：加强资产管理，确保资产保值、增值。资产管理，包括固定资产、流动资产、无形资产和递延资产，主要有医疗设备、药品、库存物资、债权和银行存款，在管理中实行专业管理和群众管理相结合的原则，使管钱的管物，同时管物的也管钱，建立一套行之有效的管理制度。现医院存货资金闲置现象较为普遍，许多医院一方面资金不足，另一方面存货中又有不少多年不用的材料与设备占用了大量资金，如何把这部分呆滞资金灵活运用起来是医院需要解决的重要问题。每个年度，财务部门应和物资设备管理部门共同调查摸底，提出积压清单，明确处理积压物资的意见和审批手续，办理报废手续或变卖为货币资金。对库存物资，财务部门可采取下达库存资金定额，对超过或降低库存资金定额部分按银行同期利率奖罚，对闲置不用的设备应提出处理意见，加速医院资金周转，使闲置的设备给医院带来新的效益。

税务预算管理范文第2篇

摘 要 全面而翔实的财务预算管理能够为企业确立经营目标提供科学可行的依据，并可以将经营目标、具体工作计划，部门责任落实细化到位。笔者在广泛的研究以及实践的基础上得出全面预算管理水平是一张晴雨表，它如实反映了企业的发展、成败。之于我国的水泥企业而言，全面的财务预算管理能够促使企业进一步强化内部控制，提高生产经营效益，进而全面提升企业的品牌形象和凝聚力。本文作者厚积薄发多年的财务管理经验，探讨了水泥企业全面财务预算管理的作用及不足之处，从而未雨绸缪、曲突徙薪地针对预防水泥企业发展障碍和隐患提出了防患于未然的建设性建议，更好的促进了水泥企业的健康发展。

关键词 水泥企业 全面财务预算 分析研究

我们知道，全面的财务预算管理能够将企业的财务、营销、投资等环节的工作紧密联合成为一体。从水泥企业的角度来看，全面财务预算管理从绩效考核、风险控制、战略管理等诸方面体现出其不可替代的重要性。水泥企业要想真正实现内部的合作交流，就必须实行全面的财务预算管理，藉此达到企业健康良性可持续发展的目标和宏图。

一、我国水泥企业全面财务预算管理的现状及存在的弊端

（一）我国水泥企业全面预算管理的现状

业内人士均知，水泥行业显著的特点是固定资产的投资比较大，在经营过程中必须重视周转资金的充足与否。而依赖于其经营规模获取收益的实质下，水泥企业经营过程中周转资金不足在很大程度上拖累、影响了企业正常的生产经营活动。同时，水泥企业在经营过程中时常会面临到期资金无法及时回收，大量存在着较为严重的外债不能够及时收回的问题的困扰。而这些正是财务预算管理不足的表现。

（二）全面预算管理的作用

从水泥企业的角度来分析，全面预算管理的作用主要有三个：

第一，有利于企业进行战略管理。全面预算管理有利于推动水泥企业内部各部门之间的实质性合作交流，有利于减少内部各部门之间存在的矛盾。同时，全面预算管理下，水泥企业的高层管理者可以实现对企业的生产经营环节的调节，明确各部门的分工，充分调动各部门的工作积极性，从而最终有利于企业实现整体的战略目标。

第二，有利于进行绩效考核。水泥企业在制定发展计划时采用的方式是货币化及数量化的指标，因此，在水泥企业内部的各部门在制定职工绩效评价标准时可以以预算指标为基础，对职工进行量化考核。这样不仅有利于激励职工也有利于从量的方面控制员工的不良行为，从而为各部门正常工作的展开提供依据。

第三，有利于控制风险。水泥企业通过进行全面预算管理，实现对总体工作的计划、控制和实施，从而将企业的财务风险控制到最低。企业通过全面预算管理督促内部各部门及时制定具备可行性的计划，降低企业盲目生产的风险。应当注意的是，在实际工作中，水泥企业在进行预算的编制和执行过程中应当确保与企业整体的发展目标相统一。

（二）水泥企业全面财务预算管理中常见的问题

通俗来讲财务预算主要包括销售、生产、人力、费用等各项财务预算，财务工作者通常按照会计核算方法将其编制成财务预算报告，并列示对财务预算报表具有辅助说明作用的信息，经企业领导班子签署后下发各责任部门实施。当前，财务预算编制大体分为五种1、销售财务预算编制。2、生产计划编制。3、材料成本财务预算编制。4、人力成本财务预算编制。5、各项费用财务预算编制。

在传统计划经济体制影响下，我国许多水泥企业从未真正具备过全面的财务预算管理工作，仅仅限于粗略的事前预计，事后亡羊补牢式的补救，缺乏科学性、统一性。随着经济日新月异的大发展时期的到来，全面财务预算管理亟需改进的迫切需要，部分水泥企业才逐步认识到其重要性，开始重视这方面的工作。目前，依然有些水泥企业尚未建立健全科学合理而全面的财务预算管理机制，片面的重视生产销售而轻视财务管理的现象仍然比较普遍，如果财务预算管理的作用不能够正常发挥就等会形同虚设、等同于没有设置。

二、水泥企业实施全面财务预算管理的措施以及步骤

（一）设计全面的而翔实的财务预算管理模式

水泥企业务必要认识到全面财务预算管理之于企业发展不可或缺的重要性。

1.企业在财务预算管理中须明确的落实产权、责权，将规范企业的管理体制和管理结构工作视为重中之重。理应采取的具体步骤为：首先水泥企业要在内部实行从上到下、由里到外的体制改革，干部职工及各部门之间的责权要做到清楚划分、泾渭分明，同时进一步加强科学管理、全面贯彻、认真执行财务预算管理章程，全面的协调好从财务预算决策到财务预算结果的整个过程。其次，理应深谙他山之石可以攻玉的道理，要广泛的吸收兄弟单位成功的财务管理经验，来弥补本企业之不足。

2.水泥企业的全面财务预算管理离不开有效的信息支持。企业全面管理的信息支持需要企业财务信息及非财务信息的同时，还需要具有前瞻性的反馈信息，做到信息具有及时性和便捷性。企业要责成专人及时的收集各种相关信息，建立健全全面而具体的财务预算管理预警机制，如财务预算外事项预警、财务预算内事项预警等等，通过财务预算管理预警机制的建立健全并发挥作用，做到裒多益寡，努力减少不良事件对于企业财务预算的负面的消极影响。

3.水泥企业务必要从绩效考核评估的角度促进财务预算管理工作的顺利开展。在对企业内部的绩效考核进行制度设计时，财务预算管理体系的公益性、可行性、科学性等等综合因素是必须要通盘考虑在内的，既不要太过于松弛对财务预算的控制，也不要让管理者在执行财务预算时产生过大的压力。绩效考核评估的目的是襄助企业提高财务预算意识，促进企业的财务预算管理体系的完善健全。水泥企业的经营管理系统是比较复杂而系统的，如果只利用一些数据文章去进行全面财务预算，结果肯定会得不偿失、功败垂成。

（二）整合水泥企业的全面财务预算管理的纵深分析与通盘思考

1.建立全面财务预算管理的战略思路。水泥企业从市场发展战略的角度来建立水泥市场的战略优势。作为水泥企业内部管理控制方式的战略财务预算管理，更是企业战略管理建设中的重点，它具有帮助企业增强竞争思维的强大功能，能够促使高层管理者正确的把握行业发展动态，确立企业自身准确的发展目标，可以使企业在市场竞争中有效而自觉的规避风险，同时获得良好的发展机遇。有鉴于此，水泥企业必须要做好财务预算管理，将战略计划和企业财务预算程序有机而高效的结合起来，建立灵活的财务预算程序。水泥企业在确立好自身的战略发展方向和财务预算目标之后，要根据自身的实际情况，通过财务预算目标的改善以及健全来实现正确的长期战略发展目标。

2.重视财务预算编制、设立财务预算管理委员会。设立财务预算管理委员会是水泥企业的当务之急，水泥企业的财务预算管理委员会需要按照自身的长期战略目标，制定企业的中长期目标，然后审批和上报财务预算草案，只有经过企业当局批准才能列为正式的财务预算方案，财务预算决策机构有权对其修改、调整财务预算报告，通过验证其可行性、科学性、准确性之后，再进行批准、调整或者仲裁全面财务预算管理中存在的问题，最后是制定财务预算激励政策，提交决策机构批准。进一步完善财务预算假设条件、财务预算附注及重要经济指标列示，经过汇总财务预算报告最终提交企业决策机构审核。

3.做好财务预算目标的管理工作。在全面财务预算管理的工作进程中，最关键的是要充分认识到财务预算目标确定和分解的重要性。企业的经营管理重点大多都反映在财务预算目标中，这同时也体现了财务预算期间的财务情况。所以科学合理的财务预算目标关系到水泥企业全面财务预算管理的成败。水泥企业要通过确定财务预算指标体系、财务预算目标期望值、财务预算目标分解以及财务预算目标考核来确定和管理财务预算目标，只有做好了财务预算目标的管理工作，才能够盘活企业的活力，增强企业的生命力，促使企业健康良性的可持续发展。

三、结束语

一言以蔽之，当前，我国水泥企业全面的财务预算管理还缺乏深度和广度以及科技含量与科学性，尚未通过全面财务预算管理来实现企业管理资源的有效整合。基于此，水泥企业须结合自身的实际情况，建立健全科学的、合理的、全面的财务预算管理机制，藉此完善操作体系，提高企业管理水平，保证经营决策的顺利实施，促使企业健康良性的可持续发展，最终实现企业收益最大化。

参考文献：

[1]郑海英.全面财务预算管理及其在我国企业的应用研究.经济师.2013.2.

[2]何瑛.全面财务预算管理体系框架和主要功能.经济与管理研究.2012.9.

[3]董世利.试论提高全面财务预算管理的有效性.中国外资.2011（5）.

[4]王雍君.公共财务预算管理.经济科学出版社.2012.3.

税务预算管理范文第3篇

(一)医院内控环境薄弱，降低了内控制度执行力

医院内控环境是内部控制制度建立和执行的基础，但现在的卫生系统内控环境普遍薄弱，其最直接的表现就是内控制度缺乏执行力，甚至形同虚设。一套完整严密的内部控制制度，涉及到医院的各个部门和科室，只有全院上下统一认识，才能保证内部控制行之有效，维护内部控制制度的约束力、提高内部控制的执行力。

(二)医院内控执行成本增加，制约了内控制度的发展

内部控制系统要正常运行，需建立严密的控制程序，而每一个程序的执行都需要付出一定的执行成本。一方面，内部控制系统设置了几个关键控制点，运行的效果可能就好，控制目的就容易达到，但增加了执行成本；另一方面，单位内部审计人员为了追求成本最小化，造成内部控制系统设置的关键环节得不到有效执行，使健全的内控制度沦为摆设，制约了内部控制制度的发展。

(三)医院内控制度的外部监督和惩治不力，破坏内控制度效力

内部控制制度的建立，要求医院的所有人都必须遵守，如打破制度的制衡关系，控制制度也就失效。但违背制度的，通常是单位最高决策者或直接参与经济核算的人员。这种控制制度的失效，如果没有得到有效的制止或制裁，必然使例外事件变成惯例，导致内部控制制度体系崩溃。许多医院有内部控制制度，却在实际操纵中没有很好地贯彻执行，造成制度落而不实、有章不循。

(日)医院相关人员素质不高，阻碍内控制度的建设

内控制度系统的运行需要人来实现，因而内审人员的水平以及执行人员职业素质的高低，都会影响实施效果。有相当一部分医院的内审人员没有专业文凭和专业职称，不懂必备的会计理论知识，内审人员综合素质偏低，还有些医院的内审人员参加学习培训的机会很少，不学习、不交流，内控制度松懈，职责操作意识不强，业务不精通，工作中缺乏主动性，思想上缺乏责任性，更谈不上内控制度的实行。同时，面对新情况和新问题，内控制度系统和相关制度没有适时做出应有的补充和调整，缺乏科学的管理控制方法，也给实行内控制度带来了影响。

(五)医院相关部门不配合，限制内控制度的推行

实施内部控制不仅需要财务部门组织牵头，也需要其他各个部门的积极配合和参与。内部控制制度的实施，意味着工作要求更加严格，作业流程更加规范，这无形中增加了各部门的工作量和工作难度，很容易引起参与人员的反感和抵制，导致内控制度推行困难。

二、医院全面预算管理中内部控制的关键点

内部控制有多个控制方法，具体包括不相容职务相互分离、授权方批准、会计系统控制、预算控制、财产保全、风险控制、内部报告控制等。其中，预算控制可以从源头上保证财务内部控制的落实。加强财务内部控制必须建立全面预算制度，结合单位的资金能力，分清业务的不同性质，按轻重缓急统筹安排、合理使用各项资金，保障日常工作和业务工作的顺利进行，提高单位的工作效率，推动医院整体工作的健康协调发展。

(一)医院全院上下高度重视，建立良好的内控环境

预算管理体系是涉及医院各个组织层次的制度安排，其顺利运行需要医院全体职工的统一认识和密切配合，从而加强内控环境建设。首先，预算管理委员会高度重视。预算管理委员会结合医院战略规划设定预算目标应充分考虑医院所面临的内外部环境。预算管理的过程要求具有权威性的领导层来加以促进和推动，各业务部门、管理部门领导或负责人也要认识到该项工作的重要性，根据医院的实际情况，成立医院预算委员会。其次，预算管理要求各部门的密切配合。

(二)预算管理委员会合理分配预算权限，加强内控力度

如何保证全面预算在实际经营过程中被有效执行，需要医院有明确、科学的授权体系和执行流程。要建立完整的授权制度。对授权内容进行细化和量化，授权范围要适度。授权范围过大会使领导失去对重要业务的控制；授权范围太小会不利于发挥工作人员的积极性。全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了医院经营的全部，通过架构全面预算管理授权体系，使内部控制发挥最大效能。预算管理的授权体系中包括三部分一预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权，围绕这三个部分可以架构医院全面预算管理体系。

(三)预算管理办公室严格管理收支情况。控制内控成本增加

在预算执行过程中，预算管理办公室应切实加强对医院预算执行的监督，尤其要对每笔经济业务在财务层面进行管理。在财务层面上，不但要核对科室总的费用是否超标，而且要对费用的合理与否加以管理。同时，要对自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标，既要定量考核设备购置为医院带来经济效益，如投资收益率、净现值等，也要定性评价设备购置为医院带来的社会效益，如满足保健任务需要、区域病患需求等。

(四)预算管理办公室有效考核监督预算执行情况。提升内控惩治力度

预算管理办公室的预算管理考核是全面预算管理重要的事后监督环节，通过绩效分析能得出执行过程中的优缺点，为下一阶段的管理提供有效数据。在每月会计核算完成之后，将执行数据导人预算管理软件，监控数据执行状况，分析成本消耗原因，对成本超额原因进行分析，查出问题数据后，结合成本核算深入分析产生原因，给出相关职能部门合理化建议，以便对下一阶段进行更为合理的成本控制。

当然，预算考核不能只片面地停留在经济指标层面上，还要考虑非经济指标，如人才培养、科技进步、新业务和新技术的开展、设备使用率等关系到医院长远发展的指标，这样就需要引进“平衡计分卡”理念，建立科学的业绩考评系统，从财务指标、患者指标、科室发展、人员成长四个方面来构建该系统。在分析考核时，要剔出那些不可控的指标。在奖惩方式中，要把物质奖励和精神奖励结合起来，从而使内部控制的影响更加广泛。

(五)医院亟待提高参与预算管理人员的职业素质，夯实内控实施基础

税务预算管理范文第4篇

关键词：全面预算管理 医院财务 内部控制 对策

内部控制制度贯穿于医院各部门和各科室，只有全院做到统一认识，才能促进内部控制及时有效的运行，发挥内部控制制度的约束力，达到内部控制的执行要求。而全面预算对医院发展具有重要的推动作用，医院要想实现预期的经济效益，就必须做好全面预算管理工作。

一、加强医院全面预算管理工作

（一）设置完善的预算管理组织机构

全面预算管理组织机构是医院预算控制的前提保障。医院应根据自身实况，构建相应的预算管理决策层，医院负责人担任领导一职，内部成员由各部门分管领导和有关职能部门的负责人共同组成，建立并落实完善的集体决策机制。同时预算组织还涉及预算管理和预算执行两大部分。其中，预算管理组织又涵盖了预算管理委员会、专门的预算管理机构、预算人员等，主要任务是对预算进行编汇、报批、协调、改进等。预算执行组织是预算执行过程中的责任部门，医院内部预算执行组织包括各科室、分管部门、后勤班组。

预算管理机构的职责任务是：设置年度预算管理细则；编汇年度全面预算（草案），并按照批复的预算下发分配指标；认真管控、记录预算履行过程；明确合理的预算分配定额，确立调整预算的有利建议。为了提高预算编汇的效率及其质量，全部参与预算编汇的责任部门预算员，主要职责是进行所在责任部门预算的编汇和报送事项。

医院全面预算内容体系涵盖责任预算（涉及医院业务量、医院业务的收入支出、医院设备购置等环节），院级预算（涉及医院业务收入、人员费用、材料采购、药品采购、网络信息建设等环节），医院总预算（涉及收支结余表、现金流量表、资产负债表等环节）。

（二）科学编制预算，提高预算管理水平

全面预算编制是医院管理的基础工作，同时还是控制医院日常经济运营工作的前提保障。全面预算的编制主要是层层分解医院总目标，并将分解后的小目标落实到各机构和各科室中，严格按照“谁承担谁负责”的原则构建专门的责任中心，明确医院各部门、各单位应承担的具体目标和责任，将全面预算对医院经营工作的事先预测作用淋漓尽致发挥，从而保证医院整体管理效率及管理水平。

二、建立问责制，强化内部审计监督

（一）构建内部控制制度问责制

首先是推行异体问责制；和医院所有经济业务保持联系的人员有经办者、审核人员、审批人员、检察人员、监督人员等。这些人员具有经办权；审核、审批权；检查、监督权，各自管理的工作是相互独立，相互制衡的，充分体现了内部控制中的岗位分离、权力制约的要求。针对医院经费审批管理详细划分了经费审批与稽核权限。构建专门的监督检查小组，成员由审计机构、财务机构、纪检机构共同组成，主要监督检查医院内部控制制度的实际执行情况，从而确立财务部门实际应承担的监督检查工作。

其次是构建责任考核制度；严格考核重要控制环节工作人员的任务完成情况，并构建支出审批责任追究制度。医院各机构必须加强管控经费支出环节，明确支出款项的可靠性以及与相关法规的适应性。对于缺乏合理性的计划，应追究申请机构的责任；对于不合理的采购，应追究采购机构的责任；对于不合理的管理，应追究利用机构的责任；对于不合理的审批，应追究审批者的责任；对于手续不齐全但准许支出报销方面的，应追究财务机构的责任。

（二）构建人员素质控制机制

人员素质控制机制主要是对人员的素质进行有效控制，通常是控制人员的政治素质和业务素质。对于现代医院而言，要想实现《内部会计控制规范》的目标要求，一批高素质的会计人员不可少。对会计人员进行业务素质控制过程中，医院应以岗前培训和在岗有针对性培训为基础构建完善的再教育制度，这样就能够提高会计工作的规范性与准确性；严格考核业绩情况，凡是工作不认真的都要及时更换掉。此外，还要加强会计人员的思想品德教育，认真考评其思想操守，从而培养一批政治素质过硬、业务能力强的会计队伍。

（三）全面体现内部审计监督作用

首先，加强内部控制机制的监督检查；医院管理人员应经常性的检查内部控制活动，对内部控制机制的实施过程进行细致监督和认真考评，并制定一套匹配的奖惩制度。其次，始终按照规章制度办事，做到奖惩分明；内部控制机制属于医院管理的前提部分，医院只有严格按照相关制度办事，做到奖惩分明，综合考核，才能实现内部控制机制的制度化、规范化。实际应对医院所有现行的内部控制制度进行检查，如对会计人员的检查，具体涉及：会计人员有无越权行为，会计工作效率与质量是否与相关要求相一致，财务会计报告是否是真实可靠的。最后，加强医院内部审计控制；当前，内部审计部门应充分发挥自身的独立性和权威性，通过医院管理层的指导，与有关部门的经济行为相脱离，加强经济活动的审核检查力度，全面评价和测试内部控制机制的作用及效果，并提出合理的完善意见或建议。总而言之，医院应注重内部控制监督检查工作，只有这样才能发挥查错纠弊的作用，保证医院管理者及时收集海量的完善信息，最终促进医院内部控制制度更好的发展。

三、结束语

综上所述可知，以全面预算管理为基础讨论了加强医院内部控制，对医院的持续健康发展具有现实意义。由于医院财务管理具有一定的复杂性，这就要求医院有关部门和医疗人员积极探索医院发展过程中的薄弱环节，同时医院有关部门与医疗人员应共同配合协作，结合医院现实状况，尽快构建完善的全面预算管理系统，从而加强医院财务内部控制，提高全面预算管理水平，增强医院核心竞争力，推动医院朝着更深层次方面健康的发展。

参考文献：

[1]李俊杰.建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展[J].会计之友，2011（1）：102-104

[2]陈权林.加强医院内部控制的有效途径――全面预算管理[J].会计之友（中旬刊），2009年10期

[3]巨创波.提升全面预算管理 强化医院内部控制[J].西部财会，2011年12期

税务预算管理范文第5篇

关键词：物流园区 全面预算管理

在改革开放体制的不断发展与深入下，开发区的建设与发展成为了各级政府提高该地区综合竞争实力、拉动经济增长的一种重要形式。园区财政局兼具上级财政派出机构和园区内设机构的双重管理体制，财税预算收入的完成和项目建设支出预算管理执行中存在一定困难，这些实际存在的问题也是我们财政人需要进一步思考、认识与解决的问题。

一、现阶段国内物流园区全面预算管理的执行现状

全面预算管理即是通过预算对组织经营目标（主要是利润）予以确定、监控的系统，包括预算的编制、执行、计量、分析、反馈、奖惩、审计和技术支持。全面预算管理，是资金预算的进一步延伸，与成本费用预算和资金预算作用相比，全面预算管理更有利于降低成本、提高资金使用效率。

目前，全面预算管理在物流园区的运用成效并不理想。相对于传统预算管理模式，全面预算管理能够有效的弥补其中的缺陷，我国从2000年逐步推行了政府收支分类、部门预算及收支两条线等方面的改革，促进了全面预算管理的制度化、规范化与科学化。但在物流园区的预算管理执行中却诸多“水土不服”：如预算编制较粗达不到精细化管理；执行绩效低下，执行不彻底或执行困难；园区项目缺少持续有效监督等问题。这都对物流园区的全面预算管理提出了考验，笔者拟就本单位财政财务预算管理执行中所遇到的问题进行浅析和探讨。

二、长沙金霞开发区实行全面预算的基本情况

（一）金霞经济开发区基本概况

金霞经济开发区位于湖南省会长沙城北部，成立于1992年，是经国务院批准的湖南省首批重点开发区，也是湖南省唯一的综合性现代物流园区。开发区规划总面积为80平方公里，含金霞、沙坪、鹅秀、高岭、青竹湖五个组团。其中，以金霞组团为核心区，主要布局物流服务设施，包括：长沙港、长沙火车货运站等省、市重要的交通枢纽设施；同时与鹅秀、沙坪、青竹湖和高岭组团进行商贸地产、出口加工、大运量工业、高新技术、物流装备制造、以及服务外包等产业的发展。目前园区共拥有五大物流平台：即长沙海关金霞办事处、长沙港、长沙铁路货运站、金霞保税物流中心、联运物流中心。

“十一五”期间，金霞园区经济提速，跨越发展，完成社会固定资产投资135.58亿元，年均增长在54.7%；物流货物吞吐量达1432万吨，年均增长72.1%；2010年实现财政总收入6.54亿元，与预算基期2006年相比（不足0.4亿元）大幅上升。先后获批“中国物流实验基地”、“中国物流学会产学研基地”，并荣膺“湖南十大最具投资价值产业园区”与“中国物流示范基地”。“十二五”时期，园区将“提升综合实力、争创国家园区”作为奋斗目标，新建市政道路59条，里程总计85公里，完成投资68亿元，新增城区面积35平方公里，由此城北发展空间得到了大幅度的扩展，园区的区域价值明显提升。

（二）园区近年财政预算管理的基本情况

近三年，是园区从“建设园区”到“经营园区”战略转型的关键时期。自此，园区为实现财政预算资金的有效分配、执行与监督，确保财政收支平衡，根据国家《预算法》要求，结合园区具体情况将预算分为了两个部分，即园区管委会财政基本收支预算与平台公司及各建设指挥部资金计划。对管委会年度财政收支、公司指挥部资金收付实行年初全面预算、季度分项分析、年中稍作微调、年终绩效考核的严格控制管理。

三、当前园区全面预算执行中所面临的困难

（一）收入任务执行中的困难

1、园区定位性质造成税源及财税收入不成正比

金霞经济开发区定位为物流园区，由于区域内占据园区很大面积的基础配套服务项目和部分物流项目都是国家减免税收或税收直接上缴中央国库的单位，如园区的粮食物流项目：湖南粮食集团、金霞粮食产业有限公司等占地面积近两平方公里，但这都是国家免税单位；再者，长沙港等项目，由于货物吞吐量不大，对园区的税赋贡献极低；另外，像长沙海关金霞办事处、长沙铁路货运站、即使在提升园区的品质方面具有很大贡献，但每年的海关关税和铁路货运都是中央级税收，对园区总量税收统计方面都起不到任何作用。所以，物流园区的定位决定了金霞占地较大、但税源及财税收入却不能与之成正比的现状。

2、国家及地方政府税收政策变化影响了园区收入完成

近几年，国家及省市几次税务政策调整，对园区收入的冲击相当大。首先，是国家的“营改增”税收政策调整，然后省、市这几年也相继对税收范围进行了调整。调整后对园区的根本影响就是园区所享的地税收入――营业税的税基大幅减少，而园区税收主要来源在于营业税。尽管各级地方政府在税务政策调整时设立了一个前提就是：保基数。保基数对于已经进入平稳发展的地区还是提供了收入保障。但对于近年飞速发展、优质入园项目遍地开花的园区在财税收入上实际是得不偿失。

3、园区地域涵盖面广影响了财税收入分享财力

园区规划总面积80平方公里，涵盖范围宽广。涉及征收管理的国、地税务局、科室、所等多达九个，存在“多头管理“的现象。日常税收征管中，往往主观地认为进驻园区的大型企业具有健全、规范的财务系统和较强的依法纳税意识而基本执行无异议审核；目前，纳税人自行网上申报纳税，对落地园区的大型企业缺乏业务辅导与政策咨询，难免出现税收监控的漏洞；而园区有的企业征管单位是科室，而有的征管单位则是分局，此种情况对园区的统计和体制结算工作都造成了极大的不便，进而影响到园区实际的分享财力收入，对税收的征管效率与质量造成影响。

4、园区固有土地收益日渐缩水影响了园区整体收入

园区多年一直享受上级政府对园区制定的关于土地出让金、土地收益返还等优惠政策。随着2014年国务院出台的相关文件，对各级政府以前制定的优惠政策进行严格控制；加之受经济下行的大环境影响，投资商的投资信心、投资能力、投资扩张愿望都有所下降一些优势项目、重大项目无法顺利落地，致使园区土地收益空间越来越窄，对园区整体收入造成一定影响。

（二）支出完成执行中的困难

园区预算支出中的人员经费和日常办公经费支出，多年来都严格遵照预算制度执行，年度执行过程中不能随意增加经费支出。

而在实际的年度支出执行中，道路等基础设施项目资金是主要的困难。按现行的财税体制，区一级能够分享的税收财力占总税收比例为19%左右，而园区所能分享到的税收更少。加上园区内的工业物流用地出让地价极低，前期拆迁投入与基础配套设施的投入，园区盈利为零、甚至成本倒挂。而园区承担的没有纳入省、市各级财政预算支出的重点基础设施建设项目不少，园区要发展，基础必先行，这也就意味着园区不得不承担包括道路、特勤消防站、污水厂等基础配套设施建设等“事权”，但未获得任何相应的收入支撑。这种支出与收入上的不对称与不平衡对园区的项目支出预算管理造成了一系列影响。针对上述在全面预算管理执行中遇到的多种困难和问题，笔者认为可以从以下几方面进行规范和控制，完成年度预算目标，从而实现园区长远的战略规划。

四、完善园区全面预算管理的几点探讨

（一）明确全面预算管理的职责权限

2014年开始，金霞开发区已纳入市政府年度绩效考核体系。园区可以借此明确职责范围，具体到预算管理中可以考虑，凡未纳入市政府对考核园区范围又无上级财力支撑保障也不是园区重点建设的项目，不安排年度财政预算资金。

（二）进一步完善园区全面预算管理

严格落实全面预算管理的完整性、科学性、执行力，兼顾绩效管理原则，对项目支出管理做到保证重点、统筹兼顾、提高资金利用率。

（三）强化园区预算执行和监管力度

依法组织收入，确保收支平衡。预算收支应严格按照年度批复文件的方案执行。加强对园区全面预算执行的监管，上级财政部门对园区全面预算的执行进行监督检查；审计部门对园区的预算执行情况、建设项目的预、决算进行审计监督。

（四）优化征管大环境提升服务品质

2015年下半年，长沙市工商、国、地税务局都将陆续在长沙金霞经济开发区设立工商、税务分局，这对全面提升园区税务服务质量和征管效率是具有划时代意义的大事。园区从此可以摆脱“多头管理”造成的诸多不便和弊端，并全面有效地为落地的企业开展税务服务工作，培植长效税源，为园区引入更多的绵延不绝的源头活水。

参考文献：

[1]于增彪.全面预算管理：从概念说起[J].财务与会计，2007，（2）：56-57

[2]李魏晏子.全力打造园区开发企业战略财务预算模型[J].上海国资，2011，（6）：82-83